「成果を厳密に定義しても、誰も得しない」　ソニックガーデン倉貫氏が語る、マネジメントの仕事

度合いの違いはあれど「自主独立の精神」は誰もが持っている

西舘聖哉氏（以下、西舘）：ほかにも質問をいろいろ書いていただいていて。さっきの話で言うと、「自主独立の精神がある人が入社するというよりは、入った人が会社の中で行動していく中で、徐々に自主独立の精神を育んでいくのかなと思ったんですけど」……。お二人の会社はそちらのほうですかね。

山田理氏（山田）：でも、両方あるんじゃないですか。採用の時点ではもちろん、いろいろな採用基準の中で採用していくので。そういうサイボウズの風土を理解したり、自分で選択できるとか、ある意味「辞められる」というか「辞められそう」というところも、場合によっては見るポイントだったりするかもしれないし。

さっき「自立してない社員っていらっしゃいますか」という質問がありましたけど。

西舘：これ、ちょっと聞くか迷ってたんですけど、言っていただいてありがとうございます（笑）。

山田：いえ、ぜんぜん。自立の度合いは0か100じゃないから、10、20、30っていろいろあって。もちろん新卒で採った社員は転職もしたことがないので、自立度合い、選択肢というところは狭いかもしれないですし。そういう子たちはどんどん学んでいくことによって自立度合いが上がっていくかもしれないし。それは人それぞれなのかな、とは思いますけど。

倉貫義人氏（以下、倉貫）：自主自立できるかどうかは新卒とかスキルがあるかで変わってくるんですけど、「精神」と書いてあるので。自主独立の精神は基本、みんなが持っているんじゃないかなという感じはするんですけど（笑）。自主独立の精神を持っていない人っているんですかね。誰かに隷属したいということですよね、自主独立の「精神」を持っていないということは。

西舘：（笑）。

倉貫：いやいやそんな、日本は自由の国ですよ。職業選択の自由があるのに（笑）。「誰かの奴隷のほうがいいです」と思う人って、たぶんもう日本の教育ではいないんじゃないかなとは思いますけど。

山田：それはたぶん違う問題が、心の問題があるかも。

倉貫：自主独立の精神が蝕まれていくというのはまぁ、ある。蝕まれていく会社はあるかもしれないな、って感じはします。基本的に現代社会の人間の本質としては、自主独立の精神があるんじゃないかなと僕は思いますけど。

メンバーが最善を尽せるような環境づくりやアサインをする

西舘：ありがとうございます。書籍の内容についての質問が1件あったので、ちょっと触れさせていただきます。書籍の中の「マネジャーが信じるべきは、個々のメンバーが自分なりの最善を尽くしているという事実です」という記載についての質問です。

最軽量のマネジメント(サイボウズ式ブックス)

山田さん、あと倉貫さんにもお聞きしたいんですけど、「メンバーが最善を尽くしているという状態は、どういう観点や基準で見ますか」という質問がありました。ここについて、どうでしょうか。

山田：えっ、それってどういうことだろう……「最善」という言葉って解釈というか、いかようにでも言えるところではあったりするから。最善を尽くしているかどうかは、正直どっちでもいいかな（笑）。

「やる」と言っていることに対して、その進捗なり結果が「どこまでできているか・できてないか」ということに対して、それがどうしてなのかとか。目標が高かったのかもしれないし、何かやり方が悪かったかもしれないし。モチベーションが下がっていたと言うんだったら、モチベーションのところに原因があるかもしれないし。

わりとそのへんは……ひょっとしたら、「サイボウズさんは性善説ですよね」とか言われたりするところと似ているのかな。みんなが最善を尽くしたりなんとかっていう、別にそれも正直どっちでもいいかなというか、あんまり気にしてないかな。結果をどう評価するかだけですかね。聞かれていることにちゃんと答えられたかわからないですけど。

倉貫：僕らも最善を尽くしているかどうかは、本当にどうでもいいんじゃないかなっていう。測れないものなので、人それぞれ最善を尽くしていると思うしかないというか（笑）。そこの尺度を測ってもしょうがないなという感じはしますね。

