健常者でも乗りたくなる車いす「WHILL」 デザインへのこだわりを開発者が語る

クリエイティブ・デザインの力を経営に活かすには? #3/4

IVS 2014 Fall Kyoto
に開催

クリエイティブなチームを統括する経営者たちが、デザインを経営に活かす方法について語ったトークセッション。WHILLの杉江理氏は、デザイン性の高い次世代パーソナルモビリティ「WHILL」が生まれるまでの開発エピソードやアメリカに進出した理由について振り返りました。(IVS 2014 Fall より)

デザイン性の高い次世代パーソナルモビリティ「WHILL」

※杉江理氏はパーソナルモビリティ「WHILL」に乗った状態で登壇しています。

林信行氏(以下、林):じゃあ、4人目のパネラーである杉江さん、ここからはよろしくお願いします。

杉江理氏(以下、杉江):よろしくお願いします。WHILLの杉江です。まず、僕はこういうふうに(パーソナルモビリティに)乗ってるんですけど、「乗れ」っていうメールが来たというのもあります(笑)。最初、ムービーを1分くらい。

<映像開始>

字幕:1番最初にWHILLを見たとき、今までに見たことないデザインに感動したわ。そして、みんなが私を見る目がまったく変わったの。 字幕:WHILLでドライブすることが最高な理由は、ファンで、機敏で、スムーズなこと。みんなと一緒にいるときもまったく気にならなくなった。 字幕:今までのモビリティは無骨だったけど、WHILLのはコンパクトで俊敏で直感的なの。運転はとても簡単よ。 字幕:みんな私に助けを求めにくるんじゃなくて、ただ楽しく私に話しかけてくるの。そしてWHILLのことを聞いてくるの。

私のアクティブなライフスタイルの中で十分に機能してくれる。だからやりたいことを思う存分できるの。

<映像終了>

仕様を決定するのに3年かかった

杉江:我々は、すべての人の移動を楽しくスマートにするということで、次世代パーソナルモビリティの開発、販売をしております。

本日はデザインというお話をいただいたんですけども、デザインというのはすごく広義だなと思っていて、プレゼンテーションの前にここで定義づけたいと思っています。

「Prototype Design」「Small Production Design」「Mass Production Design」、こういうふうにハードウェアは3つの過程があると思うんですけど。

各々スキルが違ってるんで、今日は1番最初の「本当にこれで量産するぞ」とプロダクトを決定するプロトタイプデザイン、1Unitをまず決める仕様確定というところでお話したいと思います。

ちなみに、僕はこの(いま乗っている)1Unitの仕様を決定するのに3年かかったんですね。この3年を話していくと、我々のデザインメソッドとかそういうのがわかるかなと思うので、今日はそれを話そうと思っています。

杉江:僕らはこの3年間、こういうふうにモデルチェンジしてるんですね。1個1個上にかかった年月が書いてあるんですけど、下に一言で「このときはいうなればこうだな」みたいなのも書いています。

ちなみに、会社にしたのは2012年の4月です。1番最初は「とにかく作るのが楽しいな、わーい」と思っていた。真ん中のプロダクトは「苦悩」ですね。迷ったプロダクトです。そして、現在の量産プロダクトになっていると。ひとつずつお話ししていきたいと思います。

健常者でも乗ってみたくなるものを作る

杉江:1番最初の「作るの楽しい、わーい」のときは、1個だけコンセプトがあったんですね。1人の車椅子ユーザーの声から始まったんですけど「既存のものではなく、健常者でも乗ってみたくなっちゃうものを作れないかな」ということで、2010年10月に始めたんですね。

これは実は僕らのアパートで、週末に15人くらい勝手にエンジニアが集まって、わいわい……それこそ「楽しい、わーい」ですね。

杉江:例えばこんな感じで、家の中で走行試験をやって。これは東急ハンズで全部作ったんですけど。このようにやったりしていると、騒音がめちゃくちゃうるさくて。

結果アパートの上下左右が全部出ていったみたいになっちゃいましたね(笑)。

杉江:12ヵ月でプロトタイプを作って「これは福祉機器じゃない。概念を変えたいから東京モーターショーに出そう」ということで、出したんですね。2011年の11月。

このとき、僕らは別に起業とか考えずにやってました。このときに作ったモデルは、既存の手動車椅子にバゴーンとアタッチメントさせることによってモータライズ化していこうというコンセプトなんですね。これは結構賛否両論というか世界中で物議を醸して、いろいろと良い反響もいただきました。

