大企業で起こる「配置」と「処遇」のブラックボックス化　『オンライン採用』著者が指摘する、採用と育成の「2つの壁」

採用と育成の間にある、コミュニケーションの問題

司会者：ありがとうございます。関根先生、逆に伊達先生に採用の事情で聞きたいことはありますでしょうか？　あ、スライドも用意していただいたんですね。

関根雅泰氏（以下、関根）：資料を作っちゃって（笑）。

司会者：ありがとうございます。

関根：今回、伊達先生だけじゃなくみなさんのご意見もぜひうかがいたいのですけども。「採用と育成の間には何かあるんじゃないか」ということと、採用を育成機会にすること。それから中途、出戻り、アラムナイ（アルムナイ：​​企業の離職者やOB・OGの集まり）を見ていきたいんですけど。

これはあくまで私見なのですが、採用と育成の間には深くて暗い溝があるんじゃないかなと思っているんですね（笑）。というのは、担当者間のコミュニケーションで、それぞれ言いたいことがあるんじゃないかという話です。

育成に関して先ほど「研修」と「現場でのOJT」とわけたように、仮に本社で見るのが研修・Off-JTだとして、現場で見るのがOJTだとした時に、採用は本社が行うことが多いです。例えば新卒であれば新卒一括採用であったり、一部現場では事業部採用のところもあると思うんですけども。

このつながりの中で、例えば新卒であれば、現場から見ると「なんでこんな人採ったの？」とか「なんでうちに配属されているの？」とか、そういうことが出てきます。「え、だってこの人を預かって育てるのは俺らじゃん」という育成側の声が、もしかするとあるかもしれません。

「配置」と「処遇」のブラックボックス化

関根：この暗くて深い溝って、担当者間のコミュニケーションの不足もあるかもしれないんですけど、私自身はこの「配置」と「処遇」の問題もあるんじゃないかなと思っているんですね。

大きな企業に入ったら、採用した側の人は、採用された人がどこに配置されるかほぼわからないですし、その人がどう処遇されるかもわからないですよね。そういう意味で言うと、ブラックボックス化されている。学生さんに対しては「それは僕らではどうしようもないから」という話になっちゃうと思うんです。

おそらく後ほど伊達さんから話があるかもしれませんが、ジョブ型雇用に関して言うと、ここに配置されるという前提でジョブがありますね。それで採用されて入ってくるとすると、ここの採用と育成は一本になりやすいですけど、そうなると逆に我々みたいな育成の仕事はなくなるかもしれないですよね。

もうジョブ型雇用で、必要な知識や技術を身につけていて、配置先も決まっていて採用されるとするならば、育てる余地がない。じゃあ誰がどこで育てるのかって問題はあると思うんですけども。

（採用と育成に）深くて暗い溝がもしあるならば、それはなんでだろう。あるいはうちの会社ではないとか、そういうことであれば、ぜひこのあとみなさんに教えていただきたいのですが。伊達さん、今までのところ勝手にしゃべっていますけど、この辺のことはどうですか？

大企業にみられる採用と育成の「分業の壁」

伊達洋駆氏（以下、伊達）：すごく大事な観点をお話しいただいたかなと思っています。「採用と育成に深い溝があるのか？」という問いに対して、私なりの答えとすると、おそらく溝がある企業とそうでもない企業があるのかなと思っています。ただ、それぞれに課題がある状態かなと思っています。

具体的に説明すると、溝があるという企業については、例えば私の経営するビジネスリサーチラボという会社では、内定者調査を提供しているんですね。企業の内定辞退者や承諾者に対して、アンケートやインタビューを行っています。その調査を行うという時に、クライアント企業の方々と何回かミーティングを行うんです。

その時に育成担当の方が出てくる会社って、めちゃくちゃ稀ですね。採用の方だけで、基本的には回しています。採用担当だけが出てくる会社ってどういう特徴があるかというと、ある程度企業規模が大きいんです。採用の選任の方がいる企業の場合は、採用と育成の間に壁があるのかなと思います。言ってみれば「分業による壁」がそこにそびえ立っています。

