全社員を採用に巻き込むには？　メルカリ、エウレカの戦略人事に学ぶ

戦略人事に求められる3ステップ

吉田健吾氏（以下、吉田）：庄田さんのほうはどうですか。ドメインが特徴的というか。

庄田一郎氏（以下、庄田）：このイベントに登壇させていただくという話をいただいて、改めて戦略人事というのはなんなのかを考えてみました。僕がエウレカに入社したフェーズでは、最初の頃は採用担当がもともといなかったので、「採用と広報をすべて任せます」という感じの状態だったのも前提でありつつなんですけど、企業価値を向上するという観点でどれだけ採用・広報を考えられるかが戦略人事の要素としてあると思っています。

企業価値を向上させるという観点で、採用をどれだけ考えられる人事になれるかどうかということが1つあると思っていて。採用は企業にとって大きな競争優位性になりますし、組織が成長する上で必要不可欠な要素だと思うんですけど、そう思って行動できるかどうかというのが1つ目です。

そのために何をすべきなのかを考え、経営陣との信頼関係を築きながら、その後に、自分が想像している経営における採用のあり方を社員全員に共通の価値観として共有する。この3つのステップがあると考えています。

吉田：入られたタイミングはまだ採用担当者はいなかったということなんですね。会社としては何人ぐらいの規模でしたか？

庄田：その時はさきほどの石黒さんと同じぐらいで、70人か80人くらいだったと思います。

吉田：なるほど。じゃあまだうちの会社はまだ間に合うタイミングですね。そのタイミングに70人っていうと、会社の色はできているじゃないですか。事業もうまくいっているという状態で伸びている状況だと思っていて、そこに採用担当人事として入ってきて、そこから会社をさらに加速させていくぞという時に、後から入ってきた人間が人事をやることの、最初の難しさっていうのはなかったですか？

庄田：ありました。僕の場合、最初は業務委託として入社したんです。

吉田：そうなんですか？

庄田：はい。最初の1ヵ月間は、業務委託として週に数日出社していました。その段階では「社外の人が採用を手伝ってくれている」というのがメンバーにとっての印象だったと思います。しかし、僕自身は、その頃から意識的にメンバーとのコミュニケーションをできるだけ多くとるようにしていました。なので、業務委託から社員になった時は比較的にスムーズに移行できたように思います。メンバーからすると「あ、庄田さん、社員として私たちの仲間になってくれるんですね」といった感覚ですね。

また、創業者の赤坂を始めとする経営陣からの信頼とそれを表す承認によるサポートも大きかったです。エウレカでは、毎月全メンバー必須参加の「全社会」という全社会議を開催しており、例えばそこで「庄田の言うことをまず聞いて、みんなでやってみよう」といったふうに経営陣が言葉を添えてくれることがありました。そのおかげもあって、僕が採用担当として話すことをメンバーも「うんうん」と聞いてくれた、というのはあるかもしれません。

吉田：もしかすると最初に業務委託という立場で関わっていたことが、人事として結果を出さないといけない切実さというのがあったのかと思ったんですけど、そういうのって中に入って切り替わったりということはなかったですか？

庄田：そうですね。初めての転職だったので、不安に感じることもたくさんありました。そういう意味で言うと、早く結果を出さなければいけないとは思ったのですが、それはもう当然かなくらいの認識ではありました。自分自身のバリューが下がってもいいやと思って取り組む人なんていないじゃないですか。

吉田：そこまで経営陣を巻き込んでいくというか、味方に付けるというか、そういうことはすごく大事ですよね。

庄田：とても大事だと思いますね。

メルカリ山田氏が「採用を頑張ろう」と言わなかった週はない

吉田：たぶん、その次の段階としておっしゃっていた、とくにリファラル採用というのがいろいろなところでテーマとして語られることが多いと思うんですけど。

リファラル採用のことを考えると、人事だけ頑張ってもしょうがないわけで、そうなると全社員が人事という話になってくると思うので、トップとぎっちり握ってやっていくんだっていうのを会社全体に行き渡らせるという段階を踏むわけですよね。

そのなかでも経営陣の後ろ盾があるというか、「後から入ってきたけど、こいつの言うこと聞いてみんなでやってみようぜ」っていうのは、すごく大事なところですよね。

庄田：エウレカのカルチャーとして、創業当初から「目標必達」という共通認識があります。それに加えて、その後のフェーズで、「全員で採用する」という明確なゴールとその実現のためのマインドセットや方法を提示することが大切だと思っています。

