#組織 324件

出世や評価にとらわれ、つい仕事に対してネガティブに……　“キャリア迷子”で悩んだ時に意識したい3つのポイント

パナソニックを愛する若手社員が積み重ねた「小さなこと」　新しい取り組みへの社内の“抵抗感”を追い風に変える方法

パナソニック社員が驚いた、サイボウズの意思決定プロセス　「納得感」の高い施策を「速く」実行する、2つのポイント

安全に無難な仕事をするか、リスクを取っても「個を活かす」か　ニューロダイバーシティの第一人者が語る、組織の多様性との向き合い方

「障害」という生きにくさも、別の環境では「才能」になりうる　ビジネスにおいて「ダイバーシティ」が必要な、本質的な理由

新しい仕事を覚える時、メモを取る派or取らない派？　「働き方」の視点から考える、一人ひとりの“脳や神経の多様性”

「意識を変えると行動が変わる」は、組織変革では順序が逆　会社に活力を取り戻す「チェンジマネジメント」のやり方

「言われたことをこなす」現場で、競争力は手に入らない　現場が主役で経営が支援する「逆ピラミッド」の組織風土

ダイバーシティ推進が進まない企業の「言い訳トップ5」とは　多様性のない組織の“落とし穴”と、D＆I推進のための第一歩

仕事でピボットや試行錯誤できる人が持つ、「できそう」な感覚　自律性を求める時代こそ高まる、「自己効力感」の重要性

経営層に聞いた内容だけで「自社経営の形式知」を作るのは危険　自社の「マネジメント観」を明文化・仕組み化する際のポイント

製品が高評価を受け、どんどん売りたいのになぜか足踏み…　ベンチャー・成長企業で発生する「100人」「300人」の壁の正体

「あうんの呼吸」の日本人に合うフィードバックの仕方とは？　部下の「自己効力感」と「自律性」を高めるコミュニケーション

背中を見て育った部下に、いきなり「裁量」を与えても動けない　指示がなくても「自律的に動く」メンバーを育てるポイント

業務に慣れるのは6ヶ月かかるが、人間関係は3ヶ月で慣れる　チームで成果を上げるための「新人研修」のポイント

新人育成とは“未熟な人を鍛え上げるもの”ではない　中長期的な人材育成のカギを握る「期待役割」の伝え方

「あれこれ聞くのは申し訳ない」と思い、SOSを出せずに潰れていく…　“一人前扱い”される転職先で感じる「申し訳なさ」の正体

社内の“共通言語”が、悪気なく中途社員との「ズレ」を生む　手戻りやコミュニケーションの齟齬を引き起こす「3つのズレ」

日本人の自信のなさは、学校教育での「褒められる」経験の不足　若手のやる気を生み出す、「褒める」フィードバックのやり方

1on1を待たずに、フィードバックは「今すぐ」行ったほうがいい　コーチングのプロが説く、話下手でもできる「伝え方」のコツ

良いも悪いも言わない上司、不安になって自信をなくす部下　年齢問わず使える、効果的な「フィードバック」のコツ

海外と比較して、日本は「フィードバック」への抵抗感が強い　1on1や人事評価ではない「ポジティブフィードバック」のすすめ

システムが古い、仕事が属人化、ITリテラシーが低い…　DX推進を止める「魔のデッドロック」が生まれる背景

組織開発の役割は「もやもや」に名前をつけること　人事1人で悩まないために、向き合うべき2つの「不確実性」

目先の仕事で手一杯で、「未来のための時間」を作れない　「変化を嫌がる組織」が抱える課題の根幹にあるもの

小・中学校の教員の半数が「休憩時間0分」　働き方改革から取り残された、学校現場の「しんどさ」

行き先が曖昧なままの「誰バス問題」は、全員を不幸にする　組織の方向性がブレる前に見直したい「12の価値軸」

目標管理がうまくいかない会社が陥る、3つの“失敗MBO”　ノルマ管理、部下の言いなり、無気力集団から脱却する方法　

人を怒鳴ることを「体育会系」という言葉で片付ける日本　澤円氏が指摘する、心理的安全性の低い職場の問題点

組織変革で味方にすべきは「2割の反対派」より「6割の中立派」　職場に必ずいる「変わりたくない人」の心理とアプローチ

上司に足りていないのは「部下はそもそも働かない」という認識　部下の3タイプ別に見る、適切なマネジメント戦略

仕事が苦痛だから最小限で働き、次第に募りゆく「やらされ感」　上司と部下の“目線”を揃える、効果的なマネジメント方法

アメとムチで人を動かすのは、単なる“付け焼き刃”に過ぎない　「部下が動かない」と嘆く前に、見直すべき指導の問題点

「まあまあ」と入る仲裁者が、相手への理解のチャンスをつぶす　日本企業が陥りやすい「偽りの調停」のデメリット

従業員から出るネガティブな本音は、“再生のチャンス”　米コダック社を倒産から救ったかもしれない「究極の真実」

現場に「組織のがん」と呼ばれた社長を変えたのは、“対立を歓迎する場”　見せかけの「仲の良さ」がもたらす本当のリスク

管理職に働きかけるなら「現場と管理職」という言葉は使わない　民間出身校長が説く「意識を変える気がない人」との向き合い方

「先生も学ぶ学校」で生まれる、職場としての心理的安全性　“カオス好き”な校長が語る、リーダーしかできない3つの仕事

「連絡報告だけ」の職員会議は廃止　教職員の「対話」の時間でつくる、新しい学校の在り方

“複業する校長”が目指すのは、自律的な組織と人材　『学習する組織』をベースに挑む「学習する学校」の改革

店長も管理者もいなくても、何十年も続く店舗経営　老舗クリーニング店に見る、自律分散型組織のヒント

「売り上げを上げろ」と言われた社員は、顧客の顔を見なくなる　老舗仲卸の跡継ぎがたどり着いた、「三方よし経営」の本質

流血沙汰の「家庭」と怒声響く「会社」の人間関係が一挙に改善　ホワイト企業大賞のクリーニング店が“洗い流した”もの

経営も商品も「こうあるべき」に囚われなくていい　昭和の「突っ張り棒」を生まれ変わらせた、三代目夫婦の挑戦

人事・経営層に必要な、優秀でない人“にも”戦力となってもらう努力　止めるべきは「取り残される人たち」がたくさん出てくる状況

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