上司を動かす切り札は「外部の声」と「同業他社」　新規事業担当のための壁の乗り越え方

複雑な上下関係の中で、新規事業をうまく進めるには？

南形潔賜氏（以下、南形）：先ほどのエフェクチュエーションの話を伺って思ったことですが、しーさんや事務局の板谷さんや木場さんは、1年前にからやぶり道場のメンバーが20人しかいなかったときのことをよく覚えていらっしゃると思います。その時には、からやぶり道場のメンバーが1,100人になるとは思わずにやっているわけです。

やった人間からすると、みなさんが応援してくださったからなんとか持ったんだという気持ちがあるので、一人じゃないよねと、本当に感慨深いなと思いました。ありがとうございます。

竹林一氏（以下、竹林）：みなさまがお互いに「何者や」とわかった上で、このからやぶり道場での出会いがどんどん新たな出会いや価値の連鎖を生んでいったという話ですよね。

南形：しーさん、このあとみなさんとディスカッションしたいんですが、ログミーさんがいるとは言え、からやぶり道場は初対面でもぶっちゃけトークなので、ちょっと私から代表でご質問させていただきます。

たぶん、多くの人が思うところなんだけど。僕が言い出しっぺで言いますよ。デンソーで新事業のプロジェクトリーダーをしていた時、新事業本部には武闘派の役員たちがいて、すごく楽しかったの。ところが、別部署に変わったらペンディング課長とアンパイア課長がおったの。

竹林：はい。

南形：何かするとペンディングという課長と、慎重にジャッジするアンパイアのような課長がおったの。それで、何を言ってもその人たちは、ペンディングとアンパイアだったわけね。部長がイケてる人で僕を呼んでくれるんだけれど、部長と直接仕事をするとアンパイア課長とペンディング課長が怒るわけ。

「むやみに壁にぶち当たらない」「幽体離脱（注 ： 物事を俯瞰してみることの例え)」。これはたぶん、今日参加している人たちの中で、自分が新規事業をやりたいんだけど、ぶっちゃけ直属の上司がイケていない。それで、その上にイケてる上司がいたとした時に、しーさんはどういうふうに回避します？　どうしたらいいんやろね。

切り札は「外部の声」と「同業他社の動向」

竹林：一番いいのが、エンドユーザーを巻き込むこと。外からの声には誰も反対できないんですよ。

南形：うんうん、なるほど。

竹林：超有名なオープンイノベーションを仕掛けたある方がいるんですが、会社の中ではあまり認められていなかったんです。ところがある時、その会社の幹部が経済産業省の方々から「あんたのところのオープンイノベーションっておもろいな」と言われたんですね。それからガーッと社内が変わり始めたんですよ。

南形：なるほど。そうか。

竹林：外を使うのが一番早いです。1つはお客さんなどに「あんたのとこで考えていること、おもろいな」と言われることが1つと、もう1つは上に言う時に、例えば「同業他社が同じようなことをやろうとしているんやけど、うちはやらないんですね」と、「あなたはそれを止めるんですね」という話ですね。

南形：脅しか。

竹林：そこで止めたら自分に責任が来るから、「ノー」とは言えないですね。

南形：しーさん、ありがとう。外部の黒船を使うか、同業他社を使うかという話ですよね。今日はできるだけたくさんの方に質問をしていただけたらと思うので、私が時間を奪うのは本意ではないです。ありがとう。

みなさんもこんな感じで、できるだけぶっちゃけで質問してみてください。具体論で訊いたらしーさんも具体論で答えてくれるけど、抽象論で訊いたら答えも抽象的になるから、できるだけ「うちの会社はこうなんだけどどうだ」と具体的に言ってくださったほうが、しーさんも答えやすいと思う。

あとは自由にするけど、例えば住宅メーカーのMさん。さっきのハレーションの話で、しーさんに聞きたいことがあったらどうぞ。

覚悟や熱意をバトンタッチするコツ

質問者M：からやぶり道場で聞いた中で「むやみに壁にぶち当たらない」というところだと、本当に覚悟があるかという思いを自分の中でずっと握ったままで、上層部が変わるまで待って、タイミングを見て事業化を実現したというエピソードもあったんですけど、やはり何をやっても変わらないケースもあるものなのかというところ。

あとは事業化が進んで、どこかで自分がプレーヤーじゃなくなった時、そういった覚悟や熱意をバトンタッチするコツがあるのか、それともないのかということを教えてほしいです。

竹林：1個はさっき言うてましたけど、例えば今までは（慣性の法則の例えで）『インディ・ジョーンズ』の岩が落ちてくるのを止められなかったんですけど、さすがにコロナで慣性の法則で転がってきた岩も一旦止まるんですね。いままでとは異なる意思決定の仕組み、情報の共有の仕組みができてきます。それはチャンスなんですよね。課長と部長とみなさんが一緒にオンライン会議をやってもいいわけですよ。

