キャリア自律と「キャリア孤立」は紙一重　部下を迷わせない“あえて一歩踏み込む”マネジメント

キャリア自律と孤立の違い

栗原和也氏（以下、栗原）：実際に我々も、キャリアオーナーシップを推進していてよく言われることで、田中（研之輔）先生ともよくディスカッションすることがあります。それは「『キャリア自律』と聞くと、『自力でがんばらなければならない』という文脈が生まれる」ということです。

メンバーも（キャリア自律という言葉を）受け取った時にそう感じるし、実は人事もメッセージを出す時に「我々がやるんじゃなくてみなさんがやるんですよ」というメッセージをけっこう出してしまいがちだと。

なんですけども、言われた側は前段にあったとおり、「いきなり自律と言われても突き放されたように感じる」というのがあって、この「キャリア孤立」と「キャリア自律」は違うんだという話をよくさせていただくんですよね。

吉田洋介氏（以下、吉田）：なるほど。孤立と自律の違い（を明確にすること）は本当にいいですね。キャリア自律とは自分で選択していくものなんですが、例えば私の実感値でいくと、「上司からの圧力によって」自分でキャリアを選択していったみたいなことがありました。今で言うパワハラとはまた違うんですけど。

どういう状況だったかというと、例えば、「お前、最近仕事をおもしろそうに（やっているように）見えないんだよね。今やっているこの案件って、お前の人生にとってどんな意味があるの？」といきなり言われたんです。「え？　人生にとって、この案件の意味っすか？　どういうことっすか？」。

キャリアの方向性を考えるきっかけとなった上司の一言

吉田：「例えばお前は、『人生においてずっとこういうことをやりたい』って俺に言っていたじゃん。『もっと目立ちたい』『どこでもやっていけるビジネスパーソンになりたい』とも言っていたよね。俺は全力でそのことを支援したいと思っているんだ」と。

「めちゃめちゃビジネスをやっていける人になりたいと自分で思っているのに、今のその仕事のやり方は（その将来に）つながっているようにまったく思わないんだけど、どうなの？」みたいなこと。毎日こんなことを言われたりすると、「いや、俺はこういう生き方をしたかったんじゃなかった気がする」みたいなことを思ったり。

でも、相手がすごく本気で自分に迫ってきた時に、「いや、自分は違う気がする」（と思った）ことが、自律的に考え始めるきっかけの1つだったんですよね。

だから、孤立というのは「お前がやれ」と丸投げされることですが、自律は他の人とのつながりの中で前に進んでいける状態でもあるのかなと、今の言葉から思い出しました。

栗原：まさにアイデンティティとキャリア・アダプタビリティのバランスだと言っています。やはり人は人に影響を与えるものだし、逆に人や環境から影響を受けて、本当に相互の循環でやっていくものだと思います。なので、「組織は人へ、人は組織へ」というところで作っていけるといいのかなと思っています。

そこで1つ、ちょっとパネルトークを設けております。まさに今日お越しいただいているみなさんは、会社としてどうやってキャリア自律を推進していくのかを考えていらっしゃる方が多いかなと思うんです。

実際に、従業員の自律と組織の支援のバランスってどう設計して進めていくのがいいのかなというのを、ちょっと吉田さんにアドバイスいただきたいなと思います。

誰かがリスクを取って踏み出す必要がある

吉田：ありがとうございます。ここってやはりこの並びになった瞬間にすごく難しいなっていうところですよね。よく言われるように、やはり「支援をした瞬間に自律でなくなる」とはめちゃめちゃ感じるところだと思います。

私が好きなのは、さっきの「ソース」という言葉です。誰が火種になって物事が動いていくのかというと、それは最初（の一歩を踏み出した）誰か1人からしか始まらない。仕組みを作ったからとか、制度だからとか、この雰囲気だから何かが進むんじゃなくて、何か物事を進める時は誰かがリスクを取って一歩目を踏み出さなきゃいけないとやはり私は思っています。

そうした時に、これは個人本人でもいいんですけども、組織で動かす時には上司にちょっとリスクを取ってみてほしいなと思っているところがあります。もちろん本人側も火がつくんだったら「やっていきましょう」で、もちろんいいんですけども。

何かというと、さっきみたいな「このメンバーの人生や生き方を考えた時に、自分はこういうのがいいと思う」と言い切ってみるリスクを取ってみてほしいなと思っています。そこが火種になって「イエスかノーか？」が出てきて、「じゃあ、なんでノーなのか？」とか「イエスだとしたらなぜなのか？」みたいなことが本人の中にも起こっていく起爆剤になるなと思うんですよね。

でも、「あなたの人生がどうなったらいいか一緒に考えましょう」と言うリスクは（なかなか）誰も取りません。本人も、上司にこれを言ったら「お前、うちの会社から出ていくのか？」とか「お前、うちの部署の仕事じゃ物足りないっていうことか？」とか「今の俺のアサインが悪いっていうことか？」みたいな（笑）。