こういう企業で、先ほど関根さんがおっしゃったような「配置」の問題が発生するわけですね。例えば、採用と育成の間に分業による壁が生まれやすい大企業は、いわゆるメンバーシップ型雇用を取っているので、入社後にどこに配属されるかわからない。そのあとも（異動があって）どこに配属されるかわからない状態なわけですよね。なので関根さんがおっしゃった部分は規模の大きな企業に当てはまるのかなと思います。

「多忙さの壁」の原因は、兼務によるゆとりのなさ

伊達：他方で、今日ももしかしたら参加されている方の中にもいらっしゃるかもしれないですが、そもそも採用と育成を兼務している方もいます。もっと言うと、「兼務」という概念すらなくて（笑）。人事総務というかバックオフィスというか、管理部があるだけで、給与計算から採用まで、なにからなにまでやっているという方もいます。そういう方にとっては、採用と育成はくっついているわけですね。

ただし、じゃあ連動して進められているかというと、必ずしもそうではありません。そこには分業の壁ではなく、「忙しさの壁」があります。忙しくて一貫したかたちで戦略を立てる時間がない。採用と戦略の一貫性を持たせるための時間的ゆとりがない、考えるため時間がないといった忙しさの壁があるのかなと。

この「分業の壁」と「多忙さの壁」の2つの種類に分かれるかなと見ていますね。

関根：なるほど、そういうことなのですね。大きな企業だと、もしかしたら「分業の壁」があって、採用と育成が分かれてしまっていると。中・小規模の会社さんなら、「多忙さの壁」。ご本人が採用・育成・人事のすべてを兼ねていらっしゃるので、長期的に戦略を練るところがなかなか難しいのかなということなんですかね。ありがとうございます。

きっと後者の方々も、育成って研修だけではないわけですよね。人事が採って研修するのも大事なんですけれども。その人たちがどこに配置されるかわかったとしても、その現場の育てる方々との連携も必要になるでしょうし、ここもさっきおっしゃった「分業の壁」の打開策にもつながるのかもしれないです。

今日の参加者の方々の中には採用担当の方と育成担当の方がいらっしゃるので、どんな状況なのかを教えていただけたらなと思います。

きっと後者の（中・小規模企業の）方々も、育成って研修だけではないわけですよね。人事が採って研修するのも大事なんですけども、現場が大事。その人たちがどこに配置されるかわかったとしても、現場で育てる方々との連携も必要になるでしょうし。これも先ほど（伊達さんが）おっしゃった分業につながるかもしれないですけども。

ブレイクアウトルームでも、採用の方と育成の方がいらっしゃるので、こういったことがどんな状況なのか教えていただけたらなと思います。

採用活動に若手を関わらせる「採用を、育成の機会に」

関根：じゃあ伊達さん、2つ目入っちゃっていいですか？

伊達：はい。

関根：これ（採用と育成の責任範囲）を、みなさんにぜひ教えていただきたいんです。先ほどの「内定者のところに育成の人が来るのはまれ」ってお話がある中で、ある企業さんは、育成担当者の責任は内定者教育から始まるとおっしゃっています。10月1日の内定式から始まると。

私はどうしても育成担当なので、すべて育成のチャンスに捉えられないかなと思っているんですね。それが「採用を、育成機会に」ってことなんですけど。

伊達さんは著書『オンライン採用』の中でも、新しい人が入ってくることで、受け入れる側の既存の従業員にもプラスの影響がある、という「組織社会化論」を述べていらっしゃいます。採用に関わると特に、新人から見て自分の会社がどうであるとかを感じたり、教える機会を持つことはおそらく原点回帰につながりますよね。

『オンライン採用 新時代と自社にフィットした人材の求め方』

採用活動に若い人が関わることによって、本人が成長する。前段で申し上げた、メンターとかOJTトレーナーにはまだなれないけれども、1、2年上の先輩として説明会に出られたりとか。

