ダメな組織と良い組織には「3つの差」がある　サイバーエージェント曽山氏が教える、会社の見極め方

新卒の3割が辞めてしまうのはなぜなのか？

北野唯我氏（以下、北野）：もう1個あります。「逆に、どうして新卒が就職した後、イキイキした感覚を持てずに、結果的に30パーセントが辞めちゃうと思いますか？」という質問いただいているんですけど、すごくいい質問だと思います。これはみなさん、お三方はどう思われますか？

曽山哲人氏（以下、曽山）：一番大きいのは、期待値のズレだと思いますね。

北野：ああ。

曽山：やっぱり期待値のギャップ、ズレがけっこう大きくて、学生のみなさんは会社に期待するし、会社は学生・内定者に期待する。その期待値がずれたときに、ショックを受けてしまうんですよね。

ただ、今はちょうどいいことに、エクスポージャーでどんどんさらされる時代になりました。デジタルで情報を取ることと、入りたい会社の人とたくさん会った方がいいということがすごくつながってきて、自分の一次情報で、その会社の「生」の情報を取ることで合致していくというのはありますよね。

サイバーエージェントの場合だと、内定した後にアルバイトをする学生もいますけど、そうするとやはりズレが少ないですね。横で熱く議論している人もいたり、めちゃくちゃ褒めてくれる人もいたりすると感じるのは、すごく大事なことだと思うんです。

北野：だから、よりエクスポージャーが重要ということですね。お二人はどうですか？

「事業のズレ」と「文化のズレ」

斉藤知明氏（以下、斉藤）：期待値のズレでも、事業のズレと文化のズレがあります。組織におけるカルチャーと言われたり人と言われたりしている「文化」、ソフト面のズレと、どういう事業をしているのかというズレだと、前者の方がけっこうクリティカルなんですよね。

自分がどういうことを考えて大事にしているのかがずれていたら、例えば「承認されない」というズレもあるかもしれないです。自分がやったことに対して蹴落とし合う文化がある中で、「この事業がおもしろそうだから」「これが楽しそうだから」という理由だけで選んじゃうと、後悔するケースが多いのかなと思います。

北野：なるほど。加賀さんはどうですか？　ちなみに加賀さん、コメントで「アトラエの女の人、かわいいな」ときています。

加賀れい氏（以下、加賀）：（笑）。

曽山：こっちも（コメント）欲しいです（笑）。

（一同笑）

北野：これが承認欲求です。……違うか。ぶった切ってしまって、すみません。加賀さん、どうですか？

成果を出すか信頼を得ないと、チャンスは落ちてこない

加賀：なぜ辞めるかですよね？　個人的に思うのは、「何のために会社に入ったのか」ということです。だいたい「成長したい」とか「若いうちから裁量を持ちたい」という目的で入っている学生さんが多いんじゃないかなと思っています。

ただ実際に働いてみるとやはり、「任せてもらえる人」でないと任せてもらえないというのは正直あると思っています。会社に入るだけで「仕事が降ってくる」とか、「やりがいのある仕事に出会える」という、正直そんな生ぬるい世界はないと思います。

やはり新卒採用担当側は、優秀な学生さんを採用したいので、「いろいろ成長できるよ」「裁量があるよ」と言ってしまうので、そのズレがまさに「期待値のズレ」という話だと思います。

斉藤：自分が採用のときに必ず言うメッセージで、ブレていないのは、「『いい会社に入る』ではなく、『いい会社を作る』にしませんか？」ということです。

北野：大事。超大事。

斉藤：「いい会社に入る」と思っちゃうから、ずれるんですよね。これは、会社側のポジショントークに聞こえちゃうと悲しんですけど、入る人たちの側がどういうマインドを持つかが一番大事だと思っていて、「自分がこの会社を変えるんだ」ということだし、「自分がチャンスを掴む」ことだと思います。

今おっしゃっていた通り、チャンスって降ってくるものじゃない。「どうやればそのチャンスを得られるのか」なんです。結局、成果を出すか信頼を得るかしないと、チャンスは落ちてこない。「自分から能動的に取りに行く」ことをせず、けっこうブツクサ言って辞めちゃうというのは、改めてすごくもったいないと思います。

イキイキと働ける会社の共通点

北野：それはそうですよね。ちなみに、コメントをいただいています。「男性3人も、かっこいいです」という慰めのコメントをいただきました。ありがとうございます。

（一同笑）

曽山：しかもたくさんコメントが……。

北野：優しい。僕も含めていただいて、ありがとうございます。

曽山：ものすごく承認欲求が満たされましたよね。

斉藤：やる気が出ましたね。

北野：こういうことです。

（一同笑）

次の質問なんですが、「社員がイキイキとしている会社の共通点はどこにあるのか」ということで、「エンゲージメントが高い会社、要はみんなが一生懸命働いていて、しかも楽しいと思っている会社が必ずやっていることや、逆に低い会社が必ずやってしまっていることはありますか？」という質問を聞きたいです。

もちろん自社もそうだと思うんですけど、お三方の特徴として、いろんなデータで横断的に会社を見ていると思います。ですので、難しい質問かもしれませんけど、この質問をさせていただけたらなと思うんです。何かありますか？　

サイバーエージェントが苦しい時代と今を比較して分かった「3つの差」

曽山：じゃあ、私から。サイバーエージェントの約20年の歴史の中で、最初の3～4年に、壊滅的に組織が壊れそうになったことがあったんですよね。当時のダメだった頃と、すごくがんばって良くなった今の状況の2つを比較してみると、3つ差があることがわかったんですよ。

