ミッション・ビジョン・バリュー以外の価値観はバラバラでいい　ジグソーパズルで考える、多様性のあるチームメイキング

一緒にいて自分らしくいられるか、それが仲間の基準

伊藤羊一氏（伊藤）：みんな、自分の幸せを追求しよういうのががベースにありますよね。ここに関して、「そうは言うけどさ」と被せたいという方はいらっしゃいます？　自分軸、好き嫌いの価値観、利己だ利他だのに関して。

利己と利他ってめっちゃ勘違いされるんですよね。「利己VS利他」のような感じで議論されちゃうのですが、それは違うと。ちなみにマッキンゼーがすごいのは、「世の中の課題を絶対に解決する」という思いです。「世の中の課題は絶対解決できる」という、あれは要するに気合と根性ですよね。

大嶋祥誉氏（以下、大嶋）：まあ、そうね。だから労働集約型の仕事になる。

伊藤：マッキンゼーの凄さは気合と根性なんです。「解決するんだ」という気合いですね。それから「絶対に解決できない問題はない」という、ずーっとこだわり続ける根性。それがすごいなと。大事ですよね、強みの部分。

仲山進也氏（以下、仲山）：ですよね。そろそろ次にいっても良いですか。次の投稿にいきましょう。

伊藤：パートナーとか、仲間とかですか。

仲山：自分が成長する仲間とは、ですね。

大嶋：私は、仲間をプライベートと仕事で切り分けていなくて。自分が成長する仲間って、一番近しい人であると思っています。例えば恋人や旦那さん、あるいは奥さんなんじゃないかと思っているんですね。自分が心地よく居られるかどうかって、言い換えると、一緒にいて自分らしくいられる人。それが仲間になるかどうかの基準です。

例えばその人と関わることにメリットがあるとしても、自分が萎縮したり、違和感を感じるなら仲間にはなれない。

一緒にると、つい自分じゃないものになろうとして仮面をかぶって、ちょっとカッコ良くしようと一生懸命になってしまうなら、今の段階では仲間としてはNGだなと判断しています。そういう人とは絡まない。コラボ案件のオファーが来ても、この人とコラボするとメリットありますよと言われても、今はお断りするだろうなという感覚があります。

「世界平和を実現したい」で折り合える関係性

伊藤：そうですね、それは1つ絶対ある。あとはやっぱり、ゴールのレベル感が共有できている人がすごく良いなと思っています。レベル感とはなにかというと、ゴールそのものが共有できているというより、どの抽象度でゴールを考えているのかということで。足元では一致していても、いや俺はどちらかというとこっちだなと。

わかりやすく言うと、普通に仕事をしながら「世界平和を実現したいんだよね」っていうと大体の人は「は？」という顔になるじゃないですか。でも僕も「この本をなんで書いたの？」と聞かれたら「世界平和のためです」と答えるだとうなと普通に思っているわけです。

なぜなら、自分の表現力が上がることによって、表現が足りない、言葉が足りないことから生まれる諍いがなくなると思っているからです。そのために全人類に読んでほしいと思っているのですが、「世界平和のためです」と言うとかなりドン引きされる。ドン引きまではいかなくても、この人の言っていることは「寒い！」とかなっちゃうんですよね。

別に「世界平和のためにみんな働こうぜ」と言っているわけではなく、「誰もが否定できないレベルを最初に設定しようよ」とか「いやいや、それは嫌だから個々のレベルで設定しようよ」というようにするかというのは、別に好き嫌いとかじゃなくて。ご自身の仕事のスタンスだからそれは正しいし、間違っているわけじゃないんだけど、ここが一致している人とは働きやすいですよね。

それはどうしてかというと、レベルの話で言えば、これから仕事をするときも、いろいろな諍いが起きたとしても「まあ、でも結局世界平和だよね」「うん世界平和」と合意できる局面があるわけです。

