テクノロジーはインサイドセールスにどう活かせるのか？　クラウドサイン×エン・ジャパンの経営陣に聞く

エン・ジャパンのインサイドセールス事例

小林昭宏氏（以下、小林）：それでは、準備ができましたので、まずは橘さんにご登壇いただければと思います。よろしくお願いします。

そして、スペシャルゲストとして、今回はエン・ジャパンの鈴木社長に会場へお越しいただいております。鈴木社長を拍手でお出迎えいただければと思います。

（会場拍手）

鈴木社長に突然お話を、というのもなかなか難しいと思いますので、自己紹介を兼ねてお話しいただければと思っています。

以前「なんでエン・ジャパンさんは、インサイドセールスにベルフェイスをご活用いただいているんですか？」と聞いたところ、御社の営業文化と深く相関があるという興味深いお答えをいただきました。そのあたりも踏まえてご挨拶いただければと思います。

鈴木孝二氏（以下、鈴木）：わかりました。エン・ジャパンの社長の鈴木と申します。今日はよろしくお願いします。

いまの小林さんからのご質問でいうと、インサイドセールスという概念や言葉を特別に意識していたわけではありませんでした。振り返ってみると、ずっとインサイドセールスをやっていたということなんです。

具体的にいうと、当社はもともとの成り立ちがリクルート社の代理店からスタートしています。商品としてはリクルート社の求人サービスを提供していて、代理店としてたくさんの営業がいる中で差別化しながら販売していかなければいけないという存在でした。

とくに当時は、まだ人数も少なかったので営業の人数も同業他社さんよりも少ないですし、同じ商品を同じように競って売っているリクルート社の直販の方もいれば、ほかの代理店もいるという状況なんですよね。

だから、我々はものすごく効率性を出していかないと生き残っていけないところがありました。我々が何をやっていたかというと「アポイントに行くな」ということをずっといわれていました。受注できる状態になるまでは全部電話でやろうということで。

当時の電話というのは、今よりももっと、アポイントを設定するための（大きな）プロセスで、それ以降は訪問して状況をヒアリングしたり商品の説明をしたりということが一般的でした。

私もやっていましたけど、電話で顔が見えない中で顧客の状況を聞き、商品の利点をきちんと伝え、契約のちょっと手前で訪問をするという、けっこうハードルの高いことをやっていました。

なので、非常に転換しやすかったですね。そういうDNAというか文化があったので、それがツールとして科学的に変化したベルフェイスと食い合わせがよかったということはいえると思います。

小林：ありがとうございます。その時代からインサイドセールスに取り組まれていて、そこにベルフェイスというツールがはまり、活用いただいているということですね。

生産性向上をどこで計測しているか

小林：では、お二人を交えながらお話しできればと思います。まさにいまお話があったのですが、お二人がおっしゃっていることは共通して、営業生産性の話なのかなと思います。

私もよくお客様に「インサイドセールスをどう考えたらいいんですか？　訪問しないほうがいいんですか？」というご質問をいただきます。

私は「受注金額が1億円や10億円だったら行けばいいんじゃないですか？」という話をします。結局、どれくらいリソースを投じて、そこからどれくらいリターンがあるかという話なんじゃないかなと思っているんです。

とはいえ営業の生産性と一言で言っても、なかなか設計しづらいんじゃないかなと思います。そこでお二人は経営者、事業部長の立場として、何を指標として、営業生産性が上がっていると判断されていらっしゃいますか？

橘大地氏（以下、橘）：数字でいくと、コストのLTVを上げるという施策がわかりやすくて、商談化率、受注率を上げるという施策で動いています。これがどれくらいコストを下げるかのバランスなので……現場では（数字を）上げる施策は、放っておいてもPDCAが回っていきますよね。

ただ、「なくすこと」というのは現場だと生まれないので、リーダーの役割は、獲得価値を重視して……数字が下がらないのであれば訪問しないとか、そういうところをリーダーが進めてみて、変わらなければコスト削減をやり切る。そして、数字が下がらないところまでやり切ることは、アプローチとしてやっていることですね。