いろいろ思うと、「いや、今の仕事は恵まれていると思っていまして」みたいな発言につながるんですよね。

「自分はこう思う」と言い切る勇気がキャリア考察の起点に

吉田：でも、リスクを取って「お前が本当に言いたいことを言ってみろ」と部下に言っても、なかなか言えない構造がどうしてもあります。だったら、「自分はまずこう思っている。けれどもそれは押し付けないし、そこに対してノーと言ってくれてもいいという前提で、まず個人的に思っていることを言うよ」と投げる。そういうかたちでリスクを取るところから始めていくのはどうかなと思っています。

実際、これは大手企業さんですけども、そういったことを自分に対して上司から言われたことがなかったという人はけっこう多いんですよね。そのアクションを取ってみるだけで、「今までと違うんだな」と。

でも、これは「（上司の考えを一方的に）投げつけられた」ではなくて、「上司がそこまで考えてくれたんだったら、自分も逆に真面目に考えてみようかな」と（考える）きっかけになってくる。

バランスという取り方ではなくて、踏み込んでみて「違ったな」とか、押し引きの力学をうまく作っていくのが大事な部分じゃないかなと感じているところですかね。

栗原：ありがとうございます。リーダーというところで、実は私も戦国（字台）の歴史小説が大好きなんです。ああいうのって、やはり強い将軍の下に強い兵が育つというか、逆に言うと弱い将軍の拠点って本当に弱い軍ができてしまうということがあります。力学的には、リーダーの重要性ってすごくあると思うんですよね。

一方で、実は私たちが相談をお受けしている企業さんだと、「リーダー（を務めるの）がなかなか大変なんですよ」と。いわゆる岩盤層や粘土層と言われたり、いろんな表現はありますけれども、ある意味、この人たちがそういった覇気を持ってメンバーに関わることができない現状も横たわっていると思っています。ここってどういうふうに設計されているのかなと。

管理職に求め過ぎない仕組みが重要

吉田：やはり今おっしゃっていただいたところにつながるのは、最近本当に管理職に求め過ぎだというのは、まさにそのとおりだなと思っています。やはり管理職に大きな役割を担ってほしいと過度に求めると（管理職が）潰れるだけで、誰も管理職になりたくないという力学を引き起こしていくと思います。

一方で、踏み出せる余力があるというか、その元気がまだ残っている管理職はぜひ先ほどのように踏み出してほしいと思います。逆に、これ以上管理職に求めるのは能力的・意欲的・環境的に難しい。そういった場合には、やはり各個人ずどんな小さな一歩からまずやってみるかを適切にデザインしていくことも必要だなと思っています。

そのデザインするところも、やはり一般的にはキャリア研修をやって、「まず、自分の将来を考えていきましょう」みたいなことだったりします。けど、それってあまり押し引きになっていないと思うんですよね。「個人の中でどう考えるかをやってみましょう」なので、「踏み込まれた」でもないし「自分も踏み込んでいない」ということが起こりがちなんです。

例えば研修をやるのであれば、メンバー同士でお互いのキャリアについて「あなたの生き方はこういうのがいいと思う」みたいなことを勝手に言い合ってみる。

また、最近オープンソースで公開されている「タニモク」と言われている、「他人に目標を立ててもらう」というやり方なんかもまさに（アプローチの）1つです。

これをやっていらっしゃる方もいますが、プロティアン・キャリア（協会）でされているアプローチも、うまく相互に影響し合って、「私から見たらこう思うよ」と言い合う時にすごくいい考え方だと思うんですよね。「自分があなたの立場だったらこう思うし、もっとこうやってみようと思うよね」という、この踏み込みをメンバー層でもやり合えることが私は大事なのかなと思います。

キャリアの主体性を取り戻し、閉塞感を突破する第一歩に

栗原：まさに、そういった機会をメンバーにも提供して設計していくデザインもあると思います。私も、今吉田さんがおっしゃったことでヒントをいただいたなと思ったことがあります。おそらくマネージャー自身も、さっきの吉田さんのように（キャリア設計を）問われた人もいれば、問われていないままマネージャーになった方もそれなりにいらっしゃるんだろうなと思います。

「タニモク」じゃないですけれども、おそらく研修や社内の何かの場で踏み込まれる経験を設計する。うまくいくか、いかないかというよりも、そういった経験をさせるのが大事なんだろうなと思いました。

吉田：そうですね。やはり最近、ハラスメントとかいろんな力学があって、踏み込まないことが安全策になっていると思うんですよね。ただ、その安全策の中で閉塞感が生まれ、誰も抜け出せなくなってきています。

やはり困難な環境を突破していく時。つまり、今のままの自分たちでは人間として足りないものを表現しないといけない時。そういった時には、踏み込まれる体験や踏み込む体験がいかに日常的に起こっていくか（が重要です）。

「踏み込まれて嫌だった」でもぜんぜんいいんです。「なぜ嫌だったと思ったのか？」とか「踏み込まれて、ここは私にとって大事な領域なんだと気づいた」みたいなことをあらためて思う瞬間があります。喜怒哀楽じゃないですけど、感情を揺さぶるような体験がいくつあるかによって、（キャリアに対するオーナーシップは）自分のものだという感覚がつながっていくのかなとは思っていますね。

栗原：ありがとうございます。キャリアオーナーシップというところで最後に帰結しましたけれども、場の設計など、我々キャリアデザインをする立場としてもすごく勉強になるお話を頂戴しました。吉田さん、ありがとうございます。