大切なのは、早く失敗できるための身軽さ　メルカリがクイックな組織変更を恐れない理由

情報のギャップを埋めるコミュニケーション

嶋﨑真太郎氏（以下、嶋﨑）：最初にこれを聞きたいなと思っています。「コミュニケーション」ですね。人事は採用の仕事もあったりすると思うんですけど、松尾さんが人事というポジションでありながら、採用担当者に留まらず、いろんな活動されている中で社内であったり社外に向けてどういったコミュニケーションを取るように心がけているのか、またはどういったコミュニケーションをとっているのかをお伺いしたいなと思っています。

松尾彰大氏（以下、松尾）：ありがとうございます。一言でいうとなるべくその情報のギャップを埋めるところ、本当の会社の姿などを、見せ続ける努力だったりとか。会社としての視線を持ち続けるということをまず社内に対して言いつづけているところで、そのチャネルとして私が立ち上げたmercanだったり、SNS上でも影響力のある経営陣が多いです。

一言一言、「これを言ってくれ」とは私は絶対いいませんが、会社の未来などに対して、どれだけ夢を見せられるのか。それに対してコミットメントを求めている従業員などを夢見て入っていただけるような候補者に対して、ずっとアプローチし続けられているのかが常に、ことある度に言っている感じですかね。

嶋﨑：mercanは会社から作れというふうに言われたんですか？

松尾：入社前に今の社長の小泉文明と朝ご飯でコーヒーを飲む機会が2人であって。当時からすでに、メルカリはスタートアップ業界では、もう一目置かれていて、メディアからも好きなように取り上げられるし、Wantedlyのフィードをいち早く活用してトップフォロワーを獲得できていたんですけど。

ドメインがいっぱいあったり、情報が乱立していたんですよね。それは会社だけではコントロールできないものになっていたので、そこはコントロールできるように選択的にかつストック型のコンテンツと、フロー型のコンテンツをきちっと分けてやれるようにしましょうと。

「自社ドメインの、オウンドメディアをメルカリだったら作ったほうがいいんじゃないですかね」という話をしたところ、「それおもしろそうだね、ダメだったらやめよう」みたいなところで私が入社してやることは、その時に決まっていたみたいな感じですけど。

嶋﨑：なるほど。1つ前に、どうやってビジョンや夢を見させ続けられるのか、見せていくのかみたいな話があったと思うんですけど。

候補者にも誠実でありたい

嶋﨑：わりと僕も採用支援をやっていていろんな人事の方や経営者の方とお会いしていると、夢を見せたり、ビジョンを見せたりするのが、経営者の役割という認識を持たれている企業さんの方が圧倒的に多いなと思う中で、人事が部門として自ら主体的に夢やビジョンを見せるということに対しての当事者意識を持っている会社はあんまりないなと思うんですけど。その辺ってメルカリさんは、わりと人事がそういうものを社員に対してメッセージを発信していくべきという感じになっているんですか？

松尾：そうですね。人事だからっていう感覚はあまりないです。会社の優先順位は常々変わってしかるべきで、メルカリの場合は創業以来、組織や採用が解決すべき課題として優先度が高かっただけなんじゃないかなと。

その時、候補者の方に対して誠実に向き合うためにも経営の意思やメルカリの会社としての姿勢をキチンと伝えていく。それはミッションとバリューに集約されています。もちろんそれに従って、面接でも評価する。そして入社後の評価基準にもなっている礎があるからこそ、そういうコミュニケーションが成り立つのかなとは思いますね。

嶋﨑：採用の段階から、社のメッセージ発信するミッションやバリューと評価が連動している感じになっているんですか？

松尾：そうですね。逆説的な話で、その目線で評価するのに、それだけの情報を与えられていなじゃないと不当じゃんみたいな。メルカンではそういったことを伝えるコンテンツをきちっと提示することを目指しました。メルカリってもう今、マンスリーアクティブユーザーが日本だけで1千何百万人いるようなサービスなのに、メルカリ使っていませんみたいな方はたぶんウチの会社って合わないっすよね、という姿勢を取れる状況は、諦めずにずっとやり続けていきたいと思います。

ミッションとバリューが会社のコアを形作る

嶋﨑：なるほど、ありがとうございます。もっといろいろ聞きたいんですが、次に行きたいなと思います。今の話にも含まれるんですが、そういう「カルチャー」がそもそもあったのか、それを意識的に作ったのか。社員みんなが作ろうとしているのか。

どこにその軸となるようなものができてきたのかは、メルカリさんみたいな強い組織・強い採用組織・評価制度などを作っていくときに、結局、いまお話された点が外せないなと思ったりするんですが、どうやってつくっているんですか？

