厚切りジェイソン「日本のIT部門は効率が悪い」グローバルで勝ち抜くマインドセットを語る

グローバルで勝ち抜くマインドセット #1/3

2015年7月9日、株式会社テラスカイ主催によるプライベートイベント「TerraSky Day 2015」が開催されました。「グローバルで勝ち抜くマインドセット」をテーマに行われたスペシャルパネルディスカッションでは、シスコシステムズ・八子知礼氏、アプレッソ・小野和俊氏、セールスフォース・ドットコム・及川喜之氏、ソラコム・玉川憲氏、テラスカイ・厚切りジェイソンこと、ジェイソン・ダニエルソン氏の5名が登壇。それぞれの経歴を紹介した後に、日本の企業のIT部門が抱える問題点について意見を交わしました。

グローバルで勝ち抜くマインドセットとは

八子知礼氏(以下、八子):皆さまこんにちは。1日、TerraSkyDayにお付き合いいただきまして、ありがとうございます。ここからはパネルディスカッションという形で、本日のイベントを締めくくらせていただきたいと思います。今日4名の方においでいただいてますけれども、お一方目が、アプレッソの小野さん。

小野和俊氏(以下、小野):よろしくお願いします。

八子:お二方目がソラコムの玉川さん。

玉川憲氏(以下、玉川):よろしくお願いします。

八子:お三方目がセールスフォース・ドットコムの及川さんです。

及川喜之氏(以下、及川):よろしくお願いします。

八子:四方目がテラスカイのジェイソンさんです。

ジェイソン・ダニエルソン氏(以下、ジェイソン):どうも、ジェイソンです。

八子:今、ご紹介をさせていただきました。司会を務めさせていただきますのが、私、テラスカイさんといろいろなご縁がありまして、今日モデレーターを拝命しております、シスコの八子と申します。よろしくお願いいたします。

(会場拍手)

八子:もともと、このパネルが設定された背景を簡単にご説明させていただきますと、ジェイソンさんが日経BP社さんのインタビューで、「スピード感で日本は惨敗。グローバルではまったくやっていけないんじゃないか」というような酷評と言いましょうか、結構辛辣な意見をインタビューで答えられていて、それが非常に好評だったんですね。たくさん反響がありました。

ぜひとも引き続きグローバルで活躍する、活動されるような方々たちに、グローバルで勝ち抜くためのマインドセット、考え方。どういったことが必要なのか。

それを個人的な、もしくは企業としての観点から討議いただくということを想定して、このパネルが企画されました。

ただ、この場での前提条件としては、グローバルで成功している日本企業は製品ライフサイクルの比較的長い要素技術の企業が中心となっていて。

あまりスピードの速いITの領域では、「グローバルで成功している企業というものがほとんどいないんじゃないか」という共通認識のもとで、今回は主にIT領域であるとか、IT組織にフォーカスして議論を進めさせていただきたいというふうに考えております。

先ほど自己紹介をさせていただきましたけども、私はシスコでコンサルティングのほうのリーダーをしております、八子と申します。いろいろなスマートシティとかコネクテッドファクトリーとか、クラウドのビジネスのコンサルティングをやっていたりします。

私のほうは適当に置いておいて、今日はファシリテーターいらないんじゃないっていうくらいの論客の皆さんばかりなので、お一人おひとり、今から自己紹介をしていただけたらと思います。まずは小野さんから、よろしくお願いします。

シリコンバレーで開発プロジェクトに参画

小野:皆さん、改めましてこんにちは。アプレッソとセゾン情報システムズという会社のCTOやっております、小野と申します。よろしくお願いします。

自己紹介を簡単にさせていただきたいと思うんですけども。ちなみに今日は、ここを見てみるとネクタイしてるの僕だけなんですけど。

実はいつもそんなに堅い格好ではなくて、Tシャツジーパンでバランスボールの上に座っていて。最近昇降式デスクを導入して、ボタンを押すとウィーンて、立って仕事ができるのを全面的に導入したりとかしてるんですが、今日たまたま前が堅いお客さんでネクタイですが、普段はTシャツジーパンで仕事してます。

私はプロフィール的なところでいいますと、慶応SFCを99年に出まして、今は38歳なんですけども、今日グローバルというのがテーマなんですけど、今は無きというか、オラクルになったサンマイクロシステムズ社という会社に入りまして。

やっぱり当時から、アメリカは5年進んでるみたいなことがよく言われてて、そんな未来みたいな場所なのであればぜひ見てみたいなということで。

本社勤務を希望していましたところ、新人研修終わったあとに、シリコンバレーの本社、今Facebookになっているとこですけども、そこでちょっとJavaとかXMLの開発プロジェクトがあって、「君結構詳しそうだからこないか」っていうので。

