「ネガティブな人をちゃんと押さえておく」組織改革はコミュニケーション戦略が難しい

トランスフォーメーション - 構造改革を実現する #3/4

IVS 2014 Fall Kyoto
に開催

構造改革を推し進めながら成長してきた企業の経営者ら4名が「トランスフォーメーション(変革)」をテーマに語り合ったセッション。ビジネスの世界では順調に利益を伸ばしていても、途中からダウントレンドとなってしまうケースも大いににあります。社内で常に危機感を持たせるためはどうすべきか。各社の従業員に対するコミュニケーション戦略について意見を交わしました。(IVS 2014 Fall より)

トランスフォーメーションの成功事例はパナソニック

朝倉祐介(以下、朝倉):平井さんの場合はBCG(ボストン・コンサルティング・グループ)でもいろんな会社の変革に取り組んでらっしゃるということですので、よかったらいろんなケースなどちょっと教えていただけたらと。

平井陽一郎(以下、平井):BCGだということを忘れてました。これやらないと会社に怒られちゃうんで、やらせていただきますね。

ちなみに私、別にトランスフォーメーションのプロではなくて、たまたま今日のお題がそうなので、BCGでそういったご経験をされている方にも聞いたりとかした結果を、今日若干すごい簡潔にまとめてきました。

実は、トランスフォーメーションって新しいテーマでもなんでもなくて古今東西昔からあるんですよね。

ここにも書いてあるように、IBMがハードウェアのメーカーからソフトウェアの会社になったりとか、ノキアが元々製紙パルプ業みたいなところから始まって、一時期携帯端末でバコンといって、それもヤバくなって売って、今は新しくビッグデータの会社として生まれ変わろうとしていたりとか。

フィリップスさんしかり、富士フイルムさんしかり。皆さんご存じのような大企業だって昔から実は変革ってやってきてるんですね。

最近のトランスフォーメーションでいうと、結構すごい成功してるなって思うのがパナソニックで、みなさんご記憶に新しいと思いますが、もともとは端末とかいろいろなエレクトロニクスを作っている会社です。

今でも作ってらっしゃいますけど、基本的に事業がヤバくなっていき、つい2、3年前には「僕らはB to Bの事業にシフトするんだ」っていってキッチリと行く方向を定めて事業を売却したりとかして利益率を確保しているわけですね。

彼らの中で「営業利益率5%ルール」とかがあるらしいですが、そういった目標を定めて。あんなデカい会社がですよ? 時価総額の下の方見ていただければわかるとおり、(業績が)こんなにアップダウンしているんですね。

ノキアさんに至っては一時期、時価総額が2、30兆円ぐらいあったのが携帯端末部門を売却した時には1兆円を切っちゃって。

最近では3兆円まで盛り返していますが、それぐらい実は変革っていうのが大きな企業でも必要になってきていると。

5年に1回の変革が絶対必要

平井:昔からあるテーマなんですが、最近やっぱりすごくこれがクローズアップされていて。どんな会社にとっても絶対に必要なテーマになってきてるんです。これ、何でかっていうと、実はここにいる皆さんのような方々のせいでもあるんです。

「Digital disruption」デジタルの雑音みたいなものかな。基本的にはデジタルのイノベーションが起きてくると、大きな企業にしてみると「おいおい、そこきちゃう?」っていうような(状況に落ち込む一方で)、皆さんにとってはビジネスチャンスなんですよ。そういうものがかなりの頻度で起きてきている。

グリーさんやボヤージュさんも2年に1回、1年に1回の変革を起こしてらっしゃるとのことですが、こんなスピード感でやってくるチャレンジャーがたくさん出てきているんですね。特にインターネットの世界では。

大きくて重厚長大なメーカーにしても、インフラ(系の会社)にしても皆さんが無縁ではいられなくなってきていて、でもそのノウハウがなくて「ヤバい、ヤバい」って言っているのが今です。

昔だと20年に1回くらい変革を起こせばいい感じだったんですが、最近では5年に1回は変革が絶対必要。ネット業界って1年に1回とかって話もありますけど、それぐらい実は変革の必要性のスパンが早まっているんですね。

なので、ものすごくクローズアップされている。もう一つの要因は「Global challengers」って書いてあるんですけど、これはBCGが毎年100社くらい選出しているんですね。

これは何かというと新興国です。中国やインド、最近では南米・中近東、こういった国々のすごい活きのいい連中が(今までとは)全く違う論理とゲームで戦ってくる。

めちゃくちゃな人海戦術で来たり、はなからものすごい大きな市場があるとか、そういった形で攻めてくる連中がいる。こいつらとも戦っていかなきゃいけない。

故に変革がすごく必要になってきてます。「35%から7%」の数字って何かっていうと、1970年くらいでは業界シェアの1位の会社がその業界で最大利益を得ているという割合が35%だったんですね。

ただ、これが今では7%しかない。業界のシェア1位だからといって利益が出ているとは限らないわけです。

さらに、その利益のボラティリティ、業界の中で一番利益を出しているところと出していないところを30年前と比べると実は5倍に広がっているんですね。要は、勝ち組と負け組の差がものすごく開いてきていると。

こういった外部環境の変化がトランスフォーメーションというものをすべての会社にとってものすごく必要不可欠なものにしている。

4社に3社は変革に失敗する

アンケートを取るとだいたい4社に3社、5社に4社ぐらいの経営者の方々は「あなたの会社にトランスフォーメーションは必要だと思いますか?」と聞くと「必要だと思う」と答えるんです。

答えるんですが、その答えた方に「じゃあ、やったんですか?」(と聞くと、何も手を付けていない)。

過去10年間で1,000社くらいのトランスフォーメーションを研究した結果があるらしいんですけども、実は25%くらいしか定めた変革の目標を達成できなかったっていうふうに答えているんですね。

要は、4社に3社は変革に失敗するんです。それほど難しいんですね。さっき言ったみたいな展開は5年に1回のスパンできますから、(仮に)2回ほど失敗するとその会社は本当に潰れるかも知れない。

これはトランスフォーメーションのアプローチを私なりに整理したもので、基本的には生き残りや価値向上のために、最初の戦略・オペレーション・プロセス・組織・風土をもう全部根こそぎ変えるとした時に、3つのアプローチがあると思っています。1つ目が「funding the journey」。

僕は最初聞いた時に、コンサルフィーを払えるようにお金準備しとけってことかと思ったんですけどそうではなくて「短期で勝つ」っていうことなんですね。

先ほど(トランスフォーメーションは)すごく難しいってお話がありましたけども当然トップダウンでやるんです。ただ、人が付いてくるかってどうかって時に、ホントに人がbuy inしてくれないと変革って起きない。

その時に短期で何かしら成功体験なり「これって確かに手応えあるな」ってものを見せてあげないと人って付いてこないんですね。

故に、短期で勝つっていうのがものすごく重要で(スクリーンには)やることの例がいくつか書いてありますが、短期的に売上を拡大してみせようぜとか。

一番多い対策はコストカット

平井:実はこれ、結構簡単にできる事例が多くて、例えばプライシング。価格弾力性を意味する「プライシング・センシティビティ」という言葉がありますが、価格設定をする時にみなさんがどこまで研究しているのかっていうと「競合はこれぐらいでやってるからこれでやろう」「競合より1円安けりゃいいや」っていう感じでやってることが結構多いんですよね。確かにそれはそうなんです。

でも、仮に98円で売っているものを99円に、200円で売っているものを250円にしたらどれぐらい売上下がるのか(わかっていない)。

実はパイとしては大きくなる可能性もあり、プライシングをいじることによってものすごい売り上げが上がった例はたくさんあります。マーケティングとの両立もそうですね。

業務提携やってる時に「そのシェアじゃ本当にいけないのか」「1%でも2%でも多く取れないのか」ということをやり切る。

一番多いのはコストカットです。コストカットは当然人件費や間接費の削減になりますが、これが結構半端なく、たとえば大企業さんとかになると清掃代とか紙代とか文房具代とか色んなコストを徹底的に削減しようってやったら1年間で数百億とか削減できるワケです。

あと、組織改革。これもいくつか先ほどの事例にありましたが、特に「スピードを重視したい」っていうのが多くて、そこでよくやるのが「delayering」っていいます。

大会社でいうと、上に執行役員がいて、本部長がいて、副部長がいて、課長がいて、最後に次長となるじゃないですか。こうたくさんいると、どういう意志決定プロセスなのか誰もわかっていないですよね。

自分が何の権限持っているかもわかんなくなってきて。ここの真ん中の層を根こそぎ排除して、すごくシンプルな階層構造にするっていうのが簡単に言うと「delayering」で、これはものすごくスピードアップに効きます。

あとは当然資本効率の向上みたいなのがあって、お金を払うタイミングを延ばせないのかとか、逆に(お金を)取るタイミングを早められないのかっていうことですよね。

こういうことを短期でやって、並行して中長期で変革の方向性を決めてドライブしていくというのが2つ目です。

この方向性はできる限り、具体的に目標設定してやるってのがすごく重要です。

そこで結構有効なのが「事業の再定義」。新しいマインドで考えるってことで結構おもしろいんですが、私が一番大好きな事例がビックっていう会社があって。ビックって会社は元々プラスチックのペンの会社なんですけど……。

(会場がざわめき始める)

話が長い!? これ、おもしろいぞ?

朝倉:30秒でまとめてください!

平井:ビックが自分たちをプラスチックのペンの会社だと思っている限りは全然(事業が)成長しなかったんですね。しかし「自分たちは使い捨てプラスチック加工メーカー」だって定義した瞬間に新しいプラスチックのひげそりができたりして、イノベーションが起きてる。

これが結構すごく重要な考え方かな、なんて思ったりします。そして最後の3つ目は組織風土を変えていくっていうところです。

朝倉:ありがとうございます。今伺っていて思ったのが、僕もミクシィって会社にいましたけど結構やってたことってここに沿ってるなぁという気がします。

例えば「短期で勝つ」っていうところでいくと、ミクシィの場合は去年(2013年)の6月に3つの変革をやりますという発表をしたんです。1つはミクシィ内外の収益拡大ということを言っていました。

要は既存事業の採算性ちゃんと改善しましょうねってことなんですけど、これが「短期で勝つ」ってことだと思います。同時に「事業どんどん増やしていきますよ」って話もしていて、それが「中長期を決めてドライブする」ということなのかなと。

それと同時に、さっきの宇佐美さんのお話にもありましたけど、やっぱり根本的に重要なのは「組織」「風土」「人」だと考えていました。

この点についてはアントレプレナーの輩出っていうことを言っていたんですけども、改めてご説明いただくと、ミクシィの場合も同じ手順に沿っていたのかなという気がしました。

ということで、トランスフォーメーションのご相談はBCGさんまで。ありがとうございます。

それでは、だいぶここで熱いお話が色々うかがえたんですけども、今回テーマがトランスフォーメーションってところで皆さん快く出ていただいておりますが、ぶっちゃけかなり重いテーマだなと思うんですよね。

非常にポジティブな側面がある一方で、やっぱり痛みを伴う局面ってあるんじゃないかなと思います。できればお話いただける範囲で、具体的にどんな痛みがあったのっていうところと、そこに対してどういったアプローチをかけていったのか、どういった打ち手を打っていったのかというところをお話うかがえればと思うんですけども。

「PCのキング」という地位は危ない

これ、小澤さんは聞く方としてライトパーソンなのかな? どうなんでしょう?

小澤:ヤフーでいうと先ほど申し上げたとおり、皆さんもご認識のとおり、PCからモバイルにシフトした時に「PCのキング」という地位は危ないぞと。

「社内外にどう話をしたらいいんだ」(って考えるわけです)。特に投資家で、ウチはパブリックカンパニーですからね。

真正面から話をすると「おいおい、大丈夫か」ってことになるんですね。一方で、従業員には危機感を持ってもらいたい。ここのコミュニケーション戦略はすごく難しい。

構造改革をなぜしないといけないかというと、トップマネジメントが「構造改革をしないと、このままではマズい」失敗じゃないかも知れないけど、今の立ち位置がマズいっていうものをいち早く認識するからですね。

その「マズいぞ」っていうのを対社内外にどうコミュニケーションするのか、これは本当に難しい話でグリーさんとかは本当に思い切ってやったなと思いますし、ヤフーも今は当然認識していて。

そのタイミングは数字を見るわけですけども、上場企業の場合だったら売上利益が下がってきてから認識してちゃ経営者としては失格なわけですよ。

上がり調子の状態でいかに先回りして認知するかどうか。結構皆さん「認知をすること自体がまず難しい」と。だって、自分たちのやってることうまくいってるって思いたいじゃないですか。

今日もLaunchPadに良い会社がいっぱい出てきて、ここにお集まりの皆さんの中にも「うまくいってる!」って会社あるかも知れないですけど、一寸先は闇ですからね!

それに対して、どれぐらいパラノイア的な視点を持っていられるかってところに加え「認知」と「周知」。僕はこの2点がすごい難しいテーマだと思います。

朝倉:おっしゃるとおり、すごく難しいんですよね。社内に対しては危機感を持たないといけないということでいろいろ発信していくわけですけども、例えばIR的に「再生」なんて言葉使うと「じゃ、今死んでるのかよ」ってことになるわけじゃないですか。

だから、そこはある程度IRもちゃんとコントロールして成長していく目線っていうのもちゃんとあるんだよと社外に示しつつ、とはいえ、社内では頑張って危機感持ってやっていこうということを言うわけですよね。この場合、ヤフーさんではどういった取り組みをなさったんですか?