それは何かと言うと、1つは「軸の明文化」。ビジョンとかバリューという言葉もよく使いますけれども、会社として共通の言語を明文化して、それを経営陣も社員も一緒になってやる。「軸の明文化」が1つ目。

2つ目は、「横のつながり」。これは、例えば同じ部署の仲間が支え合えることもそうですし、違う部署でも趣味が近いといった共通項が多ければ多いほど、人って安心して働けます。ですので、そういうつながりがあるかどうか。

3つ目が、「個人への光」ということで、一人ひとりに対して「君のがんばりがよかった」と褒めたり称賛すること。昔のサイバーエージェントは、この3つをぜんぜんやっていなかったんですよ。

北野：なるほど。

曽山：すごく雰囲気も良くなったので「これは何が良かったのかな？」と、昔と比べたらこの3つが違っていました。

北野：おもしろい。

曽山：スタートアップの会社はサイバーエージェントの中にもあるし、他の会社の人事の方とお話をしても、この3つを聞くと、どれかが忘れられていたりとか、どれかに力が入っていなかったりすることがありますね。

学生や転職者が会社を見極めたいときのポイント

北野：なるほど。これは、学生や転職者からしたら、どうやって見極めればいいですか？

曽山：「軸の明文化」は非常にシンプルで、まず企業サイトの中にページ（ミッションやバリューが書かれたもの）があるじゃないですか。面接やOB訪問のときに、それがどれくらい徹底されているかを聞くといいと思うんですよね。

北野：なるほど。

曽山：「どういうときに使うんですか？」と聞くのがいいです。「そんなの、会話の中でしょっちゅう出てくるよ」という回答が一番いいですし、会社によっては、もしかしたら会議などで確認してから仕事に入ることもあるかもしれない。そういうのが1つ目。

「横のつながり」は、仲がいいかどうかなので、「他の社員との関係性ってどうですか？」という質問でいいと思います。

最後、「個人への光」は、「褒めたり認め合ったり、そういうアクションって何かあったりするんですか？」というかたちで聞くといいと思うんですよね。全部、具体的なアクションとして聞くことがポイントです。

Uniposで可視化される、上司と部下の関係性

北野：なるほど。二人は何かありますか？

斉藤：そうですね。まさにその「貢献の見える化」はUniposがテーマとしているところなです。改めてエンゲージメントが高い組織をUniposのユーザーさんで見ていると、因果ではなくて相関だと思うんですよ。

Uniposって、AさんがBさんに送ったのをCさんが拍手できる、「いいね」機能があるんですね。それを通して、「誰が誰に興味があるんだろう？」というのが見えるんですけど、一番如実に出ていておもしろかったのは、上司が誰かに送った投稿に、いかに部下が拍手をしているかですね。

曽山：それもわかるんですね。

加賀：おもしろい！

曽山：そこら辺は大事。

斉藤：けっこう生々しいんですけど、上司がした投稿に部下がめちゃくちゃ拍手してくれるチームと、上司がした投稿にぜんぜん拍手してくれないチームがあります。

加賀：ああー、すごーい！

斉藤：これもあんまり……。「だからここがいいんだ」「ここが悪いんだ」とランキングにしちゃうと、これはまた悪いのですが、あくまで上司の人は自分で実感してほしい。「なんでみんな『いいね』してくれないんだろう？」と考えると、対話が足りないんですよね。

ランキング化は一切しないし、データ化もしないんですけど、それを実感してくれる上司がUniposを通して「じゃあもっと、みんなと対話してみよう」と、1週間に1回（コメントを）送る時間を設けてもらうと、組織がガラッと変わったりするんです。

北野：確かに。

斉藤：けっこう生々しい（笑）。wevoxさんとの相関分析みたいなのも、共通の導入企業さんもいるので。

北野：上から下にちゃんとアクションするとかも大事ですよね。僕も、Slackでコメントにすごく、わーって（スタンプを）押しまくりますもん。

加賀：（笑）。

北野：「やったー！」みたいな。上の人もやってあげて、下もやるというのはいいですよね。

従業員を巻き込まない「組織改善」は成果が出にくい

北野：加賀さん、何かありますか？

加賀：wevoxのサービスでエンゲージメントが上がる会社さんとそうじゃない会社さんの圧倒的な違いは、従業員のみなさんを巻き込んで組織改善をするかどうかです。

うまくいかない企業さんの例は、経営陣や人事部長さんだけがスコアを見て、「恐らくここが問題だ」という仮説を立て、「じゃあ、こういう施策をやろう」というところまで考えます。それを部長さんや現場のリーダーに「やってください」という具体的なHowだけを伝えて、Whyを伝えないような会社さんですね。こういう場合は、がんばっているわりに成果が出にくい印象です。

一方で、スコアが改善していく企業さんは、現場のリーダーが自分の担当しているチームの結果を毎回見て、「なぜ自分たちのチームは人間関係のスコアが高いんだろう？」とか「承認欲求が満たされていないんだろうか？」ということを考えていく。そして、足りないものを自分たちなりの施策で考え実行するんです。そのサポートを経営陣や人事のみなさんがやっていくような体制の企業さんは、着実に改善しています。

北野：なるほどね。

曽山：今の加賀さんの話だと、「社員として会社側に『もっと、こうしたらいいんじゃないか』と提案できる風土とか場とか会議とか、そういったのはありますか？」と聞いてみるといいかもしれませんね。　

加賀：そうですね。

曽山：そういったものは、確かにアクションとしてあると思います。