面接に同席できるかはともかく関わったり、あるいは内定者教育で先輩として話したり、採用活動に若い人が絡むことを、育成の機会にできないのかと考えています。実際こうしたことは採用の話になってしまうので、そういう事例があるのか教えていただきたい。

次の採用につなげる「育成を、採用の機会に」

関根：あるいは、「育成を、採用機会に」ってことでいうと、預かった側の話になる。採用の責任でいうと、ある会社さんですと「3年間はリテンションする（辞めない）、そういう人を採ってくれ。それが採用の責任じゃないの？」って言う人もいる。一方「それは無理だし、1年間ですぐ次の採用を考えなくちゃいけないから」って言う、いろんな会社さんがあると思うんですね。

僕らは営業畑なんで思うのですが、採用っておそらく顧客獲得と同じなんですね。既存のお客さまに満足していただけないと、その人たちが出ていっちゃいますし、あるいは新しいお客さんを呼び込むことにもならないと思うんですよ。

今みたいに、SNSで会社の評判などがワッと広まっちゃうとするならば、今いる従業員にちゃんと成長機会を提供しなくてはいけない。採用で言っていたきれいごとだけじゃなくて、「この会社に入ると、ちゃんと自分たちも成長できるし、いいよ」ってことを本人たちが感じないと、なかなか次につながらないんじゃないのかと思っていて。

そういう意味では、採用は育成から。入ってきた人を大事にして育てることを次の採用につなげる企業。そういうのっていかがなのかなと思っています。伊達さん、このあたりってどんな感じなんですかね？

売り手市場で内定者教育が難しい時代に

伊達：すごくいい観点で、そういうことがどんどん進んでいくといいなと。ここ（スライド）の2点目に書かれているような、「採用を育成機会」に、「育成を採用機会」に変えていくという、この問いかけそのものが大事なんじゃないのかなと。こういう目線でそもそも考えたことがないかもしれないんですよね。

私なりに知っていることを少し追加させていただくと、例えば「採用を、育成機会に」っていうところですと、今、関根さんがおっしゃったような内定者教育っていうのは、採用を育成機会にできる施策です。

実際に内定者教育に対して、採用と育成の両者が関与しているような企業事例は、関根さんもおっしゃったとおりいくつかあります。そんなにたくさんあるわけじゃないんですが。

ただ、ちょっと難しい側面もあって。というのは近年、「売り手市場」と呼ばれる市場でして、要は候補者が有利なんですよね。去年、一気に不況になったので、それが多少崩れてしまったんですが、それまでの間は売り手市場が続いていました。

売り手市場が続くと何が起きるかというと、内定者教育の期間は、まだ（候補者が）内定を承諾していない可能性があるということ。純粋に教育だけをすることができなくて、承諾を得ないとだめっていう。惹きつけを同時に行っていかないと、という難しい状況があります。

若年層のリファラル採用は、育成と採用が連動する舞台に

なお、どちらかというと個人的には、後者の「育成を、採用機会に」変えるっていう発想がおもしろいなと思っています。例えば、採用の世界には「リファラル採用」という考え方があります。従業員が知人を紹介するという採用手法が広まってきています。

リファラル採用を、育成期間の中に組み込んでいる企業ってあるんですよね。例えば、入社1年目の方々に対して、後輩や研究室が同じだった人、あるいは知り合いを紹介してほしいなどの働きかけをする企業です。

それって、採用につながるのはもちろんですが、他にも効果があります。つまり自分の会社を紹介しようとすると、先ほど「組織社会化論」の中に書かれていたように、自分の会社のことを説明できないとだめなんですよね。

いい点も課題も含めて、説明する必要が出てくる。もちろん、その相手もいろいろ聞いてきますよね。「ぶっちゃけ、こういうのってどうなってんの？」みたいなことを、知り合いであるがゆえに深く聞いてくるわけですよ。それで、会社のことがよくわからないと回答できないんで、社内で調べたり聞いたりするようになる。