これは世界平和じゃなくて、日本の平和でもいい。「結局日本の平和だよね」と合意できるのであれば、やっぱりその人とは仕事できるということはあります。その抽象度の高さのようなものに僕はこだわりますね。

大嶋：わかります、同じです。

チーム作りはジグソーパズル、同じピースの人としか合わないもの

仲山：僕はチーム作りはジグソーパズルだと思っています。ジグソーパズルで、一個だけでかいピースがあるものを見たことがある人はいますか？　たぶんいませんよね。成り立たないんですよ、一個だけサイズがでかいと。デコとボコ、強みと弱みをガチャガチャしながら合わせていく相手は、自分と同じサイズのピースとしかうまいこといかないというものがあるんですよ。

伊藤：たしかにね。

仲山：僕はすぐ物事をサッカーに例えるくせがあるんですけど。サッカーに興味がない人には迷惑をおかけするのですが。例えばメッシっているじゃないですか。メッシはバルセロナでは活躍するけど、アルゼンチン代表だとボロカスに言われるのは、アルゼンチン代表の場合はメッシだけパズルのピースがでかいんですよ。みんながメッシのボコになる。メッシって全然走りませんからね。一試合で普通10キロ以上みんな走るのに、8キロぐらいしか走んないんですよ。

伊藤：ラモスみたいなもんだよね。

仲山：そう。ラモスももっと走っていたかもしれない。それよりもっと走りませんよ。今年マリノスのキーパーがかなり動くということが話題になって、7キロ動いたからもう少しでメッシを超えるなんて話題になっていたくらい、ちょっと動くキーパーくらいしか動かないんですよ。

それで、パズルのピースがちっちゃい人は「メッシ先輩、お願いします」とボールを渡すような感じになりますよね。でも、バルセロナの場合はまわりの人も同じくらいのピースのサイズだから、うまくはまっていけるのかと思っています。

伊藤：なるほど。1974年のオランダ、クライフとクライフの子供たちのような。

仲山：僕はその動きを見ていないからわかりませんが（笑）。

そのクライフのたとえよりもうちょっとわかりやすいのが、マラドーナが優勝したときなんですよ。メキシコ大会で。あのときは、でっかいマラドーナというピースのボコを、残りの10人で埋めましたというようなかたちだったんです。2ピースのチームの完成度が高くて、優勝できたという。

伊藤：マラドーナはマラドーナですごく大事なんだけど。

仲山：マラドーナのでかさがあってこその、10人で1ピースになったと。結果、この2ピースで優勝レベルのジグソーパズルが作れましたという。そんなイメージです。わかりにくいですね。

伊藤：わかりにくいですね。あとは高校選手権の石塚啓次と山城高校の10人。

仲山：マニアックすぎる（笑）。僕たちは同じ学年ですからね。

伊藤：僕はサッカーのスーパースターが大好きで、スーパースターと仲間たちがすごく好きなんですよ。

リーダーは一人、だけど入れ替わり可能な状態が望ましい

大嶋：そうした意味でいうと、全員がリーダーである必要はないと思っていて。自分がリーダーを張ってもいいし、「自分はフォロワーだな」と思ったのなら、好きなリーダーを見つけて私がそのフォロワーになりまっせ、でもいいと思うんですよね。リーダーを支えるナンバー2の凄さがあってこそ、リーダーとして率いていけるし、成功できる確率も高くなる。

伊藤：そうした意味でいうと、全員が人を率いるリーダーであれば船は進みませんからね。そういった意味での「Lead the people」のリーダーということで言えば、やっぱりチームを導くリーダーは一人でいいと思う。むしろ一人じゃないとややこしい。

中山：それが場面によって入れ替わるということはありえますね。

伊藤：入れ替われるというのは、一人ひとりが全員リード・ザ・セルフされているから。その状態で、人々を率いるリーダーなのか、フォロワーであるリーダーシップなのかで、一人ひとりが自立してチームのために貢献しようと思っていれば、リーダーになっている瞬間に入れ替わることで、良いチームになる。そういうことなんでしょうね。