上に上げるという意思決定から、横同士の情報共有とリアルな意思決定になってきているので、そういったものをうまく使うことが1つポイントになってくるかなと思います。

あと、覚悟も熱意も回り始めたら回るんですよね。岩も回すまではものすごくパワーがかかるんです。それを押すために1人では無理なので、思いやストーリーを語り続ける。そうすると賛同者が集まってきます。ビジネスが回り始めると、あとはものすごいパワーはいらないかもしれないですね。

止まっている石を1から押していくことは、熱意がなかったら無理ですから。部下たちも「絶対動かへんな」と思ったら、岩を押し始めませんけど、1人押して2人押してとやり出して回り始めると、今度は転結の人は回っているものをさらに回すことが得意なので。逆にいうと、起承の人は興味をなくす可能性があるんですね。

質問者M：ああ、なるほど。

竹林：うまく回り始めると、次のことに興味が行っちゃう可能性があるんですよ。だから、そこは上の人が見て、起承転結のバランスをうまく見るのが、プロジェクトマネジメントの仕事であったり、プロデューサーという人の仕事になってきますね。

起承の人は「そもそも」、転結の人は「なぜなぜ」

質問者M：もう1個だけ質問してもよろしいですか。「幽体離脱で上空から客観的に見る」というところに関して、たぶん、視座や経験によっては客観視点をなかなか持ちにくい立場にいると思うんですけど、それを持つための訓練やコツはあるんでしょうか。

竹林：2点あって、起承転結といったときに起承の人は上空から見るんですね。上空から見る人が何をやっているかというと、「そもそも」から考えるんです。転結の人は「なぜなぜ」から考えるんです。

例えば、ある「A」という課題があるとしますよね。「なぜなぜ」の人は、その課題を解決するためになぜなぜ分析を5回くらいして深堀していきます。それで答えが出るんですけど、いろいろな新しいことをするときに、その課題が正しいかどうかはわからないんですよね。

だから、なぜ「そもそも」コンフリクションが起こるのかというふうに、「そもそも」で考えることが非常に重要になってくる。それと、抽象的に考えられるのかということも、軸を作ったり、幽体離脱するポイントになってきます。

壁にぶつかったときに迂回する方法

竹林：例えば、こんな話があるんです。僕は今、データ流通推進協議会の発起人理事をやらせていただいていますが、数年前「日本のデータ流通市場自体をゼロから作ったれ」というので、これはまだ世の中でも理解されていなかったですね。

それで自民党のIT研究会へ行くんですよ。自民党のIT研究会に行って、「こんな世界観を作らないと日本負けるで」言うて。そこから「そうやな」となり、経済産業省さんと総務省さんに応援していただき、世の中も動き始めるんですけど。

この一般社団を立ち上げようとした時に、何が起こったかですね。ゼロから一般社団を立ち上げようとすると、通常の大企業では全部社長決裁なんです。そもそも、なんで社長決裁かというと、ゼロからイチを立ち上げるというのはリスクが伴って、その一般社団を閉じる時に責任が発生してくるんですよね。

だから社長決裁になっている。みんな、まだ海の物とも山の物ともわからないものの決裁を取りに行きたくないですよね。事業が立ち上がるかわからへんのに、何万人もの社員がいる企業の社長に「これで決裁やってくれ」って絶対無理でしょう？　

質問者M：はい。

竹林：何をやったかですよね。そもそもゼロから立ち上げるのがあかんかったら、ベンチャーさんが2社おられたので、ベンチャーさん2社に社団法人を先に立ち上げてもろたんですよ。ベンチャー2社さんに先に法人を立ち上げていただいた。そこに参加するのは、事業部長などの決裁なんですね。

もろに行くと社内でハレーションが起こるんですけど、幽体離脱で俯瞰して見て「そもそも何でこれ、社長に判子もらわなあかんのか」と考えていくと、他の手段が見えてくるんですよね。みんなが「なんとかしなあかん」と言うて目先の壁にぶち当たって行くんやけど、「そもそもなんやったんやろな」というところから入っていくと、迂回方法が見えてくるというのが1つ。

もう1つは、自分とちゃう人に相談することですよね。一緒の部門じゃないほうがいいですね。あるいは、一緒の会社じゃないほうがいいかもしれない。みんな思考パターンが一緒やから。

僕の場合は外部のネットワークから、いろんな人の思考パターンを学ばせていただいていますので、幽体離脱がしやすくなってくるんですよね。同じ会社にいて同じ人たちとずっと意思決定をしていたら、その意思決定以外のパターンは思いつかないので。そんなことも重要になってきます。

南形：しーさん、ありがとうございます。できるだけたくさんの方に発言の機会を。Mさん、ありがとうございました。

質問者M：ありがとうございます。