勝敗と目標の見えないビジネスはつまらない--組織のメンバーの行動をうながす仕組みの作り方

第3の規律.行動を促すスコアボードを作る

じゃあ、ここで今度は、第3の規律としてスコアボードを作っていきます。

だいたいよく私たちみたいなコンサルティングカンパニーが仕事として最重要目標決めて、先行指標決めて、「その指標に基づいてやってください」っていうふうになってしまうと、まだ（肝心の）システムが設定されておりませんので、これを機能させるための仕組みというものを実際に作ってみます。

ここでいう「スコアボード」とは行動を促すためのものです。リーダーから強いられるのではなく、メンバーが見たら行動（を起こ）してしまうような、そんなスコアボードです。これには先行指標と遅行指標が含まれています。

今日は車を運転される方が多くいらっしゃるかなと思います。車を運転する時って、スピードメーターやタコメーター、メートル計などさまざまなメーターがありますよね。これはちょっと真似していただいたら怖いんですが、そのメーターに覆いやカバーをして運転するとしたら、皆さんどんな感じでしょうか。

やったことある方はいらっしゃらないと思うんですけども、あんまり困らないですか？　メートル計ぐらいですね、困るのは。

じゃあ、もしそれが飛行機だったらどうでしょう？　パイロットが覆いをして操縦しているとしたら、皆さんどんな気持ちでしょうか？　結構キツい感じですよね。

でも、ちょっと考えてみていただきたい。皆さんがもし管理職だったら、リーダーとして。もし管理職でなかったら、（あなたの）リーダーはちゃんと見えるものを見てビジネスをマネジメントをしているのでしょうか？

そんなコンセプトから第3の規律はでき上がっております。このスコアボードは「誰でも今勝っているのか負けているのかすぐにわかる」というものです。

リーダーではなく、メンバーのためのスコアボードが必要

なので「行動を促す」ということになっているんですけど、いろんな工場長や社長や営業部の方々の中には、パソコンいじられてものすごい読み込んだらわかるような表をお使いになられている人が結構いらっしゃいます。それは、そのリーダーのためのものであります。

（同じように）サッカーチームのコーチや監督も多分、目を凝らしたらいろんなものを読み取れるようなデータというものを持っているのではないかと思いますけども、ここで言っているのは「リーダーのため」ではなくて、「メンバーのため」のスコアボードのことです。

皆さん、野球の会場とか行かれてスコアボードがなかったら本当おもしろくないですよね。勝っているのか、負けているのかもまったくわからない状態ですよ。

でも、それを私たちのビジネスに当てはめてみた時に、メンバーの方々って（果たして）スコアボードを持っているのでしょうか？　

リーダーたちは今勝っているのか負けているのか目を凝らしたらわかるようなスコアボードを持っているのかもしれない。でも、問題はメンバーの人たちが今勝っているのか負けているのか（わからない点です）。

遅行指標に基づいたら「月末にこれぐらいいったらいけるけど、今は大丈夫」と安心してしまうのではなく、「（今も）マズいんだ」ってことを明確に伝えてくれるようなスコアボード（がメンバーにも必要）ですよね。

これをリーダーではなく、メンバーたちが作って、確認して、自身を管理コントロールするというようなものをやっていくのがこの第3の規律となります。このスコアボードを一例でご案内いたします。例えばこんな感じ。

目標は（スコアボード中の）ヤギ（の折れ線グラフ）なんですけども、現状の（自身の成績は）赤のラインになりますので、このスコアボードを見る限りでは、残念ながら（以前は）勝っていたんですけど、今は負けてしまっている状態だとわかります。

一番上が遅行指標で、下3つが先行指標になっております。遅行指標の部分は黄色で、先行指標の達成状況は緑色で、その下の2つの未達成状況を赤で示しています。実際に許可をいただいて、私たちが納品させていただいたお客様の例がありますので、ご紹介いたします。

このスコアボードは工場（のもの）ですけれども、（表形式も）野球になぞらえまして。ずっと先行指標でホームランを打ち続けていますけど、ちょっと途中で三振になってしまったりしていますね。

打率とかホームラン点とか打点とかこの辺を遅行指標に当てはめながら、皆さんが実際の目標に対してどんなことをやっているのか、スコアボードを作って、自分たちで（記録を）つけていってるという。

ほかには、先行指標、遅行指標が一覧で見られるものだったりとか、お客様はそういうものをお作りになられています。

今、第1から第3の規律まで説明したんですけど、まだこれってイニシャルフェーズですよね。先行指標決めて、遅行指標決めて、スコアボードの中に落とし込んで、実際のランニングはこれからになります。

第4の規律.アカウンタビリティのリズムを生み出す

それが第4の規律になりまして、「アカウンタビリティなくしてコミットメントなし」とちょっと難しく考えておりますが、（実のところ）私たちのお薦めは、毎週定期的に最重要目標を中心にしたスコアボードを使ってミーティングを行うことですね。

皆さんは通常の定例ミーティングをお持ちかと思うんですが、いわゆる通常のスタッフミーティングと「WIG（最重要）セッション」とは違います。

スタッフミーティングでは全員が参加しますけど、WIGセッションはチームメンバーとしてWIGに関わる人だけ参加します。

スタッフミーティングでは、リーダーが参加者からのさまざまな（議題についての）報告を受けたりとかが多かったりするかも知れませんが、WIGセッションは「チームメンバー一人ひとりが今週何をやるのか」ということについてのコミットメントを自身で話していきます。

（そして）スタッフミーティングの目的は情報共有と会話が多かったりするかも知れません。（対して）WIGセッションはあくまでスコアボードの針を動かすために「私やあなたが今週何をするのか」ということを明確にするためのものでございます。

最重要目標にフォーカスしたミーティングを行う

なので、ルールとしては最重要目標を共有することにフォーカスします。最重要目標以外の話はしません。最重要目標以外の話はいわゆるスタッフミーティングでやってください。

もう最重要目標だけでございます。最重要目標、先行指標、それから目の前にありますスコアボード。これらを中心に話をしていきます。

「私たち一人ひとりのアカウンタビリティは何なのか」ということについて話し合いながら、（目標を）達成するためにお互いどんなふうにサポートし合っているのかということをプロセス化した場合、実際（のセッション）はこんなふうに回っています。

まず真ん中にスコアボードを置いておきまして、その針を動かすために今週の私たちの計画というものを、リーダーの指示ではなく、（参加メンバーで）「あなたは何ができるのか」という事柄を中心に話し合い、その発表を行います。（①の「報告」について見ていくと）前週に「私はこれをやります」というコミットメントに関して一体どこまでできたのかという確認をするんですね。それぞれが「自分たちはなにをやるのか」ということを決めたら、今度はそれをスケジュールに落とし込みます。

今、これは1週間のスケジュールになっていますけれども、（表の）青い部分は一番最初にお話しました「竜巻」です。竜巻は消えません。

（竜巻は起こらないという仮定で）最重要目標を決めて、いろんなところを明確にして、「あとは皆さん頑張ってください」といった非現実的な話をしているのではなくて、竜巻の中でどれだけ前進することができるのかという事柄についての話をします。

青の竜巻の中に黄色の部分をどれぐらい増やすことができるのか。最重要目標に費やす時間というのは全体の8～9割というふうにはならないのかも知れません。

でも、その中で、どうやったら「最低でも20%ぐらいの時間を竜巻（に費やす）以外に確保することができるのか」をスケジューリングで考えていきます。（これまでの流れを）まとめますと、全体のロジックとしてはこんなふうになっております。

まず、最重要目標はWIG（遅行目標）です。この歯車を動かすために、予測可能な「先行指標」が回っていかなくてはいけません。

この予測可能な先行指標に対して、今週、今日、あなたが影響可能な、営業を及ぼすことができるアクションは何なのかが（スクリーン右端にある）「毎週の約束」です。

これを動かすことができたら、歯車全体が回り出し、私たちは行きたい方向へ向かって進んでいく（ことができます）。こんなロジックで組み上げられております。

ざっと第1から第4までの規律、原則、プロセスをご案内させていただいたんですが、こちらのソリューションを提供させていただくにあたって、私たちはもうひと工夫といわず10工夫くらいしておりまして。

今日は皆さんどちら（の部門）からいらっしゃっていますか？　人事担当者って方、どれぐらいいらっしゃいます？

（観客の挙手を確認して）はい、ありがとうございます。ラインのリーダーや経営者の方って、どれぐらいいらっしゃいますか？　（観客の挙手を確認して）わかりました、ありがとうございます。

私たちのようなコンサルとか研修を提供している会社になりますと、よくいろんな問題にぶち当たるんですが、（特に）人事やラインのマネージャーの方と時々こんなお話をさせていただくんです。（私は）「3つのハードルを乗り越えなくてはいけない」と考えてます。

まず、パラダイム。新しい考え方、ものの捉え方、ないしは知識であったりとかそんなふうにとらえていただいてもいいかもしれません。研修によってそうした新しいものを学んだ時に、学習したことを実際に考えたりとか行動に移すことによる研修効果を私たちは狙っていきますけども、大変残念なことにここまでいける方って、研修の中でも10人いたら10人がという訳にはいかないかも知れません。

でも、研修内容を具体的に継続して最終的に習慣化することができるところまでやっていきたい。そして習慣化を果たした方がごく一部ではなくて、集団となった先に文化が形成されていくと、（私は）とらえています。最終的に、一番最初にご案内させていただいたこの4DXを通して実行文化を築いていきたいんですね。

（通常の研修の席での）レジストやポテンシャル・メンバーをどれだけモデルメンバーにしていくか、私たちはそのためにさまざまなことを行っています。

最後に、私たちがプロセスを導入した2000社の中でも、皆さんにぜひご案内したいと思う会社がございまして。

その会社は米国東海岸のマリオット・ホテルなのですが、非常に大きな成果を上げております。彼らの一番の最終目標というのは「顧客満足度」です。

顧客満足度が一番高いホテルは皆さんご存じのアールエヌティホテルズですが、彼らは「4Dx」のプロセスを通して今まで万年2位だったところ、（ついに）1位に輝きました。

彼らが具体的にどんなことをやったのかということをご紹介したいんです。では、「事例：マリオット・ホテル」（の映像を）どうぞご覧ください。

（マリオット・ホテルの事例紹介映像が流れる）

（マリオット・ホテルの事業紹介映像が終わる）

最後に、皆さんにひとつ引用して終わりたいと思います。

引用の主はスティーブン・クーパーという人物ですが、この名前を聞き覚えなくても、彼が社長を務めたある会社の名前は皆さんご存じかと思います。その会社はエンロンといいました。

ただし、エンロンをダメにしまった人物ではなくて、アメリカでは企業再建請負ビジネスのマーケットが非常に大きく、彼は再生を果たすためにエンロン社長に就任したわけです。つまり、企業再建請負マーケットの中の第一人者にあたります。彼はこんな言葉を残しています。

「実行しさえすれば何事も可能になる。企業が明確なミッションを持ち、メンバー自身のミッションが企業のミッションにどう貢献するかを理解している時、誰もが同じ方向に船を漕いでいくことができる」「残念なことに、ビジネスに関わる人々が最も理解していないのが次の2つのことだ。『私は何を期待されているのか？』『私は自分に期待されていることを、どうやって実現するのか』」。

皆さんが毎月、毎週定例のミーティングを持つ時、一番最後のWIGセッションでもいいですが、一人ひとりのメンバーに「あなたはこの目標を果たすために何をすることが期待されているのかわかっていますか？」

また「その期待されていることをどうやって実現するのかわかっていますか？」との質問を投げかけた場合、全員があなたに「YES！」と答えることができなければ、やはりこの激流の中でその方向に向かって船をこぐということはできないということになります。

それを実現するためにどんなことをすればいいのか、その実行と原則とプロセスをまとめたものがこの「実行のための4つの規律」というものでございます。

ぜひ、こちらの方の原則を皆さまの会社にも当てはめていただけたらなと思います。皆さん、貴重なお時間をありがとうございます。以上で、基調講演を終わりにしたいと思います、お疲れ様でございました！