半年くらいサンマイクロの本社のほうで開発プロジェクトをやってまして、そのあと紆余曲折あったんですが、本当は向こうでそのままキャリアアップしてこうと思ってたんですけども。

当時まだ23歳だったんですが、「お金は出すからやらないか」ということを言ってくれるエンジェルの方がいらっしゃって、急遽日本に帰ってきて会社を立ち上げることになって、24歳になった直後くらいにアプレッソっていう会社を立ち上げて。

DataSpiderという製品を作ってる。テラスカイさんと一緒に仕事させていただいてますけども、やっていると。

あと個人的には未踏ソフトウェアの創造事業ですね。Galapagosっていう会議ツールとかを作っていたり、九州大学さんのほうで講師をやっていたりとか。

そのあとはアプレッソの株をセゾン情報という会社に売って資本業務提携して、そのセゾン情報システムズの、最初HULFTという製品のCTO、それから今は全体のCTOということでやっているという、だいたいこんな感じでよろしいでしょうか? よろしくお願いします。

八子:はい、ありがとうございます。では次に玉川さんの自己紹介お願いします。

IoTのプラットフォームをつくる

玉川:私は東大出たあとにIBMのRationalっていう研究所にいて、それからアメリカに3年くらい留学してまして、帰ってきてからAmazonとか、これも外資系ですけども、AmazonでAWSクラウドの立ち上げを5年くらいやって。

最近、今年に入ってソラコムという会社を創業して社長をやっております。創業したばかりなんですけれども、資金調達7億円しまして。

八子:すごいですね。

玉川:ありがとうございます。IoT、キーワードになってるんですけども、IoTのプラットフォームを作るということで、現状ステルスで開発しているような形ですね。

世界中の人と物をつなげようと。会社的にはテクノロジー、イノベーションを起こす、エンジニア中心の会社ですね。

こんな感じでオフィスでやってるんですけれども、過半数がエンジニアばっかりなので、最近オフィス環境に非常に気を配っておりまして、小野さんとかと同じように、こんな感じでスタンディングデスクを導入しておりまして、電動で動きます。

運動しながらやるの、我々エクストリームスタイルって言ってるんですけど、こんな感じでやってる、楽しく開発してる会社です。以上です。

八子:最後に自己紹介いただいていいですか?

玉川:私のプロファイル的にはずっと外資系をやってきて、日本事業の立ち上げをやって、「グローバルに通用するようなスタートアップにチャレンジしていきたい」ということで、今チャレンジ中ということですね。まだ成功してないのでどうなるかわかりません。

八子:楽しみですね、7億円の行方がどうなるか。ありがとうございます。そうしましたら、及川さんお願いします。

従来型のソフトウェアを否定して、サービスを提供する

及川:改めまして、セールスフォース・ドットコムの及川でございます。前回、実はこれ事前の打ち合わせで、自己紹介1枚で、なるべく細かい文字は書かないようにしようぜっていう話をしてたんで。

僕はこれくらいシンプルにまとめたんですけど、なんかめっちゃ裏切られたような(笑)。とはいえ、シンプルにまとめましたが、だいたい言いたいことはここに書いてあります。

セールスフォース・ドットコム、右側の写真が会社をある意味、語っています。ちょうど1999年に創業した会社ですので、これは2014年の写真ですから、昨年15周年記念を本社のほうで行いました。

八子:15っていう字だったんですね?

及川:字なんです。風船斜めになって見づらいんですけど、これはセールスフォース本社前、フェリーターミナル前の広場でやったんですけど、セールスフォースジャパン、日本法人はそれに遅れること1年、2000年ちょうどに始まってますので、同じく今年になって15年をようやく越えました。

その隣でポーズをとってるこのマーク、これがセールスフォース創業すぐじゃないんですけど、かなり早い時期から使ってるロゴでもあります。

「ノーソフトウェア」と我々は呼んでます。すなわち従来型のソフトウェアを否定して、サービスを提供する会社であろうと。ソフトウェアは使うものであって、インストールしまくるものじゃないという、全ての一言がここに入ってる。

ちなみにこの(スライドの)キャラクター、マスコットにSaaSy(サシー)って。SaaSっていうことにyをつけてサシーって呼んでます。経歴のほうですけども、超シンプルにしました。平成元年、1989年に大学卒業後、当時日経SIRとかスピンオフした会社たくさんありましたんで、そこの1つに入ってます。

別に会社名隠したいわけじゃないんですけど、もう今なくなっちゃいましたんで。東燃システムプラザっていう会社だったんですが、主にDoSとOS/2やってました。

ちょっとうろ覚えなんですけど、93年くらいに転職を始めまして、日本オラクルに入って、その1年後にアメリカに行って、それから帰ります。

2000年まで米国オラクル本社で、普通にデベロッパーとしてやってます。2000年にセールスフォースに転職。ちょっと日本に帰ってきて2年程いたんですけど、2002年になってからまたアメリカに渡って、またデベロッパーやってました。

現職、日本法人のCTOは2007年からです。というわけで、ちゃんとは覚えてないですけど多分10年以上アメリカで、普通にアメリカ人の中でデベロッパーとして開発してきました。

いわゆる外資系、かつアメリカの回し者ってわけじゃないですけども、どちらかというとアメリカの勤務経験のほうが長いということではないんですが、かなり多いです。

八子:はい、ありがとうございます。そうしましたら、ジェイソンさんお願いします。

IT企業役員とお笑い芸人という異色の経歴

ジェイソン:どうも、ジェイソンです。多分隣の3人ほど経歴は長くないので、自己紹介するのはちょっと恥ずかしいくらいなんですけど、新卒としてアメリカのGE(ゼネラル・エレクトリック)に入りました。

3年間、普通のソフトウェアエンジニアとして働いてて、そのあとはビッグマシーンというベンチャー企業に勤めました。それはセールスフォースとよく連携してて、2011年、日本法人を立ち上げるために日本にきました。

少し時間が経つと、オラクル社に買収されまして、そのあとはテラスカイと合流できまして、今度は逆のパターンですね。テラスカイのアメリカ法人を立ち上げて、そちらを今まで担当してるんですけど、まあ普通にそれだけです。

で、今年はたまたま某R-1グランプリの決勝も参加させていただきまして。

(会場拍手)

八子:以上でよろしいですか?

ジェイソン:以上!!

八子:ありがとうございます(笑)。非常にグローバルで活躍されている、多彩なメンバーで。先ほど冒頭でも申し上げたように、私、モデレーターとしての存在がいらない、霞んじゃうんじゃないかなと思うくらいなんですけれども、この4方にいろいろな意見をお伺いしていきたいなというふうに思います。

ITを活用する組織にとっての脅威とは

まず1つ目の討議に移りたいんですけれども、「グローバル化でITを活用する組織として、何が脅威になるのか」。

まずはどんな脅威がいま、今日の冒頭からずっと討議されてきたクラウドの活用、もしくはクラウドの次が何なのかっていうような、いろいろなトレンドを追い掛けていくと、「何がITを活用する組織として脅威となりそうなのか」について、ご意見をお伺いしたいんですけど、いかがでしょう?

玉川さん、言いたいことたくさんあるんだって顔してますが(笑)。

玉川:そうですね、うちの父親の「ショベルカー理論」っていうのを紹介したいと思うんですけども、ITってすごいと思うんですよね。

八子:ショベルカー理論?

玉川: 私が言うITってインフォメーションテクノロジーじゃなくて、インターネットテクノロジーなんですけれども、この進化がすごくて、それを使いこなせるか使いこなせないかで、全然生産性が違うと思ってます。

「ショベルカー理論」って何かというと、うちの父親は配管業の社長やってたんですけども、昔はスコップで穴を掘ってたんですよね。

その時にショベルカーが出てきて、ヤバイぞと。スコップで穴掘ってる仕事がなくなっちゃう。で、大半の配管業の社長は、導入をすごく反対して。

「ショベルカーは使わない」というふうに反対してたんだけど、実はショベルカーを入れるとものすごく速く穴が掘れて、生産性はムチャクチャ上がるんですね。

実は仕事がなくなるかと思ってたらそんなことはなくて、ショベルカーを操縦する仕事であったりメンテする仕事であったり、リースする仕事っていうの、出てくるんですよね。

だから実は「恐れずに使わないといけない」ということと、「それを使いこなせないと、競争力的には全然大変なことになるよ」というふうに思ってるんです。

八子:今日だともう当たり前ですよね。

玉川:そうですね。それは日本のIT、ユーザー企業さんのIT部門に当てはめると同じことが。

同じことというか、IT部門さんの中で、本業がITではないからといってインターネットテクノロジーを使いこなせないと、「本業の競争力で十分な競争力が出せるんですか?」っていうことなんですよね。

残念ながらそこがなかなかわかってなくて、「IT部門はコスト部門である」というふうに見ている人が多いんじゃないかなと思うんですよ。

八子:「コストじゃない」と。もうどんどん新しいものを使っていかないと、遅れちまうということですよね。ジェイソンさん、何か。

ジェイソン:それ、ものすごいいい例だと思います。ショベルカーが効率よく穴を掘れるんですけど、日本でIT部門がやってるのは、そのショベルカーがせっかくあるのに、そのショベルカーでまたショベルを作ろうとするんですね。

新しい技術があるのに、それをあえて昔のままのシステムをもう1回作り直そうとしてるのは、効率生産性がせっかく上がるはずなのに、上がらないわけなんですよ。

八子:生産すべきものが全然違いますよね、それは。

ジェイソン:全然違います。もうショベルカーは……カタカナ難しいよ!