小林：なるほど。

時間の在り方をどう変えていくか

小林：鈴木社長はいかがですか？

鈴木：世の中がいろいろ変化している中、特に営業の果たす役割も変わってきています。営業を受ける側の立場に立っても、わざわざ来てもらって時間をかけて、見ればわかる自社の商品を一生懸命説明される時間はもう無駄です。

営業を受ける側は、なんらかの解決したい課題があって何かお願いしようと検討しているので、その課題を把握してもらい、その解決に至るような利点を持ったサービスをどう提案してもらうかということにしか、価値がないと思っているんですよね。

なので、訪問か訪問じゃないかというよりは、時間の使い方や共有する時間の中身の在り方をどう変えていくかにフォーカスしたほうがいいと思っています。

そうなると、たくさんの営業がある一定のレベルでソリューションを提供しようと思ったときに、当然そこには共通のノウハウ（の構築）や、わかりやすく説明できるような練習を実施して、質を一定レベル以上に保つ必要がありますよね。

当社でいえば、それがベルフェイスです。お客さんのところに行って、ドアを閉めて、うまくいっているのかうまくいっていないのかよくわからない商談をいっぱいやるよりは、目の前にいて、その中でスーパーバイズ的にチェックできたり、録画ができて、それをもとに「なにがまずかったんだろう？」「もっとこうしたほうがいいよね」ということで、その場で練習できるほうが提供できる価値が高まりますから。

訪問だ、訪問じゃないという概念よりは、そういう変化を推進しています。営業改革というよりも、事業そのものをどう改革していくのか、経営そのものをどういうふうに変えていくのかという観点で、（ベルフェイスを）導入して推進しているという流れです。

小林：ありがとうございます。

“イケてる”営業マンの条件

小林：話は変わりますが、お二人とも立場上提案を受ける機会が多いんじゃないかなと思うのですが、この営業イケてるな、と思う人の共通点などありますか？

鈴木：一言でいうと、当社に興味を持ってくれる営業ですね。イケてないのは、自社や自社の商品にしか興味を持っていない営業です。でも、後者のほうが圧倒的に多いと思いますよ。

小林：そうですね。言葉は悪いけれども、物売りというか、プロダクトアウト的に営業しているという感じの人ですかね。

鈴木：そう思います。

小林：なるほど。橘さんはいかがですか？

橘：営業を人間がやる意味がどこまであるのかでいくと、カスタマーサクセスでいえば、同じことをいうんだったら、一部のお客様には人間が対応せずに動画やVTuberでもいいわけです。そういう手法で、キャラクターでの商品説明もやっているんですよ。

営業活動においても、同じことを説明するなら動画のほうが得だし、極論、人間がやる必要はないと思います。

人間がやる（べき）というのは、やっぱりインタラクティブ性のあることで、「これはどうなの？」「これ、こうしたいんだけど」といったざくっとした質問をかいつまんで回答してくれる。Q＆Aのほうが価値があって、20分くらいのテンプレ的な（中身の薄い）話はほぼ意味がないので、Q＆Aで答えてくれる人がいいなと思っています。

小林：なるほど。

営業トーク、世間話は有効なのか？

小林：訪問営業特有の最初の10～20分の世間話みたいなのもあるじゃないですか。お二人とも、あの時間をどう感じていらっしゃいますか？

橘：無駄だけど楽しい。

小林：あ、楽しいんですね（笑）。

橘：生産性の話だと意味ないんですけど、やっぱり楽しい（笑）。

鈴木：結局、そのあとに会社が抱えている悩みとかをいいやすくなるという空気作りにおいても、その意味は否定できないと思います。いきなりロジカルに「御社の課題は何ですか！」と、急に聞かれても、「いいたくありません」となるので。

そういう意味も含めて、人対人の（今までのやり方の）すべてを変えることはできないと思うんです。大事なのは本質的な課題やそれを生み出している状況をいかに把握するかということですね。

