朝出社したら、隣の席に知らないやつが座っていた

サルマン・カーン氏(以下、サルマン):『How Google Works』は素敵ですね。様々な本が私の元に来るのですが、ジョナサンとエリックに憧れている私は「ちょっと読んでみるか」と思いましたよ。

エリック・シュミット氏(以下、エリック):タイトルのせいですよ。Googleって書いてありますからね(笑)。

サルマン:そう書いてあるから気になりますよね。実際に読んでみて、すごくためになりました。色々なことを学べましたよ。まずエリックからおうかがいしたいのですが、どのタイミングでGoogleが普通の会社ではないことに気づきましたか?

エリック:まあ、最初の日からでしたね。最初のオフィスは5人居て、私はそのテーブルの端っこの席にいました。その時点で「面白いな」と思っていたのですが、その後すぐに2.5m×3.5mの小さなオフィスに移動しました。

しばらくそのオフィスで満足して仕事をしていたのですが、ある朝出社すると、なんと知らない人が部屋で仕事をしているんです。ヘッドフォンをつけて仕事をしていたので、多分エンジニアだろうなと思いました。

挨拶したら「こんにちは、エミットです」と自己紹介してくれました。妙な感じでしたよ、何せ彼がいるのは私のