資生堂の管理職候補の女性が、魚谷社長にぶつけた「本音」　ダイバーシティ推進を阻む、「リーダー」に対する思い込み

経営トップが語る「ダイバーシティ＆インクルージョン」

浜田敬子氏（以下、浜田）：ここからのセッションは、「ダイバーシティ＆インクルージョン〜ジェンダーギャップを乗り越えるために必要なこと〜」と題してお送りします。まずご登壇者の方をご紹介します。資生堂株式会社 代表　取締役社長 兼 CEO、魚谷雅彦さんです。どうぞよろしくお願いします。

魚谷雅彦氏（以下、魚谷）：よろしくお願いします。

浜田：株式会社プロノバ代表取締役社長、株式会社ユーグレナCHRO岡島悦子さんです。よろしくお願いします。

岡島悦子氏（以下、岡島）：よろしくお願いいたします。

浜田：日本IBM株式会社取締役副社長、福地敏行さんです。よろしくお願いします。

福地敏行氏（以下、福地）：みなさん、こんにちは福地です。どうぞよろしくお願いします。

浜田：私はモデレーターをさせていただきます、ジャーナリストの浜田と申します。どうぞよろしくお願いいたします。先ほどご紹介もありましたけれども、みなさんからのご質問になるべく多く答えていただきたいと思います。チャットにご質問をいただけましたら後で拾うようにいたしますので、どんどん質問をいただければと思います。

ではさっそく始めていきましょう。まず、もうみなさん有名な方ばかりなのでご存知だと思うんですけれども、自己紹介兼、簡単にジェンダーギャップを乗り越えるためにどんな取り組みをしてらっしゃるのか、ぜひ一言ずついただけたらと思います。魚谷さん、よろしくお願いします。

資生堂が取り組む、女性が「活躍できる場」づくり

魚谷：よろしくお願いします。ジェンダーギャップということなんですけど、まずダイバーシティ・多様性という視点で、僕は2014年に（社長に就任しましたが）、140年続いた（資生堂という）会社に外から社長が来るという、これも多様性と言えば多様性ですね。

僕の使命は非常に明確で、会社をグローバルに成長させていくことです。それを考えると、今日のテーマになっています「ジェンダー」のみならず、やはり「活躍できる場」をたくさん作っていくと、みんなでいろんなアイデアを出せるんですね。

例えばジェンダーという意味においては、資生堂は女性の管理職は他の企業より多かったですが、やはりそれでも20パーセント台でしたので、私は明快に、まず30パーセントを、そして次は40パーセントを目指そうと掲げました。クォーターのお話はいろいろありますけれど、とにかくトップが（女性管理職を）増やしていくという方向を示さなきゃだめだと。

それから管理職のみならず、経営層ですよね。役員にも女性をもっと増やしていくこと。そういったことを日本のみならず、海外も含めて宣言を明快にして、自分たちを追い込みました。そしてもちろん、言うだけではだめですので、さまざまなプログラムを開発してきました。

特に私自身が主体となって、「NEXT LEADERSHIP SESSION for WOMEN」というプログラムを4年ほど前に始めました。管理職を志す女性社員に集まってもらって、ほぼ1年近い時間をかけて、さまざまな議論をして成長してもらうようなプログラムを行いました。

また、人材育成では、タレントレビューを行い、例えば部長クラスだとしますと、自分のグループにどんな女性の人がいるのか、あるいは自分の後継者は誰にするのか、3人出してくださいと。その時に、必ず1人ないしは2人は女性の後継者を挙げること。

このようなかたちで意識を高めていき、そして実際にその数字を実現していくということをやってきました。後ほどまた詳しくお話ししたいと思います。

300社にダイバーシティ、エクイティ＆インクルージョンの研修を実施

浜田：ありがとうございます。では次に岡島さん。岡島さんはもちろんユーグレナでは取締役もやってらっしゃいます。他の会社では、社外取や研修もやってらっしゃる。いろんな企業で取り組みをやってらっしゃっていますので、そのへんも後で詳しくうかがいますが、簡単にご活動を教えてください。

岡島：ありがとうございます。プロノバ岡島です。よろしくお願いいたします。私はONE JAPANは2回目から毎回複数のパネルに登壇させていただいていて、大変今日も楽しみにしておりました。ありがとうございます。

私自身はプロノバという会社をやっています。経営の「プロの場」という意味で、主に大企業やスタートアップのサクセッションプランニング（後継者育成計画）のコンサルティングをさせていただいています。次の社長を10年から15年かけて育てるために、配置も含めたお手伝いを主にやらせていただいています。

