社内のハイパフォーマーを分析したい　ソフトバンクがHRテックで目指す、属人的な採用からの脱却

選考フロー中に会社を知ってもらう機会を増やす

山根淳平氏（以下、山根）：次のテーマになるんですけれども、エンジニアの選考設計のポイントみたいなところです。先ほどあったマス向けの採用と、ピンポイント採用、攻めの採用活動。

最近だとダイレクトソーシング、ダイレクトリクルーティングなどと言って、ピンポイントで採りに行くようなスタイルに変わってきていらっしゃる企業様もあると思うんです。

そもそも企業様の中で、おそらく採用フローを変えること自体がけっこう重いと思われてしまったりとか、あんまり経営陣の方が理解してくれない、現場が協力的でないということがあると思うんですよ。

その中で、ここ1、2年で選考フローを変えてきた上でのポイントや、やってきたことって何かあるんですか？

小山亮氏（以下、小山）：すごく難しいですし、今当社がやっていることが全部正解だなんてまったく思えないんですね。本当に、答えを探しながらやっているというのが現状です。

1つあるのは、選考では、会社のことを正しく知ってもらうような機会を多くしています。それが結果的に選考中の離脱が少なくなったり、志望意欲が上がったりということにつながるので。選考設計の中に動機形成のポイントもちゃんと置いていくことは重要かなと思っています。

なので、選考の過程で現場の社員と接点を持つ場があります。さっきも申し上げた通り、当社の中で「エンジニア」といっても何種類もあるわけですよ。いろんな種類のエンジニアがいるので、エンジニア採用の学生だけを集めて、エンジニアの社員が業務内容について説明する場を設けたりしていますね。

それは選考の場ではなくて、どちらかと言うと学生の企業理解であるとか、業務理解の場として持っているというのは、1つ（ポイントとして）あるかなと思いますね。

山根：それは選考で落とすか落とさないかとは関係なく、途中のところでちょっと魅力が足りてないという場合には、現場（の社員）に会わせたりするということですか？

小山：そうですね。（選考過程の）初期の学生というよりも、どちらかと言うと一定程度選考を進んだ学生に対してそういう場を設けています。

フローは固定化しすぎず、柔軟性を持たせておく

山根：マス向けの施策をやりつつ工数を削減しながら、ピンポイントでの選考フローについては、けっこうフレキシブルに変えたりとか、人によって変えたりするような作業があるんですか？

小山：その通りです。これはエンジニアに限った話じゃないと思っているのですが、一度フローを固めたらそれにはめて回したくなるじゃないですか。それが効率的だと思うじゃないですか。

そうなんですけど、そこにある程度の柔軟性を持たせておくのは大事です。効率良く選考を回すことが本質的な目的かと言うとそうではなくて、いい人材を採用することが僕らのミッションだと思っているので、そこに向けてある程度幅を持たせて対応していくことは全体的に必要なのかなという気がします。

山根：なるほど。

小山：なので、選考回数や内容を途中で変えることもあります。イレギュラーではありますが、1日で選考を終わらせることもあります。

山根：企業の規模に関係なく、そういった活動はやろうと思ったらけっこうできるのですか？

小山：やるか、やらないかです。

山根：わかりました（笑）。たぶんみなさんもメディアで見られていると思うんですけれども、Watsonを使った書類選考で工数削減をしたりですとか、ハッカソン、スキルのチェックテストや職種別選考みたいな取り組みがあったりしますね。メディアに取り上げられ始めたのは本当に去年くらいですかね？　

そういったところが出てきている中で、これから新しく始めたい、もしくは始めてますみたいな取り組みってありますか？

小山：なんでもやりたいというか、やってみないとわからないのでやりたいですし、やります。

新卒の待遇も能力ベースで評価するのが「あるべき姿」

小山：最近ですと、ディー・エヌ・エーさんとか、サイバーエージェントさんとか、リクルートさんとかも一部そうかもしれないんですけれども、初期配属の処遇設定みたいなところにも幅を持たせているじゃないですか。

山根：新卒でいきなり月給100万円とか。

小山：そうそう、あるじゃないですか。うちの会社も実は設定条件としてはありなので、あれをどれだけ作っていくかがポイントだったりします。海外の企業が競合だったら絶対に（いい人材を）採れないので。