小林：ありがとうございます。ではお互いのプレゼン内容やパネルディスカッションの内容についてなにか聞きたいことがあれば、ぜひお話しいただければと思うんですが、なにかありますか？　

鈴木：当社では、分業ではなく、独立モデルを前提に変革していこうと思っていたのですが、橘さんのプレゼンをお聞きし、ベルフェイスやインサイドセールスのメインのところが分業モデルだということも今日学びました。いろいろなパターンを試してみる必要があるなと思ったのが1点です。

また求人広告の場合はLTVというのが非常に……「ありがとう」といって「さようなら」をしていくお客さんが多いんですよね。「採用できた、ありがとう！」といって、さよならをしなければいけない事業なので、LTVみたいな観点で設計を見てみるというのは学びになりました。

小林：ちなみに、橘さんに聞かれた質問というのは何だったんですか？

鈴木：YouCanBook.Meを詳しく知らなかったので、お聞きしました。アポ設定ができるシステムということで、後ほど調べてみようと思います。

小林：カレンダーの予約システムですね。橘さんはいかがですか？

橘：先ほど、受注まで生産性を上げられたというお話をうかがったんですけれど、受注したあとの関係構築にどのくらいのリソースを割いているのか、また会われているのか、Web商談なのかといったところで、どのようにやられているんですか？

鈴木：まさにLTVごとというのが、いまのこの場にはふさわしいのかもしれないですね。さっきお話しした「成功しました、ありがとう」「さようなら」といわれるところにおける継続性というのは、次にいつ採用のニーズが出てくるかがわからないので、これはこれでけっこうコストがかかるんですよね。出会い頭的なところもあるんですけど。

年間に何十名も採用していて、ずっと毎月毎月採用活動していますというところについては、基本的にはできる限り訪問というかたちではなく、資料をまとめて、その場で説明するよりも資料のほうがわかりやすいからということで、ベルフェイスでコミュニケーションを取らせていただくというかたちです。

できるだけ非訪問型で、その代わり頻度を高く、電車に乗っている時間を減らしています。その分お客さんの提案時間や、お客さんの状況を把握する時間に回させてくださいというかたちでフォローをしているという感じですかね。

橘：ありがとうございます。

チームの目標設定をいかにするか

小林：では会場のみなさまより、質問をいただいておりますので、その中からいくつかピックアップし、お二人にお聞きできればと思います。

エン・ジャパンさんが目標を上げられたというお話に対して、どういう根拠で目標設定されたんですかというものです。責任者じゃないと決められないことだと思うんですが、目標設定というものをどのように決められたかを教えてください。

橘さんに関しては、日頃、営業メンバーの方々の目標設定をどのようにされているのかというところをお聞きできればと思います。鈴木社長から、よろしいですか？

鈴木：目標を上げたのは私じゃなくて、岩﨑なんです。

私は「大変だね」とフォローしている役割です（笑）。もともと、数年かけてこういった存在になろうということで、当社で大事にしている考え方を世の中にきちんと理解してもらい、広めていくためには、これくらいの影響力やサイズ感を持とうという志みたいなものを立てて、そこに量的な目標を決めて、あとは逆算だと思います。

その中の1つが、生産性をこれくらいにする、営業人員数をこれくらいにする、販売チャネルをこういうかたちで拡大するといったように、いくつか施策を打っていきました。

その生産性を上げるための1つの位置付けがベルフェイスの最大活用です。生産性を向上させるということが、すなわち1人あたりの目標をアップさせる。そういうつながりの中で目標を上げたというかたちですね。

このことは、社員に何回も説明していましたね。つらい思いをさせたいから上げるんじゃなくて、こういうことを目指しているからということと、かつ一人ひとりの目標を上げること以外に、こんなこともやるよ、こんなこともやるよ、そして分業してみなさんを楽にもするよと、いろんな施策をやりながら、1つの目標を上げていったというかたちです。（岩﨑氏に）だよね？　