仲山：要は「他由じゃなくて、今はフォロワーのポジションを取ります」ということが普通に望ましい状態ということですよね。

大嶋：フォロワーもリーダーですからね。意識してイニシアチブを取るという面においては、全員がリーダーですよね。

でも、ポジションとしての自分はリーダーを取るのか、フォロワー的なポジションを取るのかという視点はあると思います。お二人はどちらのリーダーなんでしょうか。

伊藤：僕は完全に、自分がイニシアチブをとっていくことを常にやっています。そういうタイプではなかったのですが、東日本大震災のときに有事のリーダーシップを自分で経験して、いろんなことを決めてかなきゃいけないなかでいろいろ決めていくわけですよね。

熱狂的に賛成してくれる人もいれば、猛烈に反対する人も出てきて、「一体なんなんだ！」と。「どう考えても正しいことをやってんじゃん」と自分では思うんだけど、そうじゃない価値観の人もいっぱいいる。いろんな人がいろんなことを考えていて、これは別にだれが正しくてだれが間違っているでもない。そのなかで、みんながいろんなことを言っているんだなということがわかるわけです。

有事はフォロミー、平事はアフターユー

伊藤：そのときに、僕は「俺は決めてやっていくわ」ということをやり続けたのだけど、それはかなりつらいわけですよね。決めて動いていかなきゃいけないなかで、こっちをやるという意思決定をするということは、こっちを捨てるというわけで。こっちを評価したらそっちに従事していた人を、その人の想いは背負いながら、ケアもしながら、選択肢自体は捨てると。

ウィンウィンでできるならいいけど、両立できないときに自分は幸か不幸かこういう意思決定ができたので、そういう局面で「人をリードしていく人にならなきゃ」ということを思って、それからは意識的に意思決定するリーダーになりました。

中山：それは、頑張ってやってるの？

伊藤：頑張ってやっていますよね。頑張ってやっているのと、でもなにか向いているというのもあるかもしれません、

大嶋：たぶん、やっぱり好きなことで、頑張らざるをえない局面があるんだと思うんですよね。好きなことを楽しくずーっとやっていけるわけではなくて、好きなことをやっていても厳しい判断をしなくちゃいけない局面があったり、やっぱり嫌なこともやらざるをえないことはある。その結果として、好きが希求できるという部分もあると思いますから。

伊藤：それは有事のときと平事のときで、明確にスタンスが違っていて。平事のときはなにもしないわけですよ。逆に「なににもできませーん」みたいな感じで、本当にダメな感じでいるわけですよ。そうすると「羊一さんしょうがないですね」と言ってみんなが動くという、いわゆるティール型の組織になっていくんです。ただ、有事になるとスイッチを入れる。

ひとつ、明確に決めているのは、「有事はフォロミー、平事はアフターユー」。平事はみんながリーダーになればいいと思っているのですが、有事は自分がそうやってフォロミーのリーダーシップを発揮する資質があるのだろうと感じています。

有事のなかでも、有事でないスペースでやることを探す

大嶋：それには、共感します。普段はどちらかというとフォロー系でいたいタイプなんです。引き出していくのがすごく楽しい。でも「おいおい、ふざけんな」と言いたくなった瞬間に、気づけば損をするとわかっていても、そこでリーダーシップをとって、必要があれば「ちょっとこれはおかしいんじゃない？」と本当に喧嘩もしてしまいます。過去を振り返ると、やってきていますね。

例えば、スタートアップの会社をサポートしていた時に、社長があまりにもひどく社員を扱っていたんですね。今でも覚えているのですが、窓ガラスがワーッと震動するぐらいに「社長だからってなんでもできると思ったら大間違いだ！」と怒鳴ったんです。今思うと「あんなことよくやったな」と思うんですけど。性質なんだなと思っています。

伊藤：それはたぶん、そのように動く要因があるんですよね。ご自身の中での原体験のような。僕が震災のときにどのように動いていたかというと、「ああいうケースのときのリーダーならこうやって動くんだろうな」と明確に意識をしながらやっていました。