山根：海外設定の給与みたいなものを設定されたりしているんですか？

小山：海外設定ではないのですが、能力に合わせてやっています。会社に入って新卒で普通のメンバーと変わらないのであれば、その給与を提示すればいいという考え方です。国内はまだまだこれからですが。

山根：本当に新卒からでもそういった（優秀な）方々がいて、そういった方々を、部署に直接配属させるためには明確なスキル評価などが1to1で必要になってくるということですね。

小山：当たり前なんですけどフラットに能力ベースで（評価して）、「できる人に対してはそれなりの対価を払おう」というのが普通じゃないですか。ただこれがなかなか。往々にして、日本は「年功序列的」「終身雇用的」な思想が強い分、やりにくいんだと思うんです。

でも、そうしないと会社として魅力付けが難しくなるし、学生からのそういう疑問にも「なんでだっけ？」ってまともな答えが返せないですよね。「今までがそういうルールだから」みたいな。「出たー。慣例！」みたいな（笑）。

山根：「大手だなー」って思われちゃいますもんね（笑）。

小山：それはあるべき姿ではないと思うので、ほかの会社さんでもっと先進的に取り組まれている会社さんもあるんです。なので、自分たちができていないところは、ちょっとずつでも変えていこうというところはありますね。

人事評価を定量化・可視化して分析に繋げる

小山：HRテック系はなんでも、これからどんどん新しいサービスが出てくると思いますので、それを活用したいです。さっきからちょっとお話はさせてもらっていますが、データの活用はすごく重要だなと思っています。今、会社の中のハイパフォーマーってどんな人なんだろうみたいなものの分析もその一環です。

自分で言ってしまうと自分を否定するようで残念な部分もありますが、やっぱり人事って一定程度、面接などの選考で感覚的に選んでいる部分はありませんか？　「この人いいなぁ」とか。

山根：属人的になっちゃったりしますね。

小山：まさに汎用性が低い状態になってしまっているところがあると思うので、いかにそこを定量化・可視化して採用すべき人材を採用するのかは、これからも突き詰め続けなければいけないです。その意識をなくしてはいけないなと思いますね。

山根：働く前のタイミングでスキルをちゃんと見極めて給与を出して、適したポジションを与えてということになったらわかんないですけど、ハイパフォーマー分析などをやったときに、実はその人がちゃんと評価されて長く働いてくれた、ということも今後あるかもしれないですね。

小山：あるかもしれないですね。

山根：確かに新卒採用が変わってきています。（従来は）マス向けに採用し、おそらく落としていって何十人何百人って集めて、そこから半年～1年間研修して配属先を決めますというところと、社内に入ってから活躍する方がこれから出てくるというところ（がありますね）。

結局、新卒もしくは若手の採用と、社内で活躍するところがもともと分断されてしまっていますよね。これが徐々に、先ほどの話にあったエントリーマネジメントのところで、ちゃんとスキルを見極めたりとか、給与額を評価したりするという文化で紐付いていく。

そうして、エントリーで入ってくる方々と、社内で働く方々とのデータの紐付けができて、「入るタイミングでこの人は活躍して何年くらい働いてくれるだろう」みたいなことがわかるデータが取れたら、おもしろいですね。

小山：とはいえ、入社後は採用時の評価以外の要素がいろいろ加わるじゃないですか。上司との相性だったり、事業自体がその人に向いているのか向いていないのかとか、職種との適性などもあったりすると思うので、一概に言えないと思うんです。

ただデータを取るところから始めないと、実際問題、そのあとなにもできないじゃないですか。まずは、定量的にデータを取り続けることは絶対やらないといけないなと思っています。

データが蓄えられていけば、そこからどうやってそれを活用するのかは見えてくる部分でもあると思うので、諦めずに取り続けることが重要なんじゃないかなと思いますね。

実際、評価項目はけっこう変えたりするじゃないですか。ずっと同じ評価項目で（データを）取り続けることは、けっこう難しかったりするんですよね。

会社の事業の状況も変化するので、「求める人材も変化するよね」とか、「発揮するスキルも違うよね」というのもあったりします。決まったもので取り続けるって、けっこう難しいんです。