その文脈の中で、やはり次のビジネスモデル、次のイノベーションを起こしていかなければいけない。そういうことを支えられる経営チームを作らなければいけないということもありまして。2010年ぐらいからおそらく300社ぐらいで、かなりハンズオンで、ダイバーシティ、エクイティ＆インクルージョンのプログラムをやらせていただいています。

主には、今日いらっしゃるような魚谷さんや福地さんレベルのトップの経営者のみなさまと、どう戦略人材としてダイバーシティインクルージョンをやっていくか考えるところをお手伝いしています。

経営トップ・管理職・メンバーの「三位一体」の意識改革が必要

岡島：ただそうは言っても、今日この後お話をしていきますが、やはり経営トップの方のコミットメントと同時に、管理職の方々の意識改革、そしてメンバーのみなさんの意識改革の、この3本建てで、三位一体でやっていかないと変わらないこともあると思います。それぞれに合わせたプログラムなりワークショップなりで、今までおそらく300社、3万人の方とご一緒してきました。

後ほどキリンのケース、キリンウィメンズカレッジについてお話ししたいと思っているんですけれども、そこで8年ぐらい、200名ぐらいを育ててきていて。そろそろそこから執行役員とかが出てくるかなというような状況になってきていると思います。

今日は240名ぐらいの方にお聴きいただいていると思うんですけれども。むしろ本当はすべてのONE JAPANの方に今日のパネルを聞いていただきたいなと思っています。ジェンダーギャップの話は女性の問題だけではなく、ここから会社が、いかに選択される会社になるかということとも、そしてイノベーションを生んでいけるかということもすごく関係があります。ジェンダーギャップを自分事として捉えていただくきっかけになればいいなと思っております。よろしくお願いします。

日本IBMで「濃いダイバーシティ」を直接経験

浜田：ありがとうございます。それでは福地さん、よろしくお願いいたします。

福地：みなさんこんにちは、福地です。私は1985年に日本IBMに入社して以来、ずっと営業畑です。それまでも、生まれも育ちも小学校から大学まで全部大阪で、会社に入ってからも最初の20年は大阪でした。

つまり、0歳から42歳まで、海外留学したこともなければ、会社に入ってからも海外赴任の経験もないという、実にドメスティックかつ、ローカルな経験を積んでまいりました。ただ2008年に役員に着任してからから、ダイバーシティに関する取り組みに参加してきました。

例えばIBMの女性コミュニティにオブザーバーとして入って、メンバーと意見交換をしたり、あるいはLGBT＋のコミュニティのビッグスポンサーというかリーダーとして、当事者のみなさんやアライ（LGBT＋の支援者）のみなさんと一緒に、社内外の活動をしたりしてきました。

あるいは私どもの場合、障害を持つ方に向けた8ヶ月に及ぶ長い有給のインターンシッププログラム（「Access Blue Program」）をやってるんですけれども、そこではいろんな障害を持った方々と直接意見交換したり。

あるいは、今でこそ日本IBMの社長は山口さんという日本人になりましたけれども、それまでは3世代、8年間に及んで外国人社長が続いたんですね。イスラエル人、アメリカ人、ドイツ人という、そういう国籍を持った様々な文化やバックグラウンドを持つ社長と直接の上下関係を8年間経験してきました。

本当にもっと早くから接したらよかったと思うんですけれども、濃いダイバーシティに直接深く触れる経験をして、当事者のみなさんと活動してまいりました。今日はそういった経験や背景や意見を踏まえて、みなさんと意見交換できればと思います。よろしくお願いします。

資生堂の「女性の部長比率」がこの5年で増加している理由

浜田：ありがとうございます。今日みなさんにおうかがいしたいのは「ダイバーシティアンドインクルージョン」というテーマなんですけれども、なんでその中でもジェンダーだけをやるのかって思われているかもしれません。これは私があえて、「今回はジェンダーギャップでやりたい」と事務局にもお願いしたんです。

みなさんもご存知のとおり、「2030」という目標を政府が掲げて、2020年には指導的地位における女性の割合を3割にする。これはもちろん政治も経済分野も含めてです。そういう目標を掲げたにもかかわらず、日本の企業の経営層や管理職を見ると、まだまだ女性の登用が進んでいないという現実があります。

そこで今日はより経営に近い経営のトップの方に、この問題をがっつり議論してもらいたいと思って、それにはこの3人をおいていないと思って、お呼びさせていただきました。

それぞれ簡単にやっていらっしゃることをお話しいただいたんですけれども、魚谷さんは2017年から、女性に特化したリーダー研修をやってらっしゃると。私も2回ほど講師として呼んでいただいたんですけれども、これは魚谷さんの肝いりで、ネクストの次世代の女性リーダーを育てるということに特化してやられました。