「最善を尽くしたい」と思えるような環境を作ろうと思っています。そういう環境だったり、そういう仕事をやってもらえるようなアサインをするとか。さっきの「こういう仕事をやりたいので、会社はこれができるので、じゃあこれをやりましょうか」という仕事と人のマッチングみたいなことをしたり、それがやりやすいような環境づくりをするとか。

細かい話だったら、リモートワークがしたかったらネット環境とパソコンをちゃんと用意してあげるとか。当たり前のことだけど、最善を尽くせるような、言い訳ができないような環境は作ろうと思うけど。でも、本当にそれで最善を尽くしているかどうかまでは見なくてもいいかな、という感じはしますね。

共感や言葉よりも、行動や成果を見ていく

山田：そういう意味で言うと、市場価値、給料を評価するところって、けっこうお給料の決め方がポイントのような気がしていて。

さっきの最善か最善じゃないかという目標管理的なところがあったりして、目標に何パーセント到達したからどれぐらいの評価にするという考え方だけど。それは80パーセントであろうが120パーセントであろうが市場価値には関係ないんですよね。

例えば、その人以外の人を採用していたら、そのアウトプットに対していくら払わないといけないのか、というのが市場価値の考え方。副業していようが、フルで働いていようが、在宅勤務が何割であろうが、いろんな働き方やいろんな割合があって。

でも、僕らが会社として見るべきは「そのアウトプットが市場価値でいくらするのか」をちゃんと見ていくことであって、「その人がいかに一生懸命がんばったか」という話じゃないんじゃないかなと思いますね。

その辺がわりとドライというか、そういう考え方でいいんじゃないのかなと。あんまり人の心に入っていって「気合い入ってるか！」とか「エイエイオー！」とか「もっと大きい声で言ってみろ！」とか。昔はそういう社是や経営理念をみんなに覚えさせようとか、壁に書いて覚えさせようとかいろいろやったこともあったんですけど。

そこってワークしないと思うし、あんまり意味がある気がしなくて。例えば（経営理念に）共感しているということの結果は何かと言ったら、アウトプットだと思うんですよ。

「僕はサイボウズが大好きです。この理念に共感しています！」と言っても「でも今日はずっと家で寝てます」みたいな。「あー、わかった。ありがとう」みたいな（笑）。そこっていくら共感していても行動が伴わないと。僕はそこは斜に構えているというかあんまり信じていないし、どうかと思うんですよね。

逆に言ったら、共感はそこそこでも「やるべきことはやっています」と言ったら、やるべきことのアウトプットに対して、ちゃんと評価するというか。やっぱり、言葉だけよりは行動を見ることが大事だなと思いますけどね。

最終アウトプットだけでなくタスクレベルまで成果に含める

西舘：そういう意味で言うと、今まさに質問をいただいたところで、これもちょっと答えが難しいところなんですけれども。リモートワークでの管理と書いてあるんですけど、それも含めて『サイボウズさんとソニックガーデンさんで、成果の定義はどれくらい明確化されていますでしょうか』という質問がありました。

山田：ほう。成果の定義。

倉貫：難しいところですよね。

山田：難しいところですね。定義はいろいろあるんじゃないかと思う。これが1つ成果の定義かなとはっきりと言えるものは、ぶっちゃけ今はないんですけど。僕が昔よく言われたのは、成果重視って言うじゃないですか。成果重視というところが、最終アウトプットをイメージしがちな気がしていて。だから、売り上げとか開発で物を作るとか、物を売ったというところでの成果……。

でも、それ以外の人って、なかなか成果って計りにくいですよね、というところがあるんですけど。基本的にプロセスは結果の塊なので、1つ1つパワーポイントの資料を作るとか、お客さんとアポイントをとるとか、お客さんのところに行ったときにどういう質の会話をしてるのかとか……。

もちろん、プログラミングの知識はどういう種類のプログラミングを持っていて、それをいかにバグがなく設計して開発できるのかという1個1個があって、最終成果物が積み重なって出ていくので。

やっぱり、何をその人に期待していたりするのかもうちょっと細かくタスクレベルのところまでを成果として見ておいたほうがいいのかなとも思ってはいるんです。

日々の仕事を通して、お互いに納得のいく一致を見つける

山田：でも、半年間に1回それを評価するときに、やっぱりもう無限のタスクがあるわけじゃないですか。じゃあ、その1個1個をどういうふうに給与に置き換えて、成果として評価するかと言ったら、それもぶっちゃけ適当。