欲しい人にちゃんと届けたい

杉江:そのときに、とある人が来てこういうことを言われたんですね。「ふざけんじゃねえ、今すぐやめろ」と言われたんです(笑)。

「なんでだろうな、まあ聞こう」と思って聞いたら「これはプロトタイプだろ。お前ら世に出さないだろ。欲しいと言ってる人がいても、どっちみち誰も買えないじゃないか」という話をされたんですよね。

確かにそうだなと思って。僕らはみんな出身がソニーとか、僕も日産なんですけど、会社の特許とか知財とか取って(製品として)出さないものが社内で眠ってたりするんですね。それと結構似てるなというのがあって。そういうのやだなと。欲しいという人もいるし、ちゃんと届けたいなということで会社にしました。

杉江:それが2012年の4月です。これはファウンダーですね。

杉江:量産化に向けてもう1回プロダクトを作り直そうということで「わーい」から「苦悩」にいくんですけども。違いは何かといいますと、1番最初のモデルは既存の手動車椅子にバゴーンとはめるものだったんですけど、全部一体化にしたんですね。

具体的には2つ意味があって、(1つは)既存の手動車椅子ってたくさん種類がありすぎて、技術的にかなり難しかったんですね。すべてのものにアタッチメントさせることが。

一方で東京モーターショーのときにいらっしゃった高齢者の方に「一体型で欲しい」と言われることが結構多かったので、似たようなもので一体化しようということで、これになったんです。ここのテーマが「苦悩」ということで、実はかなりこのプロダクトは迷ったものになったんですね。

杉江:それを象徴している写真がこれです。一見、かっこいいしおもしろいって思うんです。ただ、何に迷ったかというとターゲットがブレたんです。立ってる人もいるし、子どももいるし、座ってる人もいる。ターゲットユーザーがブレブレになったと。

これって実は「楽しい」「おもしろい」「すごい」「欲しいね」という人もいたんですけど「お金を払いたい」という人はいなかったんですね。ここはブレたな、もう1回原点に戻ろうということで最初のコンセプトに戻りました。

アメリカのほうが車椅子ユーザーが多い

杉江:このとき改めて思ったんですね。ユーザーの近くで、絶対に開発をやらなきゃいけない。そう考えたときに、こういうことがありました。「150万 VS 10万」これが何かっていうと、ユーザー数なんです。アメリカのほうがダントツで車椅子ユーザーが多いです。

これがターニングポイントになって、USへ向かうと。シンプルな答えですね。(アメリカは)ユーザーが多いので、ユーザーの近くでヒアリングして、体感して作ったほうが良いものができるに決まってる。そういうことで、アメリカに行こうと。

杉江:これは2013年3月です。今は日本もDMM(DMM.make)みたいなメーカーズ・ムーブメントのすごく良いのができてるんですけど、当時の僕らにはなかったんですね。一方アメリカにはこういったTechShopというのがあって。

それこそDMMのようなところで。我々はシリコンバレーを基点にして動いていました。

杉江:向こうに行って何をやったかというと、簡単に(分けると)4つくらいあります。「300人にヒアリング」、できるだけ全員で行くということなんですけど、当時は5人メンバーがいたんですよ。

5人全員で1人ひとりに行くのは効率的に無駄な作業なんですけど、僕らみたいなハードウェアを作ってると、3年とか製作期間がかかるので、1回ミスると会社が潰れるんですね。

だから仕様決定には、覚悟が必要なんです。「これにする」「この仕様で会社が潰れるならもういい!」みたいな。それで、人の名前を覚えるくらい1人ひとりのユーザーの所に全員で行くという非効率的な作業をしました。仕様決定に覚悟を決める為ですね。

自分で乗って2ヵ月生活してみた

あと「自分で乗って生活」。僕は3万円くらいの電動車椅子を買って、ずっと乗ってて(笑)。ちょっとした段差でもめんどくさいなとか、いろいろな発見がありました。寝ても覚めても乗っていた。2ヵ月間くらい乗りましたね。