小林：ありがとうございます。

目標を作るための最適な順番

小林：そういった社員へのマインドセットやきちんとした環境があったからこそ、御社の中でここまでベルフェイスが浸透しているんですね。ちなみに環境づくりを行う上で、うまくいった要因はどういうところにあるんでしょうか？

鈴木：まず、何のためにやるのかということがあります。もっというと、何のためにやるのかということにコミットした社員で進めているんですね。

1つの動きを効果的にするためには、いろんなものの軸をそろえていく（必要があります）。そのときの採用基準もそうですし、日々の中でいっていることややっていることも合わせていった。そういうことなんじゃないかと思います。

小林：もちろん鈴木社長も、岩﨑様にはこまめにお話しされているということですか？

鈴木：そうですね。日々一緒に事業を動かしていますので。

小林：こういう想いや目標というのは、常に現場とあわせる必要がありますもんね。

鈴木：彼の前任の事業部長は私ですので、それを彼に引き継いだということです。いまは一緒にそういうことを共有したんです。

小林：ありがとうございます。橘さんはいかがですか？

橘：「目標を作る＝売上をどうやって作るか」なんですけど、まず自分自身は費用から作るというか……「売上－費用＝利益」で、自分の場合は費用から作るという考え方が好きです。

実現したい目標や、競合に勝つこと、自社の製品を一番最短で流行らせるためにはどうするかといったところで、まずは投資金額、つまり費用を考えます。

取れる利益というのは、投資家からのコミットメントラインなどにより決められます。取れる利益から、リスクを取れる枠がまず決まるのです。スタートアップの場合だと、キャッシュフローや調達資金を決めて、投資できる利益というのが決まります。

まず、やりたい（ことのための）費用を決めて、そのための利益を考えて、それから営業が追うべき予算を決めて追ってもらうようにしています。

小林：ありがとうございます。

これからの営業組織の在り方

小林：では最後に、これからの時代における営業組織の在り方についてお二人の考えをうかがいたいです。

橘：自分は営業組織も個人も、やっぱりテクノロジーをどのくらい活用できるかによって変わってくるなと。そういうトレンドです。

マーケティング部門やカスタマーサクセス部門がどうやって米国で支持を集めているかというと、テクノロジーは人間拡張していく……明らかに人間の肉体的なデバイスの延長線上にはなく、拡張していくので。

それをどうやってインサイドセールス、フィールドセールスの世界に持ち込むかということです。人間が汗をかいて働く量を1.5倍にするより、単純に移動時間を3分の1に下げました、といったことのほうが伸びる余地は大きいです。

Marketoを活用したマーケターが転職市場で強いように、ベルフェイス、クラウドサインを活用するスキルのある人がインサイドセールスの転職の年収アップになるなど、テクノロジーの知識量も履歴書に書ける時代になるというところが、今年は見えてくると思っています。

小林：ありがとうございます。鈴木社長はいかがですか？

鈴木：商品を販売することは、もう必要なくなる時代だと思っています。営業の役割は顧客の困ったこと、課題を解決するというところに、どんどん集約されていくと思います。

どうしても製品を売り切ったり商品を販売したりとなると、売った瞬間が営業にとってのピークで、お客様はそこからがスタート。売る側のゴールと提供した側のスタートがずれていますよね。

でも、これからはサブスクリプション型のサービスのように、お客様の課題解決や成功がそのまま提供側の売上や業績になっていき、ゴールが合わさっていくでしょう。たぶんそれがカスタマーサクセスです。

今後は、当社も含めて、そのズレをなくしていける営業組織になるか、従来型で埋没していくかの瀬戸際です。

経営全体が顧客との関係性を変えていくために、商品や課金体系、組織など、すべての在りようをもう1回見直して、これから先に生き残っていけるようなかたちに変えていく時期に来ているなと捉えています。

小林：ありがとうございます。時代に合わせて営業組織も進化しなければいけないということですね。それでは、以上をもちましてパネルディスカッション、質疑応答を終了させていただければと思います。