どういうことかというと、メタ認知をしながらやっているんですよね。メタ認知しながら、自分のリーダー像というものを演じているわけです。

大嶋：仲山さんはどうですか？

仲山：引っ張るタイプのリーダーシップは僕の強みじゃないと思っているんですが、ただ有事のときは引っ張るリーダーシップやヒエラルキーじゃないといけないということはあるから、有事にならないようにするという。

有事って、そんなにはならないんですよね。それに有事になればリーダーシップの得意な人がリーダーになるだろうから、別にそこは自分の出番じゃないと思っています。

この前も北海道で地震に遭いまして、帯広だったから停電しただけだったのですが、震度4ぐらいで揺れて「なにもやることないな」「暇だな」と思っていました。そこで公園や避難所に行って「みんな！」と声をかける気は１ミリも起こらない。「俺の強みじゃない」といった感じですね。

それで、同じく「暇だな」と思っている人がいるんですよね。その人たちといかにこの暇な時間を有意義に使えるかというようなことをやっていました。有事のなかにも、有事じゃないところのスペースがあればそこでなにかやるというような感じかな、イメージ的には。

ミッション・ビジョン・バリュー以外はバラバラでいい

大嶋：有事のときは、自然にその人の才能が出るんだなと、今のお話を聞いていて思いました。私も思い出したのが、東北で地震があったときに、実はちょうど打ち合わせのために、ホテルに向かっていたんです。そこで遭ったのですが、もう動けない。でも、みんなだんだんお腹が空いてくる。でも食べる物がない。

そうすると、私は気づくとみんなのために買い出しに行きはじめているんですね。今の話を聞きながら、私はそういうときにイニシアチブをとって、ケアして、リーダーシップを取りたいタイプなんだなと思い出しました。

伊藤：結局、そういうことも自分の価値観ですよね。価値観ということは、自分の人生が形作っているなにかだという、自分を突き動かすようなところはあるんでしょうね。

仲山：あと、さっき「そうじゃねえだろ」と怒鳴ったような話でいうと、一緒に組む人の選び方は、チームになるためには絶対に譲れない価値観がバッティングしていないことさえあれば、必ずどこかに落としどころは見出せるわけなので。

ですから、話が合う人と組みたがるけど、「絶対に譲れない価値観はなに？」ということを事前に自分で整理しておいて、まずは見せあう。「だったら被らないからいけますね」という組み方が、ちゃんとしたチームになりやすい必須条件です。

伊藤：被らないというのは、反発しないということ？

仲山：そうそうそう。バッティングしないということです。

伊藤：組織においてそれがうまく作られているのは、組織におけるバリューということですよね。いわゆる、共有すべき価値観。本来価値観というものはバラバラでも良いのですが、「ここだけは」というところは共有しておこうと。それがいやだったら出てくれという。

仲山：一緒にやらなくていいよという。

伊藤：だからバリューやミッションですよね。我々がなんのために存在しているのかというと、ビジョンですよね。なにを実現するのかという。ミッション・ビジョン・バリューは共有すると。だけど、ミッション・ビジョン・バリューを共有したからといって、他に考えていることなんてみんなバラバラだから、その他のことについてはできる限りバラバラの方がいいと思んです。

そこは多様性が確保される。だからこそダイバーシティと言われるわけで、その守っておくべき価値観やミッション、ビジョンは揃えておいて、他は可能な限りバラバラということですね。

大嶋：そこがちゃんと握れているか、共感・共有されていればそこに戻れますからね。喧嘩したとしても、必ずそこに戻れる。「ここだったよね、私たちが大事にしたいのは」というのはありますよね。