とはいえデータを確実に取り続けて、ちゃんとデータの切り方というか見方をうまく整理していけば、一定の整合性は取れたり、可視化したりはできるんじゃないかなと思っていますけどね。

山根：なるほど。導入しつつ、データを集める施策をやりつつ、ゴールを決めてそれをやるというよりは、わりと中間のKPIを設定して模索し続けるみたいなところが重要になってくるんですかね？

小山：今は答えがないですからね。

山根：こういうのって、企業によって答えが変わる可能性がありますよね。

小山：そう思います。本当に部署ごとに状況が違うと思いますし、求めるものも違うと思います。本当にそれは間違いないです。

「ソフトバンク的アジャイルHR」とは

山根：すみません。長くなってしまっていますが、最後に今回のイベントのテーマですけれども、「アジャイルHR」ですね。先ほど我々からも簡単な概念をお伝えしたんですけれども。

我々もエンジニアの採用支援とか評価の支援をさせていただいている中で、HRの部署もアジャイルの思想に則って「小さく産んで大きく育てていく」というような文化を、もう少しHRの体制の中で作っていければと思っているところなんです。

その中で、「ソフトバンク的アジャイルHR」みたいなものを（お話しいただけますか）。すごくざっくりなんですけど（笑）。

小山：当社としては、「まずやってみる」がすごく大事だと思っています。これは会社のカルチャーでもあるので、そういうことができる会社さんは、本当にやってみたらいいと思います。やってみないとなにも始まらないです。

結局、「できない」というのは言い訳でしかないじゃないですか。「やれない」ということはあんまりないと思うんですよね。なので、まずはやってみるというのが大事です。すごくざっくりとした答えをまた返すという感じですけど（笑）。

山根：まずデータを集めてみるとか？

小山：逆に、アクションを起こそうとして弊害になっていることってどんなこと？　会社の中でなにか、弊害になっているものってありますか？　例えば上司が「イエス」と言ってくれないとか。事なかれ（主義）だとか。

山根：予算が下りないって多そうですよね。

小山：予算は今まで使っていたものからつくるだけです。

山根：今まで使っていたところを、なにかしら切っていくということですね。

小山：（新たに予算を）取りにいけるのであれば理想ではあると思いますけど、そんな簡単に予算がいっぱい取れる会社もないと思います。当社の採用ではあんまり単価の議論はしないようにしているんですけど、実際には単価は相当低いです。

山根：いくらぐらいですか？

小山：言えないです。

（会場笑）

小山：言えないですけど（笑）。いわゆるスタートアップの人で言うとベンチャーさん、メガベンチャーさん、大手さんとか、私もいろんなところとつながりがあったりするので情報交換をさせてもらったりするんです。だいぶ低いです。低いというか抑えている。

山根：それって1、2年前と比べても落ちているということですか？

小山：全体の金額で言うと下がっているというよりは、使い方の内訳を変えている感じですね。大きいメディアに対して使うところは、ほぼゼロに近い状態にしています。それって、けっこうな金額じゃないですか。

その金額を、スキルチェックのテストの予算に割くとか、海外に行くための予算にするというようなことをやっていますね。

ベンチャーでのハイパフォーマー分析はどうあるべきか

山根：なるほど。ありがとうございます。今のお話の中で、とにかくやる……（笑）。「とにかくやる」というところに対して、最後にちょっと締めくくりなんですけども。

トークセッションのところに関してのお話は以上になります。あと残り5分くらいありますかね。9分あります？　ちょっと質疑応答に移りたいなと思っていまして。

もし会場からご質問があれば、お話できる範囲で（お答えしていただきます）。なんでもいいです。「採用単価いくらなんですか？」とか聞いてもいいですし（笑）。

小山：言えない（笑）。

山根：なにかあればご質問のほうに移りたいと思うんですが、いかがでしょう？

（会場挙手）

質問者1：お話をありがとうございます。「スキルテスト」という言葉が何回か出てきたんですけど、具体的にはどういうサービスを使われていますか？

小山：すみません。プロモーションをしないようにと言われたので言わなかったんですけど、このあと話があります（笑）。

質問者1：本当ですか（笑）。

山根：（会場を指さししながら）あそこにロゴも出させていただいていますので、また（笑）。

質問者1：あともう1個。うちはベンチャーの企業なので、いわゆる経営戦略が大事だというのはすごくわかるんですけど、今は判断軸がないんですね。走りながら動かしているので。けっこうボトムで考えなきゃいけないというのが今悩んでいることです。