あと、売りました。「本気で売る」と。プロトタイプだろうが何だろうが、売る。僕は「プロトタイプ」って言葉が、かなり邪悪な言葉なんじゃないかなってちょっと思ってる節があるんですけど。

何でかっていうと、何でも言い訳できるんですよね。「これ(機能)、今日は動かない」「いや、これはプロトタイプだから」とか「ミスった」「いや、これはプロトタイプです」みたいに言い訳ができちゃうものなんですよ。

それはよくないということで、本気で売ろうと思ってやってたんですね。責任をとる覚悟でやらないと駄目だと。

そしたら「150万円でも買いたい」っていう5人のユーザーが現れたんですよ。これはもう契約書作ってて、契約書にサインしたんです。最終的には、信じてくれた「5人のユーザーの声のみ聞く」ということでやってました。

杉江:これが、その1人です。LAにいるダニーっていう人なんですけど、実は1番最初のムービーは彼が作ったんです。彼は筋ジストロフィーの方で「すごくWHILLが良い」と。これは今の(モデル)に乗ってますけど、その前から言ってましたね。

杉江:なんで良いと言っているのか(理由)があるんです。このようにプロダクトが変わってるんですけど、2つだけ変わってないところがあるんですよ。2つだけ。

これがデザインの話なんですけど、1番最初の2010年の「健常者でも乗りたくなる、既存のものより絶対かっこいいものがいい」という仮説がずっと継承されています。

その仮説は、ユーザーにとって合っていると。継承した、残したものが2つあるんですけど、ひとつは「ハンドルが前にある」んですね。

「かっこいい」を大事にしたかった

杉江:これを見るとわかりやすいです。基本的に乗り物って、車椅子でも自転車でもバイクでもこうやって(前傾姿勢で)乗るんですね。これが動く姿勢なんです。その姿勢をしっかり正そうと。

乗った人がちゃんとアクティブになれる姿勢である。これがひとつ。もうひとつは「イスに見えないところ」ですね。右側を見ていただいてわかるのが「イス+モーターとタイヤ」なんですよ。基本的に。「イス+動く土台」これが一般的な形なんですね。

でも、イスって何かと考えると、皆さんが座ってらっしゃるように基本的には室内にあって動かないんです。それが外を走ってるとちょっと違和感があったりすると。

左側のWHILLの何がヒーローになってるかというと、ここなんですね。この(側面の)丸いところが。ここが1番最初に見えてきて、かつイスがブラックアウトして見えないんですね。

この2つは、僕はフィロソフィーとして「かっこいい」と。普通の車椅子に見えないということで、継続してきたことになります。

杉江:あとは日常生活にしっかり機能したものにしたいということで、例えば3輪が4輪になってしっかりさせたとか、イスはすごく重要なんで、しっかりした乗り心地の良いものにしたりとか、ハンドルを乗り降りしやすいようにしているとか、そういうことをしました。

杉江:今は本当にユーザーの皆様、BtoBの皆様に使っていただいています。

杉江:最終的にこれってどうなったらいいかというところでいくと、会社の股肱(ここう)かなと思ってるんですね。持っていくこととしては。

メガネかけてる人って、僕らが小学校のときってイジメられてたんですよね。「メガネさん」とかいって。でも今はかっこいい。みんな着けてます。

かっこいいとかそんな話でもなくて、Google Glassとか出てきてるんですね。いよいよそんなのも考えられるようになってきた。ネガティブだったのがポジティブになって、ポジティブを超越してきちゃった。

これって、すべてのプロダクトにおいて当てはまる仮説だと思ってるんですね。僕は絶対正しいと思ってます。

ということで、僕らもこの流れを絶対に踏むと思ってて。いま僕らはポジティブにしている途中なんですけど、おそらくインフラだったりソフトウェアの環境が変わったり、そういう周辺環境も変えながらいくと、ポジティブになるどころか「便利だから僕らも乗る」みたいな時代になる可能性があります。

僕はそこまでやりたいと思っていて、今後ずっと目指していくものだと思ってます。ありがとうございました。

(会場拍手)

クリエイティブディレクターがほしい

:ありがとうございました。ここから先は特に決めて作ってるわけじゃないんですけど、皆さんそれぞれの自己紹介を聞いていて、さっき中村さんは田川さんにツッコミ入れてましたけど、お互いモノ申すというか……モノ申さなくてもいいんですけど、共感したところでも。

中村洋基氏(以下、中村):クリエイティブディレクターがほしいんです。ほしいんだけどいなくって、例えばさっきも「俺はBTCなのかなあ」って、田川さんの話を聞きながら思いました。

PRのことを考えて、アニメーションのことを考えて、バジェットのことを考えて、チーム作りのことを考えて、デザインかっこよくねえな、文言どうかな……みたいな。

私がそれができてるなと思うのも完全に運ですよ。割と若い頃から現場に立って仕事をさせてもらったので。……実際takramさんでいうと、メインのエグゼクティブがいて、その下にCD(クリエイティブディレクター)が何人くらいいらっしゃるんですか。

田川欣哉氏(以下、田川):ウチは今、ディレクタークラスは3人。僕も入れて3人。

中村:あっ、そうなんですね。

田川:3人しかいなくて、その下はプロジェクトリードみたいな人がいて。その人たちはBTCになりかけてるみたいなレベルで、大体3人ユニットでプロジェクトに入るイメージ。

中村:全体で今30名くらい?

田川:東京で30名くらいですね。

中村:30名で(CDが)3名だったら、いい率ですよね。

田川:どうやったらBTC型のディレクターが育てられるかというのは、僕らの中ではトッププライオリティにあたる話なんです。とはいえ、そもそもTとCを繋ぐだけでも相当大変です。takramに入ってくる人たちは、大半が技術系か芸術系のバックグラウンドを持っています。

それをどうやってCならCの人をT化していくかとか、Tの人をC化していくかみたいなのは、経験上やり方がいろいろあって。

しかも、ハードもソフトもとなると混乱してくるので、そこはちょっとシステマティックにやって「ハード・ソフト・T・C」の4象限をちょびっとずつクロスオーバーさせながら、アサインするプロジェクトを少しずつずらしていきます。

例えばスマホアプリのプロジェクトにすごく慣れてきたら、次はコネクテッドプロダクトを担当してもらうとか。

中村:あー。

田川:少しずつトランジションさせながら、いつの間にかメカ設計もわかるようになってた、みたいな。それなりに時間をかけながら。

「PARTY」の意味は「ドラクエのパーティーみたいな組織」

中村:それは正しいですね。ウチは「PARTY」という会社の名前なんですけど「パーティーやろうぜ!」じゃなくて、ある程度スキルのある別々の異能集団たちが集まって、それぞれのプロジェクトに対してドラクエみたいにパーティー組むみたいな。

実戦経験でいうと、まさにドラクエのパーティーみたいにレベルみたいなのがあるわけですよ。そして仮に上のほうの人がレベル30とか40だとした場合、敵もボスキャラみたいなのが来るんですよね。

LADY GAGAみたいなのが来るんですけど、レベル1(新卒)みたいなのが4人目のパーティーに加わったときに、あっという間に死ぬんですよ。オーバーキルというか(笑)。

一撃で「バコーン!」って死んで、全然周りの人間とのスケジュール作りからあたふたしちゃって。死んで辞めるっていうことに(笑)。

去年、一昨年と悩まされて、とりあえず今は新卒は採らないっていう方針なんですけど。次のいいモンスターというか課題を与えていかないと、やっぱりそうですよね。

いきなり外部から、ほとんどできてる人をバコッと捕まえられたりすることはあったんですか? 今まで。

田川:ほとんどないですよね。できてBTCのうち2つくらい。

中村:ましてやBときたら。

田川:Bはすごい……でも、今日、会場にtakramに最近入った人が来てるんですけど、その人はtakramでの初めてフロムBタイプの人間です。もともと……。

中村:B野郎。

田川:そうそう。元々商社マンでビジネスを作ってた人なんですがクリエイティブに目覚めて、仕事辞めてアメリカに留学してサービスデザイン勉強して、帰ってきてtakramに入った。

takramのメインメンバーはT・Cのブリッジ型が多いんだけど、その人を含めて2~3人くらいB・C型というのが出てきはじめていて、おもしろい流れです。

最近、あれなんですよ。ビジネス系の人たちも、グロースを作っていくときに「クリエイティブはコアファクターだ」とはっきり気付いている人が出始めています。

中村:そうですね。それは本当に思う。

:須藤さんと杉江さんの会社はどんな感じなんですか?