そういった効果が生まれてくるので、リファラル採用、特に若年層のリファラル採用は、まさに育成と採用が連動していく舞台になり得ると。おうかがいしながら、そういう可能性も感じました。

関根：ありがとうございます。中小・中堅企業だと採用と育成が一緒だから、おそらくそういう企画もやりやすいんじゃないですか。リファラル採用を育成の一環として、この子たちにやってもらうとか。

リファラル採用で機能させるべきは、採用担当者の非公式なネットワーク

関根：仮に大企業で、分業の壁がある中で、リファラル採用を育成の一環として、「育成を、採用機会に」っていうのは、実際できるものなんですか？　そのあたり、どうなんですかね。

伊達：これはできそうなんですよね。というのは、入社1、2年目ぐらいの新人であれば、採用担当者が採用した人材である可能性が高いんですよね。連絡が取りやすい状態になっているんです。

組織の公式的なルートに従ってアクセスする感じだと難しいかもしれないんですが、採用担当者の非公式的なネットワークを機能させることができればやりやすい。そういった意味では、中堅ぐらいの企業でも十分に行われていますし、比較的規模が大きい企業でも、そのようなやり方をとる会社はあります。

関根：そうなんですね、なるほど。そういう意味では、採用担当者のネットワークで、自分が採った子であるとか若い子には、声をかけやすいし「やってみてよ」って言いやすいってことなんですね。ありがとうございます。

1回組織を出て戻ってくる「越境学習」人材の可能性

関根：じゃあそろそろ3つ目にいっちゃっていいですか。基本的には新卒採用を前提に考えていきたいと思います。以前の伊達さんとの打ち合わせですごく刺激的だったのが、これどこまで話しちゃっていいかわかんないですけど……。

大手さんは採用力がありますと。ブランド力もあるので、人が入ってきますよね。親も、名も知れない会社よりも名前が知れているほうがいいよねってことで人が集まる。それで、採用してから大手が一生懸命、導入教育して育てたとしても、他の会社さんに途中で引き抜かれてしまうみたいなお話があったりする。

それでいうと、第2新卒と呼ばれたり、受け入れ側としては中途になったり、そういう方々ってこれから出てきそうな気がしていて。先ほどの人みたいに、最初ブランド力のある会社に入って、1回出て、また戻ってくる人もいるかもしれないですし。

あとはリクルートさんやソニーさんもやっている、アルムナイのネットワークって、1回出たあとでも大事になるんじゃないのかな。

私は師匠が中原淳先生なので、そういう人たちって、中原先生のおっしゃるところの「越境学習」をした人と捉えられないのかなと。1回組織は出ているんだけど、そこで別のことを学んで、向こうの組織には染まらない状態で戻ってきている存在であると。

中途の方であると、ここでいうスライド右側の「組織再社会化」になりますけど、それでも他の会社の経験を持ってきてくれるわけです。出戻りって言うとちょっと言葉は悪いですけど。

特に女性は産休・育休で抜けられるので、そこで身につけたことは役に立つ。中原研の仲間で、『育児は仕事に役に立つ　「ワンオペ育児」から「チーム育児」へ』っていう本を書いた女性の方がいらっしゃるんですけれども、それってきっとあると思います。新卒のまっさらばっかし採ってくだけじゃなくて、そういう1回出た人、戻ってくる人、どっか途中から入ってくる人も、うまく採用と育成の枠の中に入ってきてくれると、いいんじゃないかな。

採用も育成も避けては通れない「いい職場作り」の課題

関根：今だともう、新卒だけだと人数も減ってっちゃうと思うので。そのあたり、新卒採用だけではなくて、中途や出戻りの方、出ちゃった方に対する採用側の働きかけもあるべきだと思うんです。そのあたり、伊達さんいかがですかね？

伊達：企業の採用に関わり、外部から支援をさせていただく中で、なんというか悩ましい現象があるんですね。企業が採用力を上げていくと、定着が問題になるということなんです。けっこうあるあるなんですけど、いい人材を採用できるようになってくると、その人材を定着させ続けることがなかなかできない。それでいい人材が他社にいってしまうケースがあって。