だって1個1個は所々見ているはずだから、それに対して感覚としてこのアウトプットのクオリティって（分かる）、こういうプレゼンテーションの資料を作る子は、結局こういうことができているはず、という。

見ていない世界も想像はできるはずだから、それをずっと想像していって、その人が世の中や他の会社でいくらぐらいのお給料がもらえるのかを想像するのかなと思いますけれども。

でも、その逆もあるじゃないですか。結局、給料っていくらもらえるのか、お互いがちゃんと説明しあわないといけなくって。「だいたいこの程度」という一致するところがあるから、あまり成果を厳密にしなくてもいいんじゃないかなと思いますけどね。

さっきのザツダンに戻るかもしれないけど、どういうことをやっているのかということを1個1個見てあげていることだったり、こういうことをやってほしいというリクエストを出せていることなのかな。そっちのほうが、モチベーションという意味ではすごく大事なんじゃないかなと思いますけどね。

「成果とは何か」を考えることがセルフマネジメント

倉貫：そうですね。成果を厳密に定義しても、誰も得はしないんですよね。成果物ベースまで持っていても、あまり価値がないというか。でも、成果という何かがあるから仕事をしているということで。

僕らの会社はよくセルフマネジメントと言うんですけど、自分のことは自分でマネジメントしましょうね、と。僕は「成果とは何か」を考えることがマネジメントの仕事だと思っていて。それをセルフマネジメントというので、僕らの会社で言うと、各個人個人で考えるしかないということなんですね。

自分のやっている仕事は「何をすることが成果なのか」「ちゃんと成果につながっているのか」を、新卒から1年目2年目3年目の若い人も含めて、全員が考えながら仕事をしている。

会社が「いや、これが成果です」という定義をしてしまうと、それこそ自分で考えるきっかけを失っちゃうし、言われたことだけやればいい人になってしまうので、定義はする必要はないなと思ってはいるんですね。これは非常に難しいと言えば難しいんだけど。

山田：確かにね。成果の定義って、ひょっとしたら評価するためにあるのかもしれないから……。

倉貫：そう、そう。

評価は、お金の分配と成長のフィードバックのためのもの

山田：じゃあ評価ってなんのためにあるのかとなると、僕が行き着いたのは、結局評価ってお金をいくら渡すかという分配と、成長のフィードバックのためにあって、ある程度それを見るから、「これができているね」「できていないね」「次にこんなことがあったらうまくいくよ」というフィードバックができる。

それをすると、もう1個は「それはいくらで買えますか」というところであって。実際にお金は渡すほうともらうほうが、さっき言ったように市場の需給の関係もあったりするし、やっぱり会社の業績にも連動するし。

やっぱりその人の持っているスキルの需給にもよるし。意外と会社で決められることはそんなに多くないんだけど、いずれにせよ、お給料を決めるというのはあまり細かなところを見る必要がなくって。

逆に業務の細かいところは、フィードバックという観点で言うとメンバー同士でいいと思うんですよね。

部長やマネジャーがやらなきゃいけないとなったら、マネジャーがすごく大変になってくるので。もう新人だって、プレゼンテーションして「これ、わかりやすかった？」って聞いたら、3年目でも4年目に対してでも「いや、もうちょっとここはこうやったほうがいいですよ」とかたぶんフィードバックできると思うんですよ。

そういういろんなことが得意な人が周りにいるから、そこをフィードバックしあうことを本当に社内でもっとたくさんやれればいいのになと。そういう仕組みをうまく作れればいいのになというか。

僕らもなかなかそこまでできていないけど、僕は基本的なフィードバックは縦の関係性ではぜんぜんなくて。いろんな人からフィードバックがもらえること、いかに多くのフィードバックがもらいやすい状況にしておけるかがチームとしてすごく大事で。

お金の交渉はもう決める人がやったり別のところでやったらいいと思う。そうすると成果の定義ってあまりこだわらなくていいのかなと、今自分で話していて思いました。