この取り組みの内容や、その成果がどう出ているかをお話しいただきたいです。参考までに、今年の5月に東洋経済が「この5年で女性部長比率が増加した企業ランキング」を作っております。資生堂は3位に入っていますね。

この5年で、女性の部長比率が12.0パーセントから35.4パーセントに上がっているわけです。おそらくこの研修の成果でもあるかと思うんですけれど、このあたりぜひ詳しくお教えいただけますか。

管理職候補の女性社員に言われた「本音」

魚谷：まずそもそも、資生堂は化粧品の会社でもありますから、女性の方が多いんですよね。けっこう希望される方も多いし。それから中途採用もいます。いろいろやっていますから（女性の社員は）多いんだけど、（課題は）一般的にいわれる課長クラスですね。

本当はいろんな会社の意思決定をしていく重要な経営チーム、執行のチーム、あるいは取締役会に（女性を）増やしていきたいわけです。後ほどこれも詳しくお話ししたいと思いますけど、いろんな多様性があればおもしろいんです。

ところがベンチになると、部門長あるいは一般的に言われる課長クラスといった管理職のところに（女性が）増えてこないと、経営層にも増えないですよね。順番から言っても当然なんですよね。

そう考えていった時に時間は多少かかるかもしれないけれども、僕自身がそういう人たちに将来の経営者として育ってほしいと思って女性リーダー育成塾「NEXTLEADERSHIP SESSION for WOMEN」という、管理職を志す女性社員に対し、女性特有の課題に焦点を当てた研修を始めました。

今後、部長や役員などの管理職を志す15名ぐらいの方に集まってもらって、僕は最初にものすごく意欲をこめて話をしたわけです。僕のビジョンといいますか、多様性がいかに大事か、いかに企業成長のために重要か、期待しているということを話しました。

僕のプレゼンテーションが終わって、「一人ひとりみなさんの意見を言ってください」と言ったら、最初に「私はなぜここに呼ばれたのかわかりません」って。

岡島：（笑）。

魚谷：岡島さんが笑っていらっしゃるから、たぶんそこに本音があるんですよね。それから、「社長は私にもっと仕事してほしいと仰るのですか」と。「それでなくても今、育児とかもやりながらで大変なのに」という。僕はちょっと、「あれ、人事部が人選間違えたのかな？」と一瞬思ったんですよ。これは私にバイアスがかかっていましたね。よくよく聞いていくと、これが本音なんだとわかったんです。

男性にも女性にもある、リーダーシップに対してのバイアス

魚谷：単純に旗を振ってダイバーシティは大事だ、女性もがんばれとサポートもするんじゃなくて、本当のリアリティを理解しなきゃだめだなと。男性中心社会できているだけの企業では、「俺についてこい」ということがリーダーシップだって思っている方がどうしても多いんです。まずはそのバイアスを取り除こうということで、自分自身を知っていただくためのいろんなプログラムをやったんです。

周りの人を巻き込んで一緒になって仕事をして、成果を上げようということですから、やっぱり自分が違ったもの、「リーダー」になるんじゃなくって、自分の持ってるものを自然に、そして人の共感を得られるようにしていくんだと。そういうことが6ヶ月の間にできてきて、最後の卒業の時には、「私この部署の中心になります。将来は役員になってみんなのためにがんばります」と言ってくれたんです。自分自身も学びでしたね。

岡島：リーダーシップに対してのバイアスが、みなさんの中にものすごくありますよね。

浜田：おっしゃるとおり。

岡島：それは女性側にもあって、そして魚谷さんが育てていらっしゃる方の中にもきっとあって。でもリーダーシップって選択肢があるんですよね。いろいろなスタイルでいいということだけでも理解できれば、かなりチャンスを取りにいく人が増えるかなと思いますね。

魚谷：それは男性にも言えることなんですよ。

岡島：本当にそうですね。

浜田：私自身も管理職だったんですけど、歴代の編集長は男性だったんですよ。男性のリーダーしか見てないので、やはり「私は編集長は無理だ」と思っていたんです。やはり「リーダーシップはいろんなかたちがあっていいんだよ」と理解することが大切ですね。岡島さんもすごくうなずいてらっしゃいましたけども、あれはすごく勉強になりました。

多様性は、イノベーションの母である

浜田：岡島さんはいろんな研修をやってらっしゃると思います。その中のキリンも、この5年間で女性部長が増えていますよね。おそらく研修の成果があったのかなと思うんですけれども。私はいつも岡島さんがFacebookで「研修やってます」と投稿されているのを見る度に、なにやってるんだろうってすごく気になっていたので、具体的にどうやって女性のリーダーシップを引き出してらっしゃるのか、教えていただいていいですか。