松尾：メルカリの場合でいうと、まずは創業メンバーがメルカリをまず作りはじめて、その中で、社長の小泉が創業して1年経たないくらいに入社したときに、プロダクトはすばらしいものができはじめていて、あとはソフトエンジニアの採用だったり、それを支えるカスタマーサポートの拡充などにかなりの人員を要する。

かつスタートアップで採用はかなりキーポイントになってくる中で、「メルカリって何を達成するための会社なんだっけ」「何をしたいんだっけ？」となる時に、コアが曖昧だった。そこで最初に取り組んだのがミッションとバリューの制定だったみたいなんですよね。

それはかなり揉みに揉んで、なるべく少なく覚えられて、キャッチーで、日ごろの会話でも使えるようなものみたいなところの軸で決まった、かなり初期に作られていたもので。それを軸に、いろんな制度などを経営陣も話したり、私自身もミーティングとかでそれを話すことで調整されていったものなのかなとは思いますね。

OKRは四半期ごと見直し、メルカリの“身軽”なカルチャー”

嶋﨑：評価制度によくある売上とか、例えば開発進捗とかは含まれているんですか？

松尾：評価制度の軸は、「Objectives and Key Results」というものです。その中でタイミングによっては月間総流通総額、GMVといったものをどれくらいまで伸ばすのかということがObjectivesとしてあって、KeyResultsだったり、アクションプランの中でどういう施策を、どのタイミングで、どういう人がみたいなところまで落としこまれていくというかたちですね。

それはあくまで数字というか会社としては目標的な側面で。それをどう実行するか、仕方みたいなところはバリューによって評価されていくというかたちですね。

嶋﨑：OKRは頻度よく変えていっているんですか？

松尾：四半期ごとに設定されて、それに沿って各部門や職種、個人に落ちていくというかたちですね。

嶋﨑：四半期ごとにOKRを設定し直す？

松尾：そうですね。

嶋﨑：けっこう大変ですね。

松尾：大変です、大変です。

嶋﨑：でもそれがきちんと評価制度にちゃんと連動していっているという。

松尾：ただ、それこそメルカリはうまくいっているじゃないかとよく言われるんですけど、決してずっとうまくいっているわけではないです。組織の拡大だったり、事業フェーズの変化だったりとかで全然変わります。

かなりクイックに制度や組織を変えていくところを怖がらないところもあります。失敗だったら失敗って、みんなにちゃんと伝えて「はい、次こうやります」みたいな。身軽さも1つカルチャーというか、礎です。泥沼にハマらないようにするというか。それはすごくメルカリのおもしろく、いいところだなとは思いますね。

嶋﨑：ありがとうございます。逆に老舗日本企業ができていない部分でもあったりしますよね。

松尾：そうかもですね。ただ守っているのは、カルチャーなど変えられるものにして、変えられないもの、変えられるものを切りわけたりすることは、それぞれが考えている部分だとは思います。

嶋﨑：ありがとうございます。

人事の仕事は「従業員体験」の向上である

嶋﨑：では続いて、そんな話を聞いていると、人事、人事というと採用が仕事みたいなことになったり、総務が入ってくると変わってきたりすると思うんですけど。

松尾さんが定義する「人事の仕事」はなんですか？　松尾さんというか、「メルカリにとって」でもいいです。松尾さんにとって人事の仕事ってなんですか？　メルカリだと人事ってなんですか？　よろしくお願いいたします。

松尾：そうですね、採用はあくまでも手段の1つなので、決して採用だけが絶対ないです。かつ人事の仕事というかコミットメントすべき領域というものは全部つながっていて、弊社の中では1年くらい前からEX（Employee Experience／従業員体験）みたいなところでよりフォーカスを当てています。

例えば採用だったら、エンプロイーになる前のタイミング、Candidateのタイミングでどんな価値・体験を提供できているのか（Candidate Experience）を重視しています。

当然それは見送りになるパターンだったり、オファーをしても受諾していただけないパターン、気持ちよく受諾いただけるパターン、いろいろあります。

じゃあ、入社タイミングでのオンボーティングでどんなインプットがきちんとなされるのか。その時に社会的に言っていたことと、中に入ってきた時のネガティブなギャップってどんなところがあるのか。それは致し方ない話なのか、許容できる話なのか。そして評価が入ったりとか。

そしてリテンション。リテンションといってもけっこう人材的な流動性が激しい業界はみんなわかっているので。下手の人にしないとか、むしろ良好な関係を築く部分にフォーカスを当てたり、タイミングやステータスによって、人事の仕事などをフォーカスするポイントは変わってくるのは間違いないかなと思います。

嶋﨑：その人事って何名ぐらい、いらっしゃるんですか？　社員の方の数が1,800人ぐらいいらっしゃるんですよね。

松尾：はい、そうですね。大きく分けて採用チームが、15人ぐらいですかね。いわゆるHRBPみたいな機能が半年、1年前くらいからできたんですけど。それが同じくらいですね。