メンバー全員に共有した目標は、採用全体に占めるリファラル採用の比率50パーセントを絶対に維持する、といったことです。全員で取り組む数字としてのゴールが明確にあったというのも大きいかもしれないですね。

吉田：リファラル採用の比率というのは、とくに情報発信型で人事をやっていくときの結果が、そこに出てくる部分が多いと思うんですよね。要は媒体以外の、リファラルと自社媒体、自社のサイトの応募採用というところはけっこう変化が起きると思うんですけど、それはお2人がジョインされたタイミングと今現在でけっこう変わってきてますかね。

庄田：弊社は、僕が入社した当時、90パーセント近くがエージェントさんからの採用という状況でした。今は、リファラル採用が目標の50パーセントを超える比率になってきていて、大きく変わりました。

吉田：（会場に）エージェントの人っているんですかね？　

庄田：申し訳ありません（笑）。

石黒卓弥氏（以下、石黒）：いいんですよ。うちはもっと窓口増やしたいぐらいですから。

（会場笑）

吉田：メルカリさんどうですか？

石黒：我々の会社は、創業期からたぶんずっと（社員紹介が）半数以上を保っているというのが特徴的かなと思ってます。スタートアップの創業期はファウンダーを始めとした経営陣が過去に関わったメンバーに声をかけたりすることで人が集まっているという背景はあったのかなというのはあったと思います。そしてそれがやっぱり1回止まるんですよね。

よく小泉が外で申している話なんですけど、経営陣クラスは誘えるんですけど、1回止まったときに次どうするかということが、直面する問題かなと思います。1つはさきほど、庄田さんもおっしゃってましたけども、全社定例で代表の山田が「採用をみんな頑張ろう」って言わなかった週はないと思うんですよね。毎週、毎週言ってるんですよ。

「先週言ったから今週はいいよ」ってなっちゃうところを、毎週、毎週「人だよね」って言ってくれるのは、いち採用担当としてはありがたいなと思うし、まあ「当たり前だよね」みたいなところ。だって今週入社する人も、来週入社する人も初めて聞く話なんで、そういうのも含めてやっていかないと、「リファラルって大事だよね。社員紹介って大事だよね」って言い続けないと（採用担当が思うほど）みんなわからないってのがあると思います。

さきほどの話、ちょっと飛んじゃったんですけど、1回経営陣の紹介が一巡しちゃったらどうなるかというと、次はマネージャーまではコミットしていこうということになります。そうするとリファラルで入った人がリファラルするようになるというように、2周目が回り出すんです。そうするとどんどん進んでいって、内定を出してまだ入社まであと2月ぐらいあるんだけど、「すみません、私も友人を紹介したいんですが」という方が出てきたりしますね。

エンジニア採用のための広報戦略

吉田：すごいですね。リファラルって、会社のなかで「やろう」となって紹介してくださいと。紹介制度を作ったりして、紹介してもらった人にも紹介した人にもいいことがあるよみたいな話っていうのは、やりやすいと思うんですけど、一旦それを周知してみんなで「じゃあ誰を誘えるかな」って考えてみて、一巡して終わるみたいな。

なんとなく続けるっていうのはすごく難しいと直面される会社ってけっこうあると思うんですが、2周目も3周目も新しく入ってきた人も回すというところと、ずっと言い続けるというところなんですかね。

石黒：言い続けてもそのうち忘れるようになるので、思い出してもらえるような取り組みはサボらず続けています。よく言うんですがエンジニアがいたら隣に座って、「どうですか、最近？」ってフランクに1on1で声をかける、というのはよくやってますね。これをサボると本当に減るので、常に近くに行って、たまに「ランチ行きませんか」もそうですし、ひたすらそれは継続してやってますね。もちろん業務の邪魔をしないように（笑）。

吉田：今日、人事のなかでも採用にフォーカスして話をしているんですが、採用担当の人が社内の人とどれくらい接するかというのも、リファラル採用がうまくいくかに関わりますよね。あるいは採用担当と社内文化理解、とくにエンジニアだったりすると、エンジニア出身の人事の人って、多分少ないと思うので、社内文化理解って重要かなと思っているんですけど、かなりコミュニケーションを取られるということですよね。

