海外の人が「家族と離れるって拷問？」と驚く、日本の単身赴任　「転勤しなくていい制度」を作ったCHROが持つ“すごい共感力”

優秀なCHO/CHROに共通する、2つのポイント

斉藤知明氏（以下、斉藤）：では、お時間の許す限りQ&Aに入っていければと思いますが、チャットでいいことを書いている方がいらっしゃいますね。「タレントマネジメントは人材マネジメントだけではなく、組織開発そのものなんだと感じました」と。まさにすごく広い考え方だなぁと、私も今日は学ばせていただきました。

ではあらためて、ご質問にいきます。「今回はタレントマネジメントの取り組み全般を指していると思うのですが、仕組みだけでも一般社員の姿勢だけでもなく、経営や人事の価値観・能力の問題に大きく依存するのではないか？　タレントマネジメントを推進するには私たち経営や人事部門の強化が課題だし、自分自身で勉強して実践しますが、どういうふうに学んで実践していくのがよいでしょうか」ということです。

石山恒貴氏（以下、石山）：私はカゴメのCHROの有沢（正人）さんとか、味の素では、今はロート製薬に移った高倉（千春）さんといった、CHO/CHROの方々と頻繁に会ったり飲み会もするんですけども「この人たちってどうしてこうなっちゃったんだろうね？」みたいなことにすごく興味があって。

「いったいどうやったら、こういう人たちになるのかな？」というのは、プライベートでも公式的にもいろいろ調べていて、すごく関心もあるんです。それで、共通されているのは大きなポイントで言うと2つあって。

1つはちょっと口幅ったいんですが、人事のトップなんだけども、やっぱりファイナンスとマーケティングをすごく勉強されているんですよね。すると、会社経営ということをいろいろ把握するのはファイナンスだし。あと、マーケティングというのはやっぱり、お客さま目線になっていく。そうすると「社員」を「お客さま」と考えた時に、そういう面でもマーケティングってすごく大事というのが1つあって。

もう1つは、共感力がすごいと思っていて。これは物事を俯瞰して把握できる、メタ認知という能力のようなものですけれども。その時に、自分も俯瞰してみて相手の立場も俯瞰してみて。相手にすごく共感して、そこから人事施策とかをいろいろ考えついたりしていて。例えば今、カゴメって「地域カード」っていうものがあって。社員がこの3年間で地域カードをきると「今いる地域から転勤しなくていい」とか、あるいは「私はこの地域に転勤したい」という仕組みもあるんですけれども。

なんで有沢さんがそれを作ったか？　というと、カゴメの現地法人の人たちと飲み会をやっていた時に「日本には単身赴任というのがあって、週末ぐらいは家族と会えるけど、（平日は基本的に）会えないことが一般的なんですよ」みたいなことを海外の人事の人たちに説明したら、みんなから「それは拷問か、なんかの罰なのか？」と驚愕されたみたいな話がありまして。

斉藤：（笑）。

石山：そういうところから「そもそも日本の転勤ってどうなんだろう？」みたいなのを俯瞰して考えたりするわけですね。だからいったん、他人の意見とか痛みにすごく共感して、そこから振り返って考えていく能力がすごく高いのかなと思いますね。

「人事の人に求められる職能の幅って広すぎないか？」

斉藤：なるほど、ちょっと共通しますよね。1つめの強み、2つめの強み。マーケティングという観点って「思うように動かない」のが当たり前じゃないですか。

石山：そうですね。おっしゃるとおりです。

斉藤：ただ、なんか「友だち」「近しい人」って考えてても「なんかちょっとわがままを聞いてくれちゃう」とか、ある程度は「従順であったら動いてくれちゃう」って期待がある。この差が実はとてつもなく大きくて。「動きやすい環境を用意してもらうと、社員がついつい動いちゃう」という環境を作っていかないといけないんだよねって考えているのが、マーケティング出身といいますか、マーケティングの観点を取り入れてらっしゃる人事の方とかお話ししている時に、僕は感じることが多いですね。

石山：なるほど。斉藤さん、鋭いですね。斉藤さんはマーケティングのことを常に考えていらっしゃるし。その目で人事の方を見ると、そういう違いをすごく体感されるんじゃないかという気がしましたね。

斉藤：それが顧客視点にもなっていくからどんどん……。顧客視点、従業員視点だったりとか「世の中のことを知りたい」という方向性になってくれば、聞く力・取り入れる力が入ってくる。まさにそういうことなんだなーって、あらためて思いました。