須藤:今の話すごく共感するんですけど、要は普通の事業会社はそれ(BTCタイプ)をどうやって育成するのかなと思って。ずっとそれを聞きたくてマイクを持ってたんですけど、どうしたらいいんですかね。

それって意図的なのか本人の意思なのかわかんないですけど、非連続なキャリアをやっていかないと育たないってことじゃないですか。それは結構難しいですよね。

なぜなら普通はキャリアを積んでいく考えが多いから「リセットして全然違うことさせるの?」みたいな話になっちゃうじゃないですか。それってどうするんですかね、というのをちょっと(笑)。

「かっこいい」の定義は自分で決めた

田川:杉江さんのところはどうしてるんですか? 結構レベル高くまとめてる……杉江さん自体がもともと素養があるのかもしれないですけど。

杉江:僕らも「単なるものづくり、わーい」だから(笑)、苦しみがすごくわかるんですよ。

中村:それでいうと、同じ話の延長線上だと思うんですけど「かっこいい」ってあるじゃないですか。

「かっこいい」の定義も人によって分かれて「こんなサイバーなのかっこよくねえよ」「なんだこのアーチは」みたいな、そういうのはなかったんですか。担当がいたんですか。

杉江:そこは「これがかっこいい」って僕が決めました。

中村・田川:(笑)。

杉江:「これがかっこいいよね」って言って。いまおもしろいなと思ったのが、須藤さんのところにも聞きたかったんですけど、スタートアップで人をハイアリングするときって基本的にスキルベースだったりするんで、育てるって感覚が僕はあまりないんですよね。

基本的になんですけど。基本的にプランがあって、それに対して必要なスキルセットの人をハイアリングしていくというのが手法だったので。なのでおもしろいというか、どっちがいいとかあるんですか? 須藤さんのところはどうなんですか?

須藤:僕は、そこからまず「育成をしないといけない」と明確に思っていて。どんなスキルセットの人も……スタートアップって変数がめちゃくちゃ多くて、過去の経験がほとんど通じないことをやろうとしている集団なんで。

そのときにリセット、アンラーニングするみたいなことも自分も含めて必要だってことに気付いたときに「あ、俺も育成されなきゃダメじゃん」ということに気付いて。

で、なんか「育成しないとダメだ」というふうに変わっていまするというか。

単純なスキルの話の育成と「私たちは本当は何をしなきゃいけないんだっけ」ということを自分でつかんでサバイブしていくみたいな、本能的なスキルセットっていうんですかね。

教えられることと教えられないことってあるよなってことを……さっき昼飯食ってるときに「どういう人を採用したらいいか」みたいなことをずっと電話会議してたんですけど「聞いてもわかんないね、どういう質問したらいいかね」みたいな(笑)。

田川:事業会社、クリエイティブがない会社にどうやってクリエイティブの部門を作るかみたいな話は、よく相談もされるんですけど、やっぱり最初の1人がすごく重要だと思いますよ。

これはたぶん(他のケースでも)一緒で、CFO雇うとかHRのヘッド雇うとかいうときも「スキル+その下の組織どうやって掘り起こしていくか」みたいなところも当然込みで採っていくわけじゃないですか。

どこか大きな事業会社とかでクリエイティブの部門をゼロから作っちゃった人、それでプラプラしてる人とか、そういう人も結構いるんじゃないかと思う。

特にベンチャーの中だと、デザイン部門がなかったときにテクノロジーサイドでプログラマーとして入ったんだけど、UIに目覚めてソフトウェア的なデザインエンジニアになっちゃって。

いい感じのUI作って、部門が20人くらいになって、そこをイグジットしてプラプラしてるみたいな。結構いるんじゃないかと思うんですけどね。

須藤:それって、突然変異を捕まえろって言ってますよね(笑)。

田川:そうですね(笑)。

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