危機感をどう共有するのか

小澤:ヤフーは今、2,000億円の最高益出ている。従業員の中には当然「2,000億利益出てるんだからいいじゃないか」と思う人もかなり多くいます。

そんな中で、経費の節減だってずーっとやるわけですよ。ここは正直難しい。まだ解が出ていない。逆に、僕は今日グリーさんに聞いてみたかった。今でもあれだけ利益出ているし、かなり明確なモバイルのゲームチェンジが起きている中だからやりやすいのかなと思っているんですけど。

山岸:そうですね。今聞いてて思ったのが、(最初に)グローバル展開する時と1回目にネイティブゲームを日本でやろうとした時が同じ時期で結果が出なかったんですけど。やっぱりうちは毎年毎年変わっていく、次に次にと思っているから、事業が伸びている中でも変革しようって結構みんな前のめりでがーっと行くんです。

そこは苦労しなかったけど「やれるんじゃないの?」みたいな感じがどんどんどんどん大きくなっていくのがあったので、それがちょっと失敗につながったかなと思っているんですね。

逆にダウントレンドになると、それまですごくうまくいっていたところから売り上げが伸びないとか、ちょっと落ちるとか、モバイルゲームのランキングでも基本的にうちとDeNAさんしかないという世界からガンホーのパズドラが出てきたり、ミクシィが参入してきたりとか。

そういうことになると社内が「ヤバいぞ」って。雰囲気が全然変わるんで、そこはヤフーさんとまた違うというか。最高利益更新している時はどうしても社内の緊張感は弱くなります。

小澤:これは宇佐美さんに聞きたかったんだけど、変革に反対する人いるじゃん? 「構造改革するべきだ」って声に対して。それは結構古参の人だったり、これはどうしてなの?

宇佐美:基本的には、危機感をどう共有するかってのが大事だと思う。だいたい経営トップって色んな人と話をしたりとか、マクロ環境の変化も一番感じやすいので、構造変革を起こす前の構造的な環境の変化に気づきやすいと思うんですよね。

一方で、社内で業務に当たっている人とかって、環境がどう変わっているかというマクロな動きをなかなか認識できないので、そういう人たちに対していかに危機感を共有するかっていうのがすごく大事だと思う。

そのためには、自分自身が認識している「今、ウェアラブル流行っているよね」とか。「そうなると、次こうなっていくんじゃないの」とかそういうマクロ環境の変化であったり、トレンドであったり。

そういったことをちゃんと言語化して、それを共有すれば、僕はそんなに人の意見って変わらないんじゃないかなと思うんだよね。

逆に前提条件が合っていないからこそ、自分が見えている中では「これがいい!」とか言っている人に対して「そもそもこういう前提条件あるじゃん?」というふうに時間をかけて(相互に)共有して議論をするふうにすれば、こういうふうに決まったとしても「まぁ、しょうがねえか」「それ以上にいい案がないんであればしょうがないじゃん」ってことになるし、こっちからも「だったら、もっといい案出せば違う構造改革できると思うんだけど他にあるの?」ということができるので。

だから、経営メンバーで議論した後に、まずは、全社員が参加する全社会議でそういった前提条件含めての発表を行いました。ただ発表してもその場ではなかなか質問が出てこず、みんなポカンとしながら聞いてるわけですよね。

「質問ある?」って言ってもみんなシンとして暖簾に腕押しみたいな感じで。

それでこれじゃダメだってことで、7人か8人ぐらいの個別チームごとに質問会を開催していったら、そうすると(やっぱり)質問出てくるんですよね。その時に、質問出てくる中でちょっと「ん?」って顔してる奴やっぱりいるんですよ。

なので、最後は個別に「お前、あそこで『ん?』って顔してたけど実際どうなの?」って話をして納得度を高めていきました。

コミュニケーションのプロセスが重要

朝倉:逆にいうと、どこまでそこに時間をかけますか? 変革をし切るってなった時に全員の意志を統一していこうという取り組みが当然必要なわけですけども、ただあまりそれに時間をかけ過ぎてもダメなわけで。制限時間があるわけですよね。

宇佐美:やっぱり一ヶ月ぐらい時間をかけてやってもいいんじゃないかなと思います。あと、自分だけがやるわけではなくて、経営陣で分担したりだったり。

ただこういう時間をかけて進められたのは、その当時の組織規模は150人くらいだったのでやれたのかもしれません。あと、組織の中にはポジティブなオーラを出す人とネガティブなオーラを出す人の2種類のキーマンがいるじゃないですか。

ポジティブな人は比較的早く握っちゃえばいいんですけど、ネガティブなオーラを出す要素を持ってる人をいかにちゃんと押さえておくのか、ということも実はすごく重要。

ただこういう人は組織の中にたくさんいるわけじゃないので、個別に対応しても十分できるんじゃないかなと思います。私の場合、全社で話をする前に、そういう人を事前に握っておきましたね。

「コイツ、危なそうだ」という人を先に押さえた上で、全社に発表して、今度はグループでやって、最後にもう1回個別でやってみたいな、そんな感じのことをしています。

山岸:うちの規模だと全然ワントゥワンのコミュニケーションはできない。でも

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