3年で異動なのに組織変革と言われても…　組織作りの“あきらめ”を防ぐための第一歩

自社に合った組織モデルを選ぶ難しさ

吉田洋介氏（以下、吉田）：（自社に最適な組織モデルを探す必要があるという話を受けて）じゃあ、「模索、模索」といった時に、誰がオーナーシップを持つのかというと、個人にも求められる時代に入っているかなと思っています。

会社のモデルはいろいろ示されていますよね。（スライドを示して）みなさんも読んだことがあると思います。（株式会社）識学さんや、『森のような経営（森のような経営―社員が驚くほど自由で生き生きする。「心理的安全性」に溢れた組織づくり）』（のモデル）、『管理しない会社がうまくいくワケ 自分の小さな「箱」から脱出する方法　ビジネス編』（のモデル）って全部うまくいっているんですよね。

全部うまくいっているので「どれがいいの？」と混乱するんですよ。どれが正解なのかも、「それぞれです」みたいなことを言われていて、さらに混乱しやすい。

この中から自社をどんな組織にするのか決めるのは、多くの日本企業にとっては困難です。なかなか決めたことがないですし、「自分たちが求めている姿は何なのか？」を合意するのも簡単ではない。多くの場合、我々はピラミッド型の組織ばかりを経験しているので、それ以外の成功体験が少ない。

でも我々は、適切なモデルが見つかればそれを取り入れて自分たちのものにしていくことはできます。なので、何を取り入れていくのかという選択がめちゃくちゃ大事です。

プロティアン・キャリアもまさにその1つだと思っています。なので、「流行っているから入れる」ではなくて、やはり自分たちの文脈に合わせてとか、自分たちの組織にとってなぜ必要なのかを構築しながら有効な考え方を取り入れる。こういうことができると前に進んでいきやすいのかなと思います。

キャリアオーナーシップの起点は「個」にある

吉田：もう最後になりますけれども、「キャリアオーナーシップを持つ組織に変えていきたいと思っています」という相談は私のところにもたくさん来ますし、世の中でも溢れているかなと思うんです。

この時に（組織が変わる）起点になるのって何かというのをディスカッションすると、「人事部のあり方がもっと戦略的にならなきゃいけない」「新しい経営手法でもっとティールにならないと自律的にならないんじゃないか？」「組織運営のスタイルとしてもっとフラットなマネジメントスタイルに変えていかなきゃいけないんじゃないか？」。

こういった話がいろいろと出てくるんですけども、私は（組織が変わる起点は）「個」にあると感じています。これは何を言っているかというと、キャリアオーナーシップを推進する時に、人事がどうあるべきだとか、どんな人事がいいかみたいな話ではありません。

「私自身がキャリアオーナーシップを持って動けている。そのことに対して実感をめちゃめちゃ持っている。まずは私みたいな動き方をみんなが取れるようになったらもっとこの会社はおもしろくなると思う」。それぐらいの（主体的な考えを）持てているかどうか。そういう、「私がどうあって、どうするか？」が問われていると私は思っています。

感情を揺さぶる体験がキャリアオーナーシップを育む

吉田：自分自身がそういったことを主体的に体現もする。それから、周りにも熱量を伝播していくような「ソース」という存在であれるかどうか。こういうところが私たち自身に問われているなと。なぜならば、正解も答えもないしモデルもみんなわからないので、今は結局「私はこう思う」と誰かが言っていくことがすごく大きな影響を発揮する場面かなと思っています。

なので、キャリアオーナーシップを考えていく時には、人事や組織起点ではありません。本当に、まず我々一人ひとりがキャリアオーナーシップを十全に発揮していくところから、小さな一歩は始まるのではないかなと思っています。

めちゃくちゃ困難で大変だと思います。なので、今日みたいな集まりや、プロティアン・キャリア協会という、みなさんの背中をすごく押してくれたり力になってくれたりする人たちとのつながりが大事だと思います。

でも、真ん中に立つのは、組織においては「まずあなたからスタートする」というところではないかなと。というのが、私が歴史から見た時にキャリアオーナーシップが求められる背景や、今それを実現するためにどんな一歩を踏み出せばいいかについて考えていることになっております。

（会場拍手）

日本の伝統的アプローチの限界

栗原和也氏（以下、栗原）：吉田さん、ありがとうございます。いかがでしたか、みなさん。この（人事の）歴史って実は私もなかなかひもといたことがなくて、本当に勉強になることばかりで、たくさんの気づきをいただきました。

確かに歴史をひもといていくと、やはり力学として「模倣して成功を探していく」というのが日本の働き方というか常識としてあるんだなと。私も今、前職を振り返ると、まずは「何が成功しているか調べてこい」みたいな（感じでした）。コンサルでもそうだったなというのはありますね。