岡島：ありがとうございます。先ほど申し上げたいくつもの会社の中でも、キリングループさんは一番濃い感じでやらせていただいていますので、事例としてご紹介するのがいいかなと思うんですけれども。

先ほどちょっと申し上げたように、私はやはり「三位一体の活動」が重要だと思っています。女性のメンバーの方だけの意識改革をやっても、部署に戻ってみたら上司がまったく違うことを言うとか、あるいはその経営トップはそうなんだけれども執行役員レベルの方から梯子を外されるようなことがあるとよくないので。そういう意味で、三位一体でやっていただいています。

キリングループも、もともと女性管理職比率が4パーセントのような時代があったんですね。2013年だと思うんですけれども、やっぱりビールが主体というところも、女性の営業の方々にとって非常に難しかったんだろうなと思います。

これはもう長期経営構想の「KV2027（キリングループ・ビジョン2027）」で、かなりしっかりと「多様性は1つの柱である、これはイノベーションの母である」と書き切っていただいています。

それもあって中経（中期経営計画）を決めた時に、メルシャンや協和発酵バイオなどのいろいろな会社を含めて、グループ全体の200名のトップの方々に私が講演をさせていただきました。そして、意識あわせ・共通言語あわせとして、「これはイノベーションのためにやっているんだよね」ということを握って合意しています。

キャリアワークショップの中から新規事業が誕生する事例も

岡島：一方で、浜田さんからご紹介があったこと（女性のリーダーシップを引き出すこと）をするために、入社3年目の方々と初めて管理職になられる方に、キャリアワークショップをやらせていただいています。そこで母集団を作っていただいて、その中からある一定の年齢になったとこで毎年25名ずつ手を上げてもらいます。

これはグループ横断ですから、協和キリンの方もいらっしゃれば、キリンビールの方もいらっしゃれば、小岩井乳業の方もいらっしゃいますね。選抜で25名ずつ出ていただいて、経営の知識やスキルについてお教えします。あと苦手だと思ってらっしゃるような問題解決力も、私が伴走をさせていただいてお教えしています。

最終回にやっていただいているのは、磯崎功典社長を含めた経営陣の方々に向けて、取締役会さながらに提言をしていただきます。これはもういろんなところから出てきた、現場でしか見えないようなことを踏まえた提案をやっていただいています。それが今年で8年目なんですけれども、参加者は合計で200人ぐらいになっているんですね。

その中から経営にちゃんと生かされているものも出てきてまして、協和発酵バイオの方が「サプリメントが人間にこんなに効くんだから、ペット向きにやったらいいんじゃないっか」ということで、新規事業が今年上市されました。実際に経営に生きてくる事例が出てきています。

ワークショップが、働く女性の「みんなの心の拠り所」に

岡島：それから、ワーキングマザーもすごく多いんですね。でも縦も横も斜めもすごくみなさん仲がいいので、ある意味さっき魚谷さんがおっしゃっていた「分母」が200人規模でできていて、なにか仕事に困った時にも、「2人目産むんだけどいつ戻ってこよう」とかライフイベントで悩みがあるような時にも、そこがみなさんのコミュニティになっていて相談しやすいんです。

その中から午後の紅茶のブランドマネージャーで80名ぐらい部下がいらっしゃるような方とか、あるいはiMUSE（イミューズ）みたいな部署を横串を通したようなところから出てくるプロダクトのマネージャーの方もこのワークショップ経験者からたくさん出てきています。

会社の中で、相当この人たちのビジビリティ（認知度）が上がっている。事例もできていて、ロールモデルもできていて、実際に新商品も出てきている。なので、あのプログラムはやはり座学じゃなくて、リアルにリーダーシップを学べるところなんだなという声が各方面から出てきています。

経営もここでコミットして、磯崎さんも毎回（ワークショップの）飲み会に出てきてくださっています。全国区になるすばらしいチャンスということもあって、事例としてすばらしいなと思っています。

ただ、まだ過渡期ということもあって女性管理職比率はなかなか上がってこない。そろそろ10パーセントになるかなぐらいなんですけれども、これを国内単体にしてしまうとそうなってしまう感じです。なので今は「みんなの心の拠り所」的なベースキャンプができている感じですね。

浜田：つまりネットワークとかピア効果とかも含めてですよね。やはり仲間がいるって素敵ですね。

岡島：はい。上司の方々にとってもよいベースキャンプになっているので、そういう意味ではすばらしい事例になってきているかなと思います。