石山：今は「エンプロイーエクスペリエンス」（従業員体験）とかが大事だといいますけれども、それってもともと「カスタマーエクスペリエンス」「顧客体験」から来ているわけですけれど。やっぱりそこの「お客さま」が「なにを本当に体感して、なにを悩んでいるのか」をいかに共感できるか？　というところと「社員」というのは、合わせ鏡のようなところがありますよね。

斉藤：いや、そうですね。「これは大変だ」ってコメントをいただいてますけど、大変ですよね。本当に「人事の人に求められる職能の幅って広すぎないか？」というのはちょくちょく思います。

石山：人事部長とか人事部の人に求められる能力って、なんか「三六協定とか労働基準法だけ知ってればいいんじゃないの？」みたいに見られることもありますけども。そうじゃなくて、もうめちゃめちゃ幅広いんで。本当に大変だなって思いますよね。

「いい企業」といわれる会社は、公開性がものすごく強い

斉藤：では、続いての質問です。「タレントマネジメントを社員に抵抗なくポジティブに受け入れてもらうためには、なにから始めたらいいでしょうか？　ツールだけに限らず今回のような取り組みって、どうしても人事発信・経営発信で決めることが多いかと思います。どうすれば社員に抵抗なく受け入れてもらうことができますか？　ポジティブに取り組んでもらうことができますか？」。

石山：これは「公開原則・情報原則」って名付けてるんですけれども。上から改革をやって、それを徹底的に公開する場合が、うまくいくケースが一番多くて。これもカゴメの例になっちゃうんですけども。カゴメが最初になにをやったか？　というと、有沢さんがカゴメに来た時は、役員に人事評価がなかったらしいのです。ということで「これをこのまま放置しておいて、社員に『タレントマネジメントをやってね』」と言っても、受け入れられるはずがないということで。

最初にやったのが、社長と役員に評価制度を導入して。なおかつ、その給与体系とかを“ガラス張り”で社員に公開した。それを特に象徴的に行ったのがカゴメの社内報で。「社長の給与明細大公開」として、社長の給与明細をすべて完璧に載せて、さらに「これからこうなります」というのも載せて、社内報で配ったんですね。

その時に有沢さんが社長とインタビューをして「どうですか社長、この制度？」と言ったら、社長が「いやぁ、厳しい時代になりましたね」って、ため息をついたみたいなやり取りが社内報に載るんですけども。そこからやんないと（いけない）。下から厳しいことをやって、「いや、なんか経過措置があるからいいでしょ」というんだと、うまくいかないと思いますし。それをなぜやれたか？　というと、経営と人事の信頼ですよね。

斉藤：痛いことほど、言いたいですよね。

石山：確かにみなさんがチャットでおっしゃっている「すごすぎる」「次元が違う」というお話もあるかもしれないんですけども。そこまでやらなくても……社内報に載せて社長にインタビューしなくてもいいけど「情報からなるべく公開して」というのは、工夫次第でいろいろできるんじゃないのかなと思うんです。

斉藤：最近のツールを使っていると、非公開にするほうが面倒くさいですもんね。

石山：そうなんですよ。だからむしろ、そこで制限するというのは最近のツールだといろいろ小細工をして、見えないようにしないとできないんで。本当はだいたい、そういう設計思想になってると思うんですよね。

斉藤：そうですね。どんどんそうなっているなと思います。我々も本当に、人事の異動系の情報と給与の情報、あとはファイナンス。上場企業でもありますので、未確定のファイナンスの情報。これだけはどうしても公開することができないですが、それ以外には全部オープンみたいなかたちにはしてますね。

石山：そうですね。昔からオープンブックマネジメントという「なるべく財務情報も含めて社内に公開できるものは公開しましょう」というのは、優れた経営思想だと言われていて。日本の中堅・中小企業でも、経営力に差があったりしますけれども、やっぱり「いい企業」といわれる会社って、ものすごく公開性が強い。

小規模の組織でもタレントマネジメントは実践できる？

斉藤：では続いての質問です。「20人弱のはえぬき7割の広告代理店で、選択肢を増やしてあげることがどうしてもできないタイミングでもあります。その時にできるタレントマネジメントって、どんなものがあるでしょうか？」。

