いかに感度の高い人に刺さるものを作れるか

小林雅氏(以下、小林):次の質問、そちらに座っている方いきましょうか。お願いします。

質問者1:質問が3点ございまして、私も実は今起業を考えています。それで例えば、一番最初の、感度の高い「こういうものが欲しい」と思っている顧客の方にアプローチするのはそんなに難しくないと思うんです。

けど、やっぱり企業を大きくしていこうと思ったときに、そんなに感度が高くないような顧客の方にもどんどん売ってスケールしていかなきゃいけないと思っていて、そういうのはどういうふうに工夫されているのかということが1点目。

2点目は、自身がスタートアップを作るときに、例えば自分が社長にならなくてもチームで、別の方が社長をやるという選択肢ももちろんあったと思うんですけど、なぜご自身が社長をやろうと思ったのかということ。

3点目は、一番最初の創業メンバーで、「今後会社をどうしていくのか」という方針でもめたときは、どういうふうに(方針を)決定されているのかということをお聞きしたいです。

小林:なかなか深い質問ですね。じゃあ1つ目の質問からいきましょうか。プロダクトの、いわゆるマーケティングの話だと思うんですけども。お得意な、佐々木さん。

佐々木:起業するという前提で言えば、最初は感度のあまり高くない人のことは考えないほうがいいと思います。要は、感度の高くない人のことを考えることによって、たぶん感度の高い人を失っちゃうし、起業するってやっぱりゼロイチなので、感度の高い人にいかに刺さるものを作るか。

僕たちもfreeeをリリースする前には、いろんな人に「これどうですか」と聞いて回ったんですけども、ほとんど「こんなのいらない」って言われたんですよね。

それでも無理矢理リリースしてみたら、インターネット上には物好きな人がいっぱいいて、「うわ、これすごい」って言って使ってくれて、使ってくれたらそれをツイートして拡散してくれるんです。

そうすると、今度そのツイートを見た人は、たぶんfreeeを見ただけじゃ使いたいとは思わないんだけど、「なんかイケダハヤトさんもいいって言ってるし、使ってみよう」みたいな感じで使い始めるんですね。そうするとどんどん、もうちょっと感度が高くない人に広まっていく。もうちょっと感度の高くない人が「いいね」と言うと、どんどん広まっていくんですね。

すごいおもしろいのが、Googleの検索数って、年に3回急激にドンって増える時期があるんですけど、それは正月とゴールデンウィークとお盆。ドンって伸びて、階段状にどんどん伸びていく。これがなんで起こるかというと、その時期ってみんな帰省しますよね。

帰省して、お母さんとかおばあちゃんとかに会って、「航空券、今度予約するんだけど」って言ったときに、「それじゃまず、インターネットで検索して」ていって広がっていくんですよ。「そっか。検索という便利なものがあるんだ」と。

だから大事なのは、やっぱりどれだけ感度の高い人に広めていって、その人たちに周りに勧めてもらうか。これによってどんどん感度の高くなかった人も、リテラシーが上がってついてきてくれるようになるんですよね。だから、こういったサイクルを売っていくのが大事で。

いきなりリテラシーの高くない人たちとか感度の高くない人たちのことを考えて、中途半端な尖っていないものを作ると、たぶん誰も使わないものになってしまうということなんじゃないかなと思います。

小林:池谷さん、どうですかね?

池谷大吾氏(以下、池谷):まったく同じで、感度の高い人に刺さるのが一番難しいことで。むしろ感度が高くない人に中途半端に刺さるサービスというのは、最も伸びないというか、そこそこで終わるんじゃないかなと思っています。

そこに刺されば一気に広がりますし、刺さらなければ中途半端でペイできない感じになると思っています。

さっき(感度の高い顧客へのアプローチは)容易っておっしゃったんだけど、例えば、僕らもママ向けとかやっているので、「どこが感度の高い層で、どう刺さるか」というのを考えていくと、中途半端に「子守りもできていいですね」という層に刺さってもしょうがないので、やっぱりそこが探せるかというのと、そこを今でも探し続けてる感じだと思うんです。

小林:どうですか溝口さん?