HRBPとは別に労務、ペイロール、ブランディング、弊社では新しく例えばインセンティブ制度の設計をするのも人事機能であります。あとは別に、総務というかいわゆるカルチャーの調整や発信がまた別で10人ぐらいですかね。合計すると50名くらいですかね。

「早く失敗できるために人材をどう扱うか」

嶋﨑：老舗や中堅・大企業クラスになると、人事という機能部的な立ち位置になっちゃっているような会社があるなと、正直思います。そんななか、メルカリさんの人事はどういう立ち位置にいたりするんですか？　機能部ではないような……。

松尾：違いますね。機能としてやっていくアクションとしては当然人事のよりけりではあるんですけど、強く常に思っているのは事業を推進することは絶対忘れちゃいけない部分で。人を埋めればいいのか、退職させなきゃいいのかというとぜんぜんそんな話でもないし。

メルカリというプロダクトだったり会社がいかに早く前に進めるために、もしくは早く失敗できるために、人材という最も貴重なリソースをどう扱っていくのかにフォーカスを当てて、責任を持つところが一番重要なのかなとは思っています。

嶋﨑：その早く失敗するところの見極めみたいなところがちゃんとできているのがかなり強いですよね。切り替えが早い……。

松尾：そうですね。我慢できない組織だなというのも逆にありますけど、失敗をいとわないは常に誰しもが言っているし。失敗しないと逆に「Go Boldじゃないよね」みたいな話に常になったり、それをバリューに沿って話せたり。

「Go Bold」にできない理由って、もしかして僕らが下手に大企業っぽく重たい腰になっているんじゃないの？　みたいな牽制の言葉の役割を果たして組織も変わっていっているのかなとは思います。

嶋﨑：その挑戦のカルチャーがあるから挑戦者が集まってくるみたいなのもあります？

松尾：ありますね、なのでそれぞれの個別のフィードバックとかでも、「メルカリでただの人事やりたくているわけじゃないでしょ」みたいなことを、けっこうみんな発破かけたりしています。「そうなんですよ」「こんな仕事は3ヶ月も続けてられないです」「その仕事を止めるために、次何やろうか」みたいな話はもうありますね。

嶋﨑：取捨選択がけっこうあると。

松尾：そうですね。やらない仕事をいかに増やしていくとか。人事的なそのオペレーション業務もすごく大事なんですけど、人が介在することを仕組み化することで、その価値を最大化できること。新しいことができるから、自分が暇なことがよっぽど重要な話です。

そのために投資できる環境があるか、そもそもスキルがあるかは、人事としてはかなり見ているし求めているところだと。

嶋﨑：なるほど、ありがとうございます。

信頼に値する実績を出し続ける

嶋﨑：では続いて、そんなメルカリの急成長事業などと、人事で「人を採用しなければ」という業務に、ギャップが絶対出てくるなと思っていて。

時には経営のスピード感に人事が置いていかれてしまったりするようなケースがあったりするんじゃないかなと思ったりするんです。人事側から、経営に対してどういうふうにアプローチをするのか。

逆に経営側からどういうふうに人事にアプローチしてきているか、心のギャップに対するアプローチをどんなふうにお考えかを聞きたいんですけど。

松尾：常に市場と自社とギャップだったりは常に考えながら、そのギャップが自分たちの努力とかアクションで埋まるものなのか、埋められないものなのかみたいなことは切り分けて常に考えてようとはしています。逆に失敗例みたいな話をちゃんとした方が絶対おもしろいと思うんですけど（笑）。

メルカリって採用が確かに強いんですよ。その強さにあぐらをかいて、アクションなどを怠っていると競合や新しい魅力的なスタートアップさんもたくさん世の中にありますので。

あとはグローバルの軸でいっても、ずっと安泰な会社なんて決してない。緩めた瞬間、ネガティブな数字が出ることも身に染みて感じている、そのフィードバックをすぐに経営にするみたいなところや関係値の構築は、大事かなと思っていますし。

信頼に値する実績を出し続ける。口だけで言ってるだけじゃないのは、すごく重要なポイントかなと思います。

嶋﨑：経営と人事が、わりと近いんですね。

松尾：そうですね。ただ、放っておくと遠くなるとは思います。会う度にちゃんと認識させるとか（笑）。

嶋﨑：人事の方から経営についても考えている発言をしているというか……。

松尾：そうですね。「経営はこう考えているから」って下りてきて終わりでは絶対僕は無理だと思っているので。「いや、そういうのだと人取れませんよ」「そういうメッセージングはこの市場感においてはこうなんじゃないですか」みたいなことはカジュアルにちゃんとコミュニケーションできるようにはしていますね。

嶋﨑：なるほど。ありがとうございます。