じゃあ次はリテンション、すなわち、定着をどうやっていくのかが課題になるんですね。そこで、中途・出戻り・アルムナイでも、リテンションにしても、すべてに共通する話があるんです。それは何かというと、結局いい会社とかいい職場を作るのが大事、ということなんです。そうしないと定着もさせられないし、戻っても来ないし、アルムナイも作ろうと思わないし、中途採用も難しい。けっこう根本的な話ですが。

採用に関する話って、新卒でも中途でも出戻りでもアルムナイでも、結局、掘り下げていくと、「いい職場を作らないとどうしようもないよね」ということになるんです。

先ほど見せていただいた図で言うと、この中身ですよね。組織Aの中で起こっていることの質が高くないと、人が戻っても来てくれない、どうしようもない状態になる。結局、採用を本当にいいものにするためには、いい職場やいい会社を作っていくことを避けては通れません。

関根：そういうことなんですね。良い職場、良い会社を作らないと、中途でも来てくれないし出戻りもしてくれないし、アルムナイも作る気になりませんねっていう。

新卒採用で起きやすい「将来と現在のギャップ」

でも伊達さん、ちょっと変なこと聞いていいですか？　採用力がある企業は、採用力を上げていくと定着率が下がるんですよね。それって採用力はあるけどいい職場ではないっていうことじゃないですか。それでも採用はできるっていうのは、どういう魅力で人がたくさん採れるんですかね？

伊達：現在の話だけではなくて、「今後こうしていきたい」と未来の話をするんです。特に新卒採用の場合、今すぐにこれをするっていう話よりも、近未来の約束を作っていくことになります。

「今後、みなさんと一緒にこういう会社にしていきたいんです」ということを言って採用する。ただそれは今後の話なんで、実際に入ってみるとそこへの過渡期で、いろんな現実があるわけですよ。

例えば、「成長にあふれた会社を作る」ことを掲げて、それに向けて着実に進めてはいると。でも実際に入ってみると、そこまで成長できる経験が日々満ちあふれているわけでもない。どうしても、将来と現在の間にギャップが生まれてきてしまいます。こうしたことは、とりわけ新卒採用において生じやすい。

もちろん、嘘をついちゃうと問題だと思うんですけど、そうではない範囲で自分たちが目標としていることについて話す。それでも、ズレが生じてきてしまうというのはあるのかなと思います。

「良い職場を作ること」は、採用担当の範囲外

もう1つの観点は、採用担当者の責任範囲の話になります。職場の活性化とか職場開発、組織開発といったところを、採用担当の方々が責任範囲としているわけではないので、ズレが生じるんですね。

組織開発の方々が何もしていないってわけじゃないんですけど、社内の調整が必要ですし、採用側が望むスピード感はなかなか出なかったりする。足並みが揃わなかったり、スピード感が合っていなかったり、そういうところも関係していますね。

関根：なるほど。採用力がある企業だと、まずは未来の話をして、そこに魅力を感じる人が入ってきますよと。ただ、良い職場を作るのは別の人たち、今回でいえば育成担当であったり組織開発の方々なので、採用担当の責任範囲外であると。そこで互いのスピード感がちょっと合わなかったりってことなんですかね。

この後ブレイクアウトルームでも、「じゃあ良い職場ってどういう状態なの？」「良い職場を作るために、仮に採用の責任範囲でないとしたら、育成側の我々ができることってなんだろう？」などみなさんお考えになると思うんですね。

私はこの機会にぜひ伊達さんに聞きたいと思っていた3点（「採用と育成の間の溝」「採用を、育成機会に・育成を、採用機会に」「中途、出戻り、アルムナイ（卒業生）」）を聞いてしまったんですけど（笑）。これらをたたき台の1つとして、この後ブレイクアウトルームで採用と育成の方々にお話していただきたいと思います。

（一同ディスカッション）