あとハイパフォーマー分析も、まだ1年とかなのでいわゆるハイパフォーマーの実績が（データが）ないんです。こういった会社の場合って、どういうふうに人材を定義すればいいのかというご意見を伺っていいですか？

小山：答えを持っているわけではないんですけど、その状態だとどっちにしても作っていくしかないですよね。本当に走りながら考える時期だと思います。

僕も前職で他社の採用の支援をさせていただいているときに、やっぱりそういう会社さんもすごく多かったです。ただみなさん、試行錯誤しながらというのはそうだと思うので、本当に走りながら考えるしかないと思います。

「こういう人が活躍する」とか、「これがきれいな形だ」というものは見つかりにくいと思います。データもないですもんね。活躍している人のデータも取れないですし。

質問者1：そうなんですよ（笑）。

小山：あとは中途から新卒に切り替える……新卒も採用されているということですか？

質問者1：そうです。

小山：なるほど。それによってちょっと状況も違ってくるかなと思っています。求める要素をどこに置くかが、けっこう難しいと思うんですよ。さっきのお話にもあった通り、中途の場合にはスキルセットが明確にあって、こういう人を採りたいというのが明確にあると思うんです。

一方で、新卒ってもうちょっと「想い」みたいなものがあったりすると思うんですね。その「『想い』とはなんなのか」をいかに言語化するか。それこそビジョン自体を作っていくようなことをやる会社さんが多い気がします。

質問者1：ありがとうございます。

「1日で内定を出す」仕組みとは

質問者2：お話をありがとうございます。1日で内定を出すということについてお聞きしたいです。アサインメンバーをどのように決めていらっしゃるのかと、面接の前にどのような情報を集めていらっしゃるのかをお聞きしたいです。

小山：1日で内定を出すというのは、イレギュラーなケースだという前提でご理解いただきたいです。

いわゆる逆求人のイベントみたいなものでプロフィールを確認できたり、面接というよりもオフな場でコミュニケーションを取れるイベントみたいなものが、今はたくさんあるじゃないですか。面接官は、人事の中で採用決裁を持っている人間と、部門の中で意思決定できる人間の両軸です。

質問者2：新卒がメインなんですね？

小山：新卒がメインですが、中途もありますね。

質問者2：ありがとうございます。

小山：でも、中途のほうがわかりやすくないですか？

質問者2：情報が整っていないと厳しいなというのがあります。

小山：なるほど。情報が整っていないということでいくと、そもそもアプローチする人が決まっていない状況だと難しいと思います。

質問者2：弊社では、その場でホワイトボードコーディングとか、いろいろとさせているんですけれど……。

小山：なるほど。それだと確かに難しいかもしれないですね。採用する対象にあわせて、見極めの手段やタイミング・機会を調整することが大切ではないでしょうか？

質問者2：ありがとうございます。

「失敗」とは思わずに、次を考える「糧」とする

質問者3：どうも貴重なお話をありがとうございます。中途（採用）に関してお聞きしたいんですけれども、弊社はもともと新卒を中心に活動しておりましたが、今年から急に中途をやる、中途に力を入れていくことになりました。

エンジニアの方の中途の母集団形成というところで、どういうふうに行っているのかを詳しくお話を伺いたいと思います。

小山：私は今は中途の担当からは外れて、メインではなくなっているんですけど、中途ももともとはエージェント経由の比率がすごく高かったんですよ。70パーセント、80パーセントくらいはエージェントだったところを、いわゆるリファラルや、ダイレクトリクルーティングにシフトさせていって、なんとか半分くらいまでにできたのかな。

エージェントとも良好な関係は築きながらですが、自分たちで手を動かすところを増やしていっていますね。具体的なツールはなんでも、ひと通り使いました。WantedlyもLinkedInも使うし、ダイレクト系のものはほぼ全部（使いました）。