創業メンバーの中で、社長になるべき人とは

溝口勇児氏(以下、溝口):僕はちょっと違う質問にしますか? 3つくらいありましたよね。

小林:じゃあ経営者の役割いきましょうか? 代表結構いるじゃないですか。「なんで社長やってるんですか?」みたいな、「自分じゃなくてもいいんじゃないか?」という質問もありましたね。

溝口:僕らは2人で代表をやっていますけども、僕の役割は主に経営の意思決定と組織作りと、あとは国内のアライアンスやプロダクトの開発です。一方で、乗松に関しては資本政策やコンプライアンス、ガバナンス、CSRみたいな感じで明確に分けています。

「なんで自分なのか」というところもありますけど、「どこを目指すか」ですよね。例えば、数千万、数億、数十億くらいで売りますくらいのレベルであれば、その確率が一番高い人にやらせればいいでしょうし。

もう少し高いところを目指そうと思ったら「思い」と「原体験」とか、いろんなものが重なっていないとやっぱり人も巻き込みづらいのは事実です。月並みですけど、それがなければ本当に苦しいときを乗り越える力もわかない。

質問者:創業メンバーはおそらく最初2、3人で立ち上げると思うんですけど、その中で自分じゃなくても……もちろん志は自分が一番持っていても、前に出てプレゼンをやるのがうまい人とか、前に出すのが上手な人がいると思うんですけど、その方じゃなくて自分が社長をやると思ったきっかけってありますか?

溝口:まず社長は前提として、自分の会社のことを一番魅力的に語れる人であるべきだと思いますね。だって、一番思いがあるわけですから。

あとは、プレゼンテーションのスキルなんて後でいくらだって身に付けられます。ですから逆に、テクニカルなもので解決できるものは自分が学べばいいだけの話なので、基本はやっぱり思いと原体験がある人がやるべきだと思います。

ただし、事業のフェーズによって、例えばゼロイチのフェーズと、いわゆる1から10、10から100みたいなフェーズがあって、その時々では自分じゃない人が代表になったほうが会社は伸びていくかもしれない。

だけど、それを前提にしすぎないで、自分もこれから会社が大きくなるときには、たぶん僕じゃないほうが良いといったことが起きる可能性はあります。例えば、世界展開を考えたときには、今の僕にはグローバルプレゼンスはないですから。国内であれば、僕以上の人は現れない自負はありますけど、グローバルプレゼンスというところにおいていうと、今はないので。

ただ、そういう局面になるまでに自分はそうした能力を身につけようと思っているし、それができないんだったら変わればいいと思っています。

僕らは、代表権もそうですし、取締役も役員も含めてですけど、基本、ビジョンに忠実になる。なのでビジョンに合わせて降りてもらうこともあります。実際に役職も下げてもらった人も何人もいます。そこはもう、基本的には最後はビジョンで迷ったときには決めるといった考えですね。

小林:池谷さんどうですかね? あと、「創業メンバーでもめたらどうするのか?」という質問も含めて。それは、社長をどうするかということと近い話だと思うんですけど。

創業メンバーでもめたらどうするか

池谷:もめるんですよね、うちももめるんですけど……もめますよ、そりゃ。

小林:普通もめるんですよ。

池谷:もめたことないですか?

佐々木:いや、あんまりもめないです。

池谷:もめたって言ってませんでした? 「自分以外は全員敵だ」みたいな、孤独な時期があったとかおっしゃってませんでした?(笑)

佐々木:それはあります(笑)。「起業家」から「経営者」になるみたいなところってありますよね。そこはたぶん、最初は「僕の守備範囲が一番広いから、自分がリーダーであるのがいいよね」というフェーズから、自分がやらないほうがいいフェーズになっていくんですけど、そのときがやっぱり一番つらかったですね。

今はそれがもっと良く機能し始めたというか、周りがどんどん助けてくれるということを自分が活用できるようになったし、いいかたちでみんなが役割分担できるようになってきたのかなと。

社長はその時々にふさわしい意思決定者

池谷:社長論なんですけど、僕の中では連動してるんで。別に社長って偉いんじゃないんですね。僕は社長やってますけど、決して偉くないですよ。「役割」で。

代表取締役になるということは、やっぱり「決め」で。最終決定、意思決定をするという役割なので、さっき溝口さんもおっしゃってたけど、そのときに「誰が決めるのが一番いいのか」というのを仲間と相談したってだけなんですよね。

僕もちろんプレゼンできますけれど、ひょっとしたらプレゼンができなくても、決めることができれば、その人は代表として資格があるんだと思うんです。それを仲間と話して「今はお前が決めたほうがいいよね」と。

僕もひょっとしたら、来年再来年には僕が決めるよりも仲間が、さっき登壇した彼が決めたほうがいいかもしれないんで、「じゃあ」ってなるかもしれないし。「冷静にビジネスを見たときに誰が決めたらいいのか」ということが、社長であるかどうかということだけかなと思っています。

社長というと偉いとかすごい責任持つって思うかもしれないけど、決めるのが役割なんで。誰がそれを決めるのかっていう話だと思っていて、もめるのも結局「その決め内容はおかしいんじゃないか?」みたいな話なんですよね。だから、そこはもう同じ話をするだけです。だったら「じゃあお前の船に乗るのか、どうなのか」というのをちゃんと話していけば良くって。

うちも1回ごたごたがあったのは、やっぱり方向性。「こっちがいいんじゃないか?」という中で、そこはもうみんなで腹割って「どっちに舵切るの?」という話の中で、最終的に「やっぱり僕の舵がいいんじゃないか」という話になったら、「じゃあ、引き続き続投いたします」という話ですし。

本当に会社って公器。自分のものではないと僕の中では思っているので、「その船がどうやって走ると一番いいのか」というのを冷静にみんなが語れるかどうかというのは重要で。社長が偉いわけではないので、僕も別に「社長をずっと20年間やります」とは全然思っていないですし。絶対コミットは続けますけど、そういうことかなと思ってます。

小林:じゃあ、次いきましょうか。お願いします。

5年後、10年後のイメージを具体的に描けるか

質問者2:私は今、社会人経験を3年積んで、転職活動をしております。みなさまにお伺いしたいのが、5年後10年後、よく「イメージを持て」と言われるんですが、具体的な会社に対してですとか、ご自身に対してですとか、そういったものを持たれてますか?

というのも先ほど代表の方で、「まさか10年後、今こうなっているとは思ってなかったよ」とおっしゃってる方がいらっしゃったので。イメージを持ったとしても、その通りにはなかなかいかないとは思うんですが、その都度修正されてやられているのかといったところを、ちょっとお伺いしたいです。

小林:どうですか、佐々木さん?

佐々木:5年後10年後のイメージ。5年後10年後のイメージというのはだいたい持ってるんじゃ……ああ、どうなんですかね?

小林:5年後10年後って難しくないですか? 例えば、10年後にダルビッシュがどこまで活躍しているのかといったら、わからないじゃないですか? 怪我して終わっちゃうかもしれないし。

佐々木:そういうのはわからないんですけど、例えば僕、世の中がモバイルの時代になると言われていた2000年代に、あまりそれがピンとこなかったんですよ。

でも、本当に世の中モバイルの時代になったし、今僕はパソコンを持ち歩かなくて、全部スマホだけで仕事したりとか、今日のプレゼンもスマホでやったというくらいなんですけど。でも、そういうふうになったんですよね。

だから、意外と「これは言われてるよ」っていう、すでに言われていることは「そうなる」ので、そこをあまり疑ったりとか(しない)。あと昔思ったのは、僕が社会人になる前、Googleの検索とか、最初「こんなのあんまり使われるようにならない」と思ったんですよ。

なんでかというと、検索するのって難しいじゃないですか? 検索したいものがないと検索しないので、だからテレビより大変だし「こんなの流行らない」と思ったんですけど、でも圧倒的に検索するんですよね。

だから、新しいトレンドとかで起こっていることを斜に構えて、「あんなのダメだよ」みたいに言うんじゃなくて、どちらかというと、「全力で信じてみる」という考え方がとても大事なんじゃないかなと。自分の10年前とか15年前を振り返るとそう思いますね。

小林:大丈夫ですかね? 時間もないんで、次いっちゃいましょうか。じゃあ近くの男性。ラッキーですね、近くにいるだけで時間短縮になったという(笑)。