大手の企業のタレントマネジメントの事例が、確かに今回は多かったなと思いますけど。石山さん、どう考えられますか。

石山：これも非常によく言われるんですけど、こういう「キャリア自律」とも似た話があって。例えば、社内にキャリアコンサルタントを養成されている企業もありますよね。そういう人たちと議論をすると、キャリアコンサルタントの人が「『キャリア自律』って言ってるんだけど、社員の希望を聞いたり異動とかできないからどうしようもなくて。結局は言いっぱなしになってしまう。といったことが悩みなんです」みたいなことをおっしゃることが多いんですけれども。

確かにそれはそうなんだけど、結局は「異動」といった「外形的になにかが変わる」ということがタレント開花のすべてではないし、キャリア自律のすべてでもないと思うんですよね。要するに「そこのポジションにいたままでも、そこの仕事をどう変えていくのか？　主体的に変えられるのか？」っていう話がけっこう大事じゃないかと思っていて。

特に企業規模でいえば、例えば20人の会社だとすると。わりといろんなことに取り組まなきゃいけないということがあったりする。それにもかかわらず昇進体系がガチガチになりすぎていたりすると、そこはいろいろあるかもしれないんですけれども。むしろ「仕事を主体的にどう変えられる仕組みなのか？　そこはどう議論できるのか？」ということが大事じゃないかと思っていて。

今は「ジョブクラフティング」って多いんですけれども「社員が主体的にどれだけ『ジョブ』を創造できるか？」ということが、非常に組織構造論の中心にもなっていて。ジョブクラフティングとタレントマネジメントを、いかに組み合わせていくか？　というところがポイントなんじゃないのかなと思います。

斉藤：その広告代理店も、なかなかに市場変化もあり。我々も「Unipos社」に商号変更する前は「Fringe81」という社名で、半分は広告をやってたんです。

「半分は広告、半分はUnipos」でやってたんですけど、広告代理店事業は世の中の変化が激しくて激しくて。紙から始まってテレビにいって、インターネットに移って。今はインターネットの中でも、インターネットとそういうOOH（家以外の場所で目にする広告）みたいものとどう連動するか？　みたいなところまで話が入っているからこそ、たぶんこのジョブクラフティングはすごい大事で。

経営だけが変化に適応しようと考えると、どうしてもそこは追いつきづらい。逆に言うと、変化に適応する環境を作ることに対してポジティブに捉えるような、そんな組織作りをしていけると、企業成長にもつながるし個人のキャリア選択の自由にもなるし、さらにタレントマネジメントにもなる。そういうことなのかなと、話を聞いていて思いました。

石山：おっしゃるとおりだと思います。

斉藤：広告代理店はそこが本当に難しいなと考えていました。

石山：そうですよね。やっぱり当然、そういった業種的な難しさとか、そこの取り組みの難しさっていうのはもちろんあると思うんですよね。でもそれを含めてどうなんだろう？　と。経営として自社としてどう考えていくか？　という問題を抜きにしては語れないですよね。

静岡の製菓企業で「ありがとうカード」が定着したワケ

斉藤：続いては、少しUniposに寄った質問です。「称賛を送る仕組みをいろいろと考えてきましたが、送るのに前向きな人たちとそうでない人の格差が発生してしまう課題が想像できてしまい、どうしても見送りがちです」とおっしゃっていただいて。

これは私のほうから先にご回答させていただきますと「称賛が起きる仕組みの目的」をなにに置くか？　になるんですけど、結論は「格差があってしかるべし」「機会が均等にあるんだから、送る人と貰う人が偏るのは当たり前だよね」と、僕は捉えています。

やっていきたいことは「偶発的に起こったこと」「ちょっとチャレンジしたこと」が認められて「もっとやっていこう！」と思える。この瞬間（機会）を自律型組織を作るために生み出したくてUniposを入れる、という言語化をされたケースに基づきますと、全員が全員、（称賛を）送っている必要はないんですよ。

ちゃんとその「偶発的に起こった行動が発見されているか否か」がポイントであって、全員が送る必要があるか？　というと、果たしてそうなのかしら？　というのは1つのポイントだったりすると思っています。（質問者が）どういった過程で検討されているのかは存じ上げないんですけれども「どんな組織を作ってきたいのか？　どういうことが今ペインなのか？」を考えてみていただけるとありがたいかなと思いますし。

