#チーム・組織論 415件

対立する意見は「受け入れる」のではなく「受け取る」こと　相手の言動に振り回されない「聴き方」のポイント

「聴くこと」は、がんばる人をサポートする“衝撃吸収剤”になる　エール代表取締役が語る、挑戦する組織風土を支える「聴く力」

「聴くこと」は、自律的に働くための手段の1つ　会社と個人が対等になっていく時代の「聴く」ことの意味

会議前の「本日は長丁場になりますが…」が士気を下げる　組織のパフォーマンスを上げるリーダーの声かけ

部下が「言わなきゃよかった」と後悔する、上司のひと言　組織の心理的安全性を守れるリーダーと壊すリーダーの違い

悪気なく人を傷つける「一言」ほど、自分では気づきにくい　3万人を指導してきた一流ファシリテーターが語る、言葉選びの重要性

佐久間宣行氏が、今でも会議の議事録を自分で書く理由　回り回って自分を楽にする、メンバーとのズレをなくす仕事術

仕事への憧れが強すぎる新人は潰れやすい　佐久間宣行氏が贈る、「夢を目標に格下げする」というアドバイス

人一倍働いて「手を抜けない空気」を作る上司だった　佐久間宣行氏が失敗から学んだ、風通しのいい組織の作り方

自分の「もう伸びない能力」を見極めることの大切さ　佐久間宣行氏が語る、チームで成果をあげるためのマイルール

日本人全員が豊かになるカギは、中小企業の生産性向上　伝説のアナリストが語る、「賃上げ」のインパクトと実現への課題

リーダーがビジョンを語る時に、うまく伝える方法とは？　部下のタイプ別のコミュニケーションのコツ

部下へダメ出しを続けた結果、悪い点ばかりが目につくように　限界を迎えつつある“問題指摘型マネジメント”を脱するヒント

部下が自主的に動かない、採用してもすぐ離職…上司にできることは？　ビジョンを共有するメリットと、語る時に不可欠な3つの要素

“仲が良すぎる会社”は1人の影響が組織全体を揺るがすことも　Googleの調査結果から考える「心理的安全性」の本質

売上や数値目標しか伝えない上司が見落としがちな視点　ティール組織の専門家が明かす、組織のビジョンを語るコツ

AIにはできない、非合理的な夢を描くことの可能性　変化の時代に活躍するリーダー像と育成のコツ

課長や部長などの中間管理職の階層は減っていく　AI時代のフラットな組織で求められるリーダー像

成功の見極めに「最低10年」かかる新規事業　立ち消えてしまう事業によくあるケースと、担当者に必要な視点

イノベーションの立役者として「後天的に開花する人」の特徴　新規事業にアサインされ混乱していた人が変わるきっかけ

大企業でもスタートアップでも上手くやっていける人とは？　ベテランVCが語る、“巻き込み力”の身に付け方

米国の成長企業の共通点は「オープンイノベーション」のうまさ　日本でも始まっている、伝統企業をしのぐ新興企業の台頭

“揉めない会議”のほうがいいとは限らない　職場にやる気を取り戻すための「対話」のコツ

管理職の「良かれと思って」は、かえって部下が離れていく　やる気を削ぐ“負のループ”から抜け出せない職場に足りないもの

祖父母の農作業の手伝いが、キャリアの原体験に　上場企業を1年で退職・農業ビジネスに踏み切った経営者の思い

ある会社では、営業成績1位の人を降格させたケースも　“人を辞めさせる社員”がいる職場へのテコ入れ方法

大器晩成型の人がグッと頭角を現す40代　組織の序列が変わる「敗者復活のチャンス」をつかむには

30代は「付き合わない人」を決める時期　会社員人生で最も差のつく10年間の歩き方

いくら仕事ができても、自己価値感の低い人は「諸刃の剣」　最悪の場合は会社を潰す、管理職の“間違った選び方”

20代、30代で培ったキャリアの「収穫期」を間違うと後悔する　1万人の失敗談からわかったキャリアパスの落とし穴

仕事はできるが職場の雰囲気を乱す「自己無価値感が高い人」の特徴　経営心理士が明かす「欲求不満型野心家」の問題点

デキるビジネスパーソンは、数字の前に「人の心」を動かす　離職→人手不足→売上低下の“負の連鎖”を避けるには

リーダーに「やめたほうがいいですよ」と言える組織は、勝手に成長する　心理的安全なチームを作る「全機現」とは

低迷していた広島カープ投手の年俸を4倍にした秘訣　禅のコーチングを受けるアスリートが増えている理由とは

人間が一番強いのは「どっちに転んでもいい」と思っている時　ビジネス×禅の立場から見る「執着」への向き合い方

所持金64円から、シロアリが出る「ボロ寺」を急成長させたハーフ住職　お寺業界に流通革命を起こした経営戦略

忙しいプレイングマネージャーほど、部下との対話が必要　放置すると「ほぼ必ず問題が起こる」会社と従業員の意識のズレ

組織の課題は売上以外の「数字」を追えばわかる　課題を指摘し合わないカルチャーの会社で新任COOがやったこと

中小企業は大企業より上司から部下への注意が「ソフト」　プレイングマネージャーが多い、中小企業の弱み

新卒でSE→経営企画→名だたる会社でCOOを歴任　組織の土台を支える「優勝請負人」のキャリアが激変したきっかけ

望んでいない人にフィードバックするのは「ただの嫌なやつ」　若手を「師弟制度」で育てるソニックガーデンが持つ信念

いい仕事をするためには、お客さんも「価値観が同じ人」と組む　倉貫義人氏が、会社を長く楽しく続けるために大切にしていること

給料が一律でも、CTOクラスの人材が集まるわけ　「人に合わせて案件を増やす」ソニックガーデンの採用の考え方

システム開発を進めるのに「いっぱい人を入れる」のは間違い　一流の人が集まってもトラブル続きの“負の遺産”ができてしまうわけ

日本企業の人的資本開示は「我が社自慢」になりがち　開示手法の違いから考える「人的資本」の本質

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