伊藤：恋人やパートナー、配偶者を見つけるのと同じような感じはありますよね。逆に言うと、プライベートのパートナーもそうやって見つけないといけないということですね。

大嶋：本来はそうですよね。「自分はなにを大事にしたいのか」というところからパートナーを見つけた方が、ハッピーになれるんじゃないかと思います。

次のステージへの道程は、リニアではなくスパイラルに

伊藤：たしかにね。他はどんな質問があります？　（仲山さんの本に書いてある）ステージ系にいきますか。

仲山：「序のレベルまできました。転職してもまた破が始まると思うと少し憂鬱です」と。でも、一回序まで行くと、また破に戻るようなシチュエーションになっても、次に進むスピードがだいぶ短くなりますよね。

「こうした感じでやれば、次はこう行くな」ということが全部わかっているような感じだから、そんなに憂鬱にならなくても。同じことを下積みから何年もまた繰り返すようなのものとは、ちょっとイメージが違う気がするんです。

大嶋：夜明け前というのは暗いじゃないですか。だから次のステージに行くときには必ず、一旦後退するような感覚があります。前進と後退を繰り返しながら進んでいくもので、リニアに直線に進むものではないと思ってるんです。スパイラルに、螺旋状に上がっていく。前よりは上のステージいるんだけれども、同じようなパターンを繰り返すと。

だから、憂鬱になるのは、次の飛躍の前の大変なレベル、つまり孵化の状態なのかなとも思います。程度の差はあれ、どのレベルでも起きると思っています。

伊藤：ちょっと質問なんですが、もちろん今まで築いてきたことが次の役には立つと思うのですが、そこをさらに上っていくような感覚でいる必要ってあるんですか？

僕はまったくそこは（なくて）。あったら逆に解き放たれない部分もあると思っていて。今どうして解き放たれているかというと、「今まで得てきたものを全部捨てても良いや」と思えるようになったからなんです。

そう思えるようになると、超気楽なんです。自信がついてきたということだと思うのですが。「そこ、むしろ捨てた方が良いんじゃない？」というように。

目の前にいる一人を大事にすることで、影響力は広がる

大嶋：捨てことができると、次のステージに行ける感じがしますよね。

伊藤：まあ、そうだよなあ。本当に捨ててるんじゃないんだもんなあ。

大嶋：それはかなりある。見えない、極めて精妙なレベルで土台になっている。

伊藤：土台になっていますよね。

大嶋：うん、土台になっているんですよ。

伊藤：でも気分的には捨てているんですよ。

大嶋：そうです、捨てているんです。でも、そこで得たやり方やマインドセットなどのスキルはたぶん使っている。

仲山：ものごとは螺旋で考えるのですが、捨てているということは、要は同じことをやるの止めているということ。逆に言うと、捨てていなければ同じことを繰り返しているかもしれないので、螺旋だと思っていたら1階をぐるぐる何周もしているだけというようなことがあるじゃないですか。捨てるという、要は今までやってきたことを捨てようと思えると、おそらく2階に登りやすくなるんですよね。

伊藤：そうそう。自分の心の中にある「捨てる」というのはなにかと言うと、「社会的な影響力を増やしていかなきゃいけない」と今まで思っていて、これまで10人の人が話を聞いてくれていたものを100人にしよう、150人にしようと、純粋に影響力の数字を増やそうとやっていた節があるんですよね。

それを「もうええわ」と思ったのは、自分のなかで捨てているということかもしれませんね。でも、それはおそらく土台として僕がなにか言ったときに聞いていただける土台があるということがあるのかもしれませんが。

自分でも全然わからないのですが、なにか、そういう10人、100人、1000人ということから逃れたい。それはどうしてそのように思ったのかというと、実は僕、グロービスというビジネススクールに行っていたのですが、卒業のときにリスペクトしていた先生から「これからが勝負です」「どれだけ多くの人を幸せにできるか競争です」と言われて。「そうだね」と思ったんです。

大嶋：協創ではなく競争？　competitionのこと？

伊藤：そうそうそう。要するに、100人より1000人幸せにした方が良いよね、1,000人より10,000人だよねという競争だと。その先生は別に、本当に競い合って、多い方が「えらい」と言いたいのではないんです。講師も学生もなく、これからはスクラッチでやるんだよ、ということを言いたかったんだと思うんです。ついつい僕は、影響力の範囲を広げようとそこから6年ぐらいずっとやっていたんですよね、なんとなく。