また我々も「こういうふうに捉えるといいんじゃないか？」というところについてのアドバイスを差し上げることはできますので、もしよろしければお問い合わせください。

ちょっと宣伝になっちゃいましたけれども、1問だけ扱わせていただきました。ちなみに石山先生。こういう称賛を送る仕組みって、タレントマネジメントにワークするもんですかね。

石山：Uniposさんっていうよりも、「ありがとうカード」というのがすごく定着している、静岡のたこまんさんという製菓企業がありまして。この「ありがとうカード」が定着するまでに、やはり時間はかかったそうです。

なんで定着したか？　についての、すごく象徴的な話があって。たこまんさんって、お菓子会社だから生菓子を配送する仕組みがあるんですね。でも、（配送担当の）高齢の男性の方が「毎日決まった時間にしか受け取りに来ない」という業務のルールになっていて、そこに合わせて配送する仕組みだったんですけども。

ある日、冠婚葬祭というか、そういった関係の何かがあった時。普段と配送の時間を変えざるを得なくて、その時間にお客さまのお宅にお菓子を届けなきゃいけないことがあって。配送の男性に「今日は違う時間に行ってくれ」とお願いしたら、その人は「私は決まった時間にしか行かないことになってる（決まってる）」って、「でもお願いします」って、なんとかお願いして、しぶしぶ行ってもらったそうです。

その後、ありがとうカードを通じて「本当に無理を聞いていただいて、ありがとうございました。その時の対応に感謝してます」みたいなことを伝えたら、その翌日に来た配送の男性は、自分から「今日は定時以外の配送はないの？」って聞いたとのことで。

斉藤：（笑）。

石山：結局、人は変わらないかというと、それは考え方の問題であって。全ての人は変わると思うんですね。もちろん時間がかかったりツンデレのままかもしれないけれど、なにかその人の心の中で生じて変化が起こることが少しでもあればいいじゃないか思うかどうか？　っていうのはありますね。

「言わなくてもわかるでしょ？」と、思ってしまいがちな「称賛」

斉藤：素敵な事例ですね。僕も続けて話しちゃうんですけど、Uniposをご提供している中で、お客さまに喜んでいただいてすごくうれしかったのが、とあるウォーターサーバーを作って売ってらっしゃる企業さんの事例で。

そこの営業用ポスターは経営企画の人が作っていて、それを20年間やり続けてるんです。ずーっとそれをやり続けて、いろんな支店の人たちが売り歩いているという状態だったんですけど。そこでそのポスターを作っている人はどんどん工夫を重ねて、最近だとIllustratorにも手を出して。どんどんアップデートをしていったことに対して、Uniposを導入いただいて2ヶ月ぐらい経った時に、その支店の人からメッセージが届いて。

「こういう素敵なポスターありがとうございます。実はこういう工夫をしてくれているのも知ってるし、おかげでお客さまにも喜んでもらえるし、伝えやすくてありがたいです」というメッセージを貰う。それに対して、いろんな支店の人からパチパチって拍手が届いたらしいんです。

それでポスターを作っている人も、もちろん数値のフィードバックもやりがいにはつながるんだけれど、「ちゃんとみんなの役に立ててるんだ」「もうひと踏ん張りするか」という気持ちが生まれてきた、といったお話をいただいて。

これが僕らがやっていた、大事な仕事。新しいプラスオンのゼロからイチを生み出す仕事だけじゃなくって、「『会社にとって大事だからずっとやり続けてた仕事』をやっててよかった」って思わせられる「感謝」とか「称賛」とか「慰労」とか「応援」という言葉って、実はすごいエネルギーを秘めているのに、ともすると「送らない」「言わない」という選択をしやすくって。わざわざ言葉に出さないことが美徳だ、とまでは言わないんですけど、けっこう多いじゃないですか。

石山：そうですね。なんか“言わぬが花”じゃないけど「言わなくてもわかるでしょ？」って、なぜか思ってしまうっていう。

斉藤：さっきの配送の男性の話も、言葉に出したら実はすごいエネルギーを秘めていたんだなと思って。こういうサービスを提供している側のポジショントークにはなっちゃいますけれども、どうしてもほっこりしましたね。

石山：たこまんさんの人たちも言っていますが、それをその人に面と向かってはたぶん言えないと思うんですよね。だけどカードだから書けたし、素直に自分の感謝ができたというのがあって。やっぱり「面と向かって言わなくても（感謝）できる仕組み」があるというよさがあるのかなあ、と思っています。