吉田：すごく大事なことなんですよね。そのパターンでうまくいく時にはどんどんやっていったほうがいいなと思っています。ただ、成功パターン自体は引き続き有効なものではあると思うんですけども、自社において有効に機能するかどうかの検証がされないまま導入されるケースが最近めちゃくちゃ多くなっています。

（実は）昔もそうだったんですよ。検証されないまま導入したんだけど、昔はその変数がわりと一緒だったのでうまくいくパターンが多かった。でも、今は変数が多過ぎてうまくいかないパターンのほうが増えてしまった。けれども、我々はそこに勝ちパターンを依存しているので、どんどんまた新しく「次のモデルは良さそう」とか「最新のモデルが来ました。じゃあ、入れましょう」みたいにやりがちな力学を持っていると思います。

「すべき」論で溢れるカオスな状況

栗原：なるほど。ティールの図にもありましたけれども、「どのやり方もある意味成功している」というのが厄介なのは確かになと。私もなんで世の中にはこんなに「すべき」的な書籍で溢れているんだろうと思ったことがあります。でも、あれだけ出ているのに世の中がすべて良くなっているとは限らないよなと。

吉田：そうですね。もうここだけでよくわからなくなりますよね。（スライドに掲載している3冊の書籍のタイトルを引用して）「森で、リーダーが仮面をかぶって、管理しない」とか言われた時点でもうカオスみたいな。

栗原：おそらくそれを個として学んでいる方が「うちはこれがいいんじゃないか」と持ってきたのをすり合わせているのが人事なんだろうなと思っています。

吉田：まさにそうですね。おっしゃっていただいたとおり、例えば（先ほど紹介した）3つ（のモデル）だけを捉えても、3社とも事業最適を突き詰めていった結果、こうなっただけっていう感じなんですね。

なので、事業最適を突き詰めた先にたまたまあったものに名前をつけたら「識学」という名前になり、「森のような経営」になったっていうことです。なので、やはりまず、最初のスタートはめちゃくちゃ地道な試行錯誤であり、「自分たちの事業にとって何が最適なのか？」という問いだと思うんですよね。

事業の実情にあった仕組みを考え抜くのが人事のミッション

栗原：今の話って私もすごく反省をするところが実はあります。私は前職（のコンサル）からベンチャーという場に来ました。ベンチャーって、やった施策に対する「うまくいく、いかない」っていうフィードバックがすごく早いんですよね。

実は私は、「やはり大企業でやってきたことを4designsでやった方がいいんじゃないか？」とか「ここをマネジメントした方がいいんじゃないか？」とか「KPI管理をした方がいいんじゃないか？」という話をずっとしていたんです。

けれども、（代表取締役社長 CEOの）有山（徹）さんにビシャッと言われたのが、「いや、栗原さん、その管理は誰がやるんですか？　そこまで細かく取って、その数字で生産性を上げていけますか？　そんなのは、大手であれば大手の文脈で、マネージする人も実行する人も守る人もいるからできますけど、この体制じゃ無理ですよ」と。「おっしゃるとおりです。ごめんなさい」ということが何度かあったんですよね。

だから、本当におっしゃるとおり、自社の規模や業態。現場のエンジニアや職人とか、ブルーカラーやホワイトカラーなど、いろんな方がいます。そういった組織で機能する仕組みや制度は何なのかを考え抜くのが人事のミッションなんだろうなと。

人事を育成することが難しくなっている

吉田：そうですね。その割に投げられるお題がどんどん難しくなっていますし、さっきみたいにそれを実現していくにはあまりに難しい環境ということも変数としてあります。その中で、「え？　これ、全部難しくないですか？」みたいなお題が降ってきているのが、人事が今置かれている環境です。

でも、「我々人事にも引き出しや知見がどんどん溜まっていって、そこに資するぐらい力をつけているのか？」というところも、非常に悩ましい。

例えば人事を（ジョブ）ローテーションで回していて、（ある程度うまく）機能しているのでローテーションは引き続きやっていきますと。3、4年で入れ替わる人たちが多い中で、力がつき切らないのに壁がめっちゃ高くなっているという構図に悩んでいらっしゃる。

大企業だとわりとこのケースが多くなっていますが、そうすると選択しやすい手法に着地してしまいます。3年ぐらいは何も起こらないからなんとなく過ぎていってしまう。このことにすごく憤りを感じていらっしゃる人事の方は私の周りにも多いなと思いますね。

栗原：ありがとうございます。（そういった）プロフェッショナルが育ちにくい環境もあります。故に、最後に吉田さんがメッセージをくださいましたけれども、1人で考えない（ということが大事ですね）。

吉田：そうですね、めちゃめちゃ大事ですね。1人はつらいですよね。やはり、社内や人事の知見だけでは足りないことが多過ぎるというのが私の実感です。なので、社外とかこういった場に来られているみなさんは、（それを）実感しているからこそ来られていると思うんですけども、それがすごく欠かせない状況になってきたかなと思っています。