でもそうじゃねえなと。1人にフォーカスすると、結果的にみんなに影響する。まず目の前にいる一人を大事にすることの重要さに気づいたんです。

「自由と平和」は、時計の6時と12時の関係に似ている

大嶋：私たちはだれしも世界観、言い換えるなら自分の観念というフィルターを通して、世界を認識して生きているんですよね。それが外れて、枠がなくなったような感じがしますね。

伊藤：そういう意味でいうと、限界が1つなくなった。さっき言った「幕が切れた」ということに近いかもしれませんね。

大嶋：限界を超越したという感じがします。無限に広がった感じがする。結果、その方が存在力を増すんですけどね、面白いもので。

伊藤：結果ね。

大嶋：手放した後、結果は来るんだと思います。面白いんですけどね。

仲山：ステージの話で、また抽象的な話をぶっ込んでもいいですか？　これは文字数の関係で本には載らなかったんですけど。

伊藤：そういう話の方がお得感がありますよね。

仲山：（スライドを指して）これなのですが。

大嶋：あー。スパイラルだ。これは立体3Dですよね。

仲山：3Dです。円錐をイメージしていただければ。円錐を表現する技法が僕にはなかったので。

大嶋：なるほど。今これを見てインスパイアされたんですけど、瞑想すると「雑念とか考えとかを超えて、無限の広がりのような感覚とか、枠のない自由な感覚を体験するんです。この円錐の広がりが、無限に広がるにイメージを表しているように感じます。

仲山：ですよね。上が広がっていくようになっているのは、そのニュアンスと近いのかもしれません。解き放たれていく。さっき平和という言葉も出てきたし、今日のテーマの1つに自由もあると思いますが。

大嶋：そうですね。あと愛もね。

仲山：自由と平和というのは、たぶん時計の12時と6時のような感じだと。自由というのは自分の話で、平和というのは他人との関係性の話じゃないですか。ですから、働き方などは他由で働いてる状態ですね。命令で動いています。

足し算のステージから始まっていて、その点線を超えると自分に理由がある仕事をやれているような状態。例えば「今このステージだから、これもやっといた方がいいということだな」と思えるようになれば、命令作業も自分の理由になりますよね。

そのうちにハマって夢中になり始めて、そこから自分の得意が浮き上がってきたり、喜んでもらえるものが増えてきたりして、使命のようなものが見つかってくる感じ。

そこでみんなから「それやって」「もっとやって」と請われるようになるから、それに乗っかってやっていくうちに……というような感じですね。

働き方の究極は、doではなくbeの価値を提供すること

仲山：さっきbeとdoの話が出てきましたが、働き方の究極はdoではなくてbeの価値を提供できるところにあると思っていて。いるだけで価値があるということじゃないですか。beの価値とは、この人が会社にいるだけで意味があるような、それだけでなにかをもたらしている状態ですよね。

大嶋：その人がいるだけで整ってしまうというか、そういったすごい状態というのは私もあると思っているんですよね。

仲山：僕は楽天という会社に所属をしていて、Amazonさんとよく比べられるんですね。Amazonと楽天の違いは、僕はこの本のなかで「楽」と「楽しい」という話をしています。

楽というのはコストを最小化すること。なにもしなくていいようにすることです。

楽しいというのは、趣味などでお金や時間、肉体などいろんなコストを使いながら、それ以上の楽しみやメリットをゲットするということだと思うんです。

Amazonさんの提供している価値は、買い物にかかるコストを最小化する、買い物を楽にするコスト。楽天の場合は、死ぬほどいっぱい店があるなかから、自分の好みを選んだときの喜びや、この店の店長と出会えたことで自分の人生がポジティブに変わりました、というような出会いがあったなど、そうした楽しみを提供する買い物が、おそらく楽天の強みだと思っています。