斉藤：まさにそうですね。気軽に伝えられるとか面と向かって言えないけど伝えられるとか。ちょっと機を逃してしまったけれども、後から伝えていいんだと思えるところはありますね。

石山：そうですよね。僕、別に今日のつながり以外（Uniposとは）なんのアレもないんで、特にポジショントークじゃないんですけど（笑）。本当にそうかなと思っています。

斉藤：ありがとうございます（笑）。いや、でも本当に大事だと思っているんで、僕も事業として続けさせていただいてます。

「2:6:2の法則」って、本当はなんなのか？

斉藤：では、そろそろ最後の質問にしようかなと思います。「『2:6:2の法則』があるとしたら、下位2割の人にはタレントマネジメントを通じて、どうアプローチするのが良いでしょうか？　下位2割はタレントとして才能が開花するのか？　という問い（疑問）を持っています。」とのことです。「パレートの法則」「2：6：2の法則」ってよく言われます。2：6：2でいうと「『いかんとも動かしがたいな』と思ってしまう、下位2割の人」はどうしても存在してしまう。そういう人に対して、タレントマネジメント的にはどうアプローチしていくのがいいか？

タレントとして開花するのか、さっきので言うと「包摂アプローチ」と「選別アプローチ」の両方にもなかなか当てづらいなぁと思ってる人も正直います。どういうふうに向き合っていけばいいんでしょうか？　という問いですね。

石山：これって「2：6：2」とはなんなのか？　という話で。「2：6：2」って言っちゃったら、みんな「そうだね」って言って、なんか実感として納得しちゃうと思うんですけれども。でもよくよく考えてみると「本当はなんなのか？」という話があって。

タレントマネジメントも「とにかく社員をA・B・Cに分けて、Aの人をよくして、Cの人はそれなりに対応して」ということが、最初のタレントマネジメントだったんですけど。

それはやっぱり、すごく批判を浴びたんですよね。なぜかいうと「いつでもどこでもA・B・Cという人たちが確実にこの世にいるのか？」という話があって。最初の頃のタレントマネジメントを標榜した欧米企業が言っていた「A」って、例えば「MBAの優秀な大学を出た人」を最初にAと言ったに過ぎなかった。

その中でAと言われた人も「あなたは優秀な大学を出てすごいね」と言われたら、ちょっとやる気になっちゃって。他の人はそうでもないねという、そういうことだったんじゃないか？　ということがいろいろ言われ始めたわけですよね。

これはP-EフィットというPerson-Environment fitという、その人とその環境がどううまく適合しますか？　という話だと思うんですけれども。そうしますと、やっぱり「この環境だと活躍できる」「そこであなたはすごく活躍できるね」といわれるとますますやる気になるというような、いろんな条件があってこそ生まれてる話であって。じゃあ世の中に「あらゆる面で2割のCの人」って存在するのか？　という話になってくるんじゃないかと思うんですよね。

なので、やっぱりその基本的にはタレントとしてすべての人が、個々に多様な個性があって、それを開花できるか？　という。まぁでもこういうことを言うと「それは実態をぜんぜん考えてない、学者の理想論だ！」ってご批判も、甘んじて受けますけれども。そういう考え方なのではないかなと思ったりします。

斉藤：だから「自分の会社で生きる環境」というのは、たぶん会社の中でも複数の切り口があって。どうしてもその切り口を無理やり増やす、ということはなかなか難しい。それが会社、なにかをなす集団である以上は。だからこそ、そこでどうしても縁がない切り口だったら、正直な話「さよならする」（退職する）というのもあるんだろうな、というのは選択肢だと思いますし。

ただ一面的な切り口だけで「下位の2」ってくくっちゃうと、実はその中にも才能が隠れているケースがあるんだというのが、タレントマネジメントの考え方・石山先生のご知見かと受け取りました。ありがとうございます。

ではお時間になりましたので、本日はこちらで以上とさせていただきます。最後に石山先生、なにかお一言ございますでしょうか。

石山：そうですね。斉藤さんのご質問もすばらしかったんですけれども、それと同時にみなさんからQ&Aとかチャットをいただいて。それをリアルタイムで見ながら、「あぁなるほど。確かにそうだよね」って、ずっと考えながらいろいろお話しできたので。本当にタレントマネジメントってこういった対話の中で育まれていくことだと思いますので、今日は本当に勉強になりました。どうもありがとうございました。

斉藤：ありがとうございました。