さっきだとエンジニアの人に近づかないほうがいいって話を言われたと思うんですけど。エンジニア採用も動いていると思うんですが、どういうふうにしてそこの壁を突破したのか、どういうふうに雪解けしたんでしょうか。

庄田：「採用と広報って繋がっているよね」という話になると思うんですけど、エンジニア採用のための広報戦略を立てるのは、それこそ戦略人事のやるべきことだと思っています。

なので、まず技術広報定例を設けて、CTO、エンジニアのマネージャー、リーダーらと、エンジニア採用のブランディング、基準作り、イベント企画について議論を重ねました。

そのメンバーとがっちり目指すイメージを握れていたので、その他のメンバーを彼らが巻き込んでいく際にもスムーズでしたし、それでうまくいっていたように感じています。巻き込むのは僕自身からでも良いのですが、CTOやエンジニアのマネージャーらが現場のエンジニアメンバーとすでに築いている信頼関係があるので、そこで一緒に取り組むことも大切ですね。

その後はコミュニケーションの量がものを言うので、もちろん嫌がられてもコミュニケーションはとりました（笑）。

石黒：すばらしいですね。似たような話なんですけど、僕、入社して本当に業界のことがなにもわからなかったので、エンジニア全員と30分の1on1をお願いしたんですね。

最初は本当に、言語の違いもなにもわからない状態なんですけど、とりあえず「なんでこの会社を選んだんですか？」とか言って、伝説のエンジニアみたいな人にも普通にそういうことを聞いていました。そういうことをやって、「なんかこの人困ってるな」とか「純粋に知りたいんだな」というのを認識してもらうというのを最初にやりました。入社してから。

エンジニアの言葉を覚えることが大切

吉田：社内文化というものに関しては、会社で違うというのもあるし、創業者の人たちや経営陣、サービスに現れているのはあるんですけど、エンジニア文化ってけっこう特殊じゃないですか。

たぶんWeb系のエンジニアのなかだとオープンソースって当たり前だよねって思っている部分はあるけれども、それが仮に営業だったり経理だったり人事だったりすると、オープンソースという考え方自体が最初にそんなに入っていないと思います。

会社でやっていることを外に出していいのだろうかとか、エンジニアはエンジニアのオープンソースっていう文化圏のなかで、会社を超えて繋がっているっていうのはありますよね。

勉強会もけっこう頻繁にやっていて、社外のネットワークがたくさんあるエンジニアの人たちに、「自分も採用に関わってるんだ」という意識をもってもらうことが、とても強いですよね。

けっこうそこが難しいところだと思うんですけど、どういうブランディングを一緒にやって、一緒に作戦立てていったんですかね。

石黒：たぶん2つあるなと最近思って、1つは、知ろうとする努力をいかにわかるようにお伝えするというとことです。

例えば「検索エンジニアがほしい」って時に、検索エンジニアほしいって叫んだって来ないですよね。でも検索エンジニアに会いたくて、5回とか10回エンジニアと一緒に会食に行くと、そのうちElastic社の「Elasticsearch」って言葉とかを覚え出すんですよね。

それはなにかとググる。ここからなんですけど、とりあえずそれを学び、覚えるというのはけっこう大切だと思います。

そういうのを少しずつ学んでいくと、別に僕は中身はそこまで知らないのですが、「勉強してるんだ、しゃあねぇ話してやってもいいか」みたいに、ちょっとぐらい思ってくれる。

1個がそれで、もう1個が、彼らが困ってることをやる。例えば彼らって採用の会食に適したお店に明るくなかったりします。あと、そもそも誘う時の声のかけ方に悩むとか。

「あの人に声掛けようと思うんですが、最初にどうやってメッセしたらいいんですか？」っていう話なんですけど、メッセのひと言目というのはけっこう悩ましい。僕自身が日頃やっているような方法を伝えたりします。

そういうことを言うと「Wikiに書いてくださいね」って言われます。「それか」みたいな感じなんですけど（笑）。書くと「ここに書いてあるからみんな読んだらいいよ」みたいなことが始まるんですね。

吉田：確かに単語レベルでもなんとなく聞いたことがあるとかわかる。それが実際理解できてるかとか使えるかとは全然違っても、キーワードの多い少ないの判別って1歩目としてありますよね。