ポイントはただ使うだけじゃなくて、使ってみて自分の会社と相性がいいシステムがどれなのかをちゃんと整理することだと思っています。その中で効果検証をして、いいものだけを残して今は使っている感じですね。

質問者3：ありがとうございます。

質問者4：お話をありがとうございました。いろんな施策を打たれていると思うんですけれども、これはよしておけばよかったなとか、これは効果薄かったなみたいなのはありますか？

山根：失敗したみたいな（笑）。

小山：失敗した……？　結果につながらなかったケースはあるんですけど、やってみなきゃ結果につながらないと思っているので、あんまり失敗したという感覚がないですね。ダメだった結果をもって「じゃあ、次どうするの？」ということを考えるようにしています。

さっき（スライドに）海外での採用活動が何カ国って書きましたが、実は足を運んだ国は、あれよりもめちゃくちゃあるんですよ。行ったんですけど、ダメだった国も正直あって。

ただ、次はもう行かないという意思決定をするだけです。行かないとか、時期を変えるとか、プロモーションの方法が悪かったのかなとか、原因究明をするほうに頭を使っているので、正直、あんまり失敗したという感覚を持っていないです。ただしんどいのは、いつもしんどいです（笑）。

質問者4：ありがとうございました。

ダイレクト採用のコストは割高か

質問者5：お話をありがとうございます。新卒の話なんですけど、お話の中で大手のこれまでと同じような集め方でサッと集まってくる学生さん（の採用）と、いろんなツールを使って、ダイレクトとか、特殊というか、こちらからアプローチして優秀な人を採りに行くという（採用の）2層の話があったと思います。その割合ってどれくらいですか？

新しい取り組みのほうがコスト的にはかかると思っていて、その部分に集中するという戦略もありかなと思うんです。今、だいたいどれくらいの割合で運営されているのかなと（お伺いしたいです）。

小山：成果という意味でいくとこれからのところで、2019年度の結果がどうなるかというところがあるので、明確な数字はなんとも言えないところです。

積み上げベースの実績でいくと、かなりの割合になっています。とくにエンジニアの採用に関しては現状、採用数のうち半数以上はインターンと逆求人などでこちらから声を掛けています。なので、やってみたら思ったほどダメージがなかったという状況です。

採用単価、コストでお考えなのかもしれないですが、全体で見たときに「何人採用できたか」に対して、どれだけ予算をかけたかじゃないですか。

それで見ると、ダイレクトのほうは1to1でやればコストはそんなにかかりません。コストの計算の仕方にもよると思うんですよ。

「そこに割いている人件費を含めていますか」とか、「面接にかかっている全体工数を考えていますか」とか、「場所のファシリティの費用って考えていますか」ということも含めて考えると、そんなにいかないケースも多いんじゃないかなって気がしますね。

1番「（コストが）かかっちゃったな」となるのは海外です（笑）。海外で採用活動をやって採用できなくても、やっぱり渡航費などはかかってしまうので、どうしてもコスト感として、かさんでいるように見えますよね。

質問者5：ありがとうございます。

ソフトバンク社の採用チームの体制

質問者6：今日はお時間をありがとうございました。すごくシンプルな質問なんですけれども、ソフトバンク様において採用に従事されているリソースの人数って、全体で何人いらっしゃるんですか？

小山：新卒で今20人弱くらいなんですけど、フロントで学生との接点みたいなものを持っているのが6、7人くらいですね。残りの十数名がいわゆるオペレーションまわりと企画をやらせてもらっています。今はアウトソースはせず、全部内製です。

質問者6：所属されている採用・人材開発統括部は、おそらく「採用」と、研修などをやられている「人材開発」ということでしょうけれども、そこからさらに分かれているんですか？

小山：分かれています。「採用」と「人材開発」に分かれていて、「採用」の中は今、中途採用のところ、オペレーション機能を主に見ているところに分かれています。

質問者6：ありがとうございます。

山根：すみません、時間になってしまいました。まだご質問ある方もいらっしゃると思いますので懇親会で……。今日はありがとうございました。

（会場拍手）