(会場笑)

ジェイソン:shovel car、言わないですね。和製英語。ショベルカーがあるのに、普通にそのまま手動で、その先っぽだけを使って穴を掘ろうとしてるみたいなものなんですね。

八子:はい。ものすごく効率悪いじゃないですかね、それはね。

ジェイソン:効率悪いですよ。もうその「物」が新しくなってるのに、何も変わらないですよ。使い方が昔と同じですから。

八子:素手で掘ってるような感じですね。及川さんいかがですか?

及川:もしくはショベルカーを買って、買ったもののそれを使わずに人手で掘っているとか。技術的には。

ジェイソン:そうですね。

八子:ショベルカー買うのは買うんだけれども、使わずに。

ジェイソン:マイクが1本なんで、(及川氏の)ちょっと近くに……そうなんですよね。

(会場笑)

玉川:近すぎる感じがしますけど、大丈夫ですか?(笑)

ジェイソン:ソファでパネルディスカッションやるのは初めてです。どこかのスナックみたい(笑)。

玉川:穴を掘るのに人海戦術的なね。「100人組織して一気に掘るぞ、わー!」みたいなのありますよね。

八子:やっぱりまだまだ人手に頼っちゃってる部分がある。せっかくその新しい技術があって、ショベルカーがあるにもかかわらず、ですよね。

それって、いろいろなITの領域についても、ほとんど適用できるような話なんですかね? 小野さんいかがですか?

大切なのは攻めと守りのモードの切り替え

小野:そうですね、今の聞いてて思ったんですけど、たとえば「攻めを重視するモードで臨むべきシチュエーション」と、「守りを重視すべきモードで臨むシチュエーション」てやっぱり使い分けなきゃいけないと思うんです。

要するに変化をどんどん受け入れるとか新しいものを使うとか、そういうのって攻めだとして、守りっていうのはどっちかっていうと、「変わっちゃってもし間違えた場合に、そのリスクってどう見るの?」みたいな。

そういう変わらないことに対する保守的な姿勢を「守り」だとして、やっぱり日本て基本的に守り重視。攻めたいものと守りたいものが何対何っていったら、守り9で攻め1くらいが基本的な、文化的なところとしてもあると思うんですけど。

たとえば絶対に失敗が許されない種類、原子力みたいなところってもしかしたら守り99でもいいかもしれないけども、ITってやっぱり変化が激しいから、そこはモード切り替えて、「ITに関しては攻め8でいこう」とかっていうふうに。

対処すべき課題の性質に合わせて、「うちの会社を守りきる」とかって決めつけるんじゃなくて、切り替えていく必要があると思うんですよね。

そこらへん、わりと品質みたいなのもすごく大事にしてきたカルチャーとか、製造業なんかだと、すごくそれは業界全体の強みになってると思うんですけども。

ただITのほうで同じようなモードでやってしまって、結局強みが生きずに、逆に「本当にそれ成功するか証明できるの? シミュレーションしてみた?」みたいな、守りのほうにいって「良さが生きない」みたいなところはあると思うので。

そのへんのITについては攻めでっていう、モードの切り替えを明確に経営者がすれば、さっきのショベルカーあるのに使わないみたいな、あるのに新しいやり方したらリスクがあるから、今まで通りのやり方で引き続きやるみたいにならないかなって思うんですけどね。

八子:ITの中でもやっぱり、そういった攻めと守りを切り分けてもいいわけですよね。ITだけというよりは。

小野:そうそう。僕なんて今、セゾン情報の会社とアプレッソの会社がありますけども、セゾン情報のHULFTって銀行に100パーセント入ったりするので、ワンストライクアウトって言われてて、バグが一切許されないんですよ。

その時には、たとえばアジャイルとかチャラチャラしたことやんないで、ウォーターフォールで絶対に間違いがないようなやり方を戦略的にとるべきだし。

八子:守りですよね。

小野:別にDataSpiderがチャラチャラしてるってわけじゃないんですけど(笑)、DataSpiderとかはアジリティに、より新しいものにタイムリーに対応するのが大事だからアジリティ重視でやるし、同じ組織の中で使いわけられるんですよね。ITで十把一絡げにせず。そこらへんをITの中でやってくのが、製品とかやるべきことによって変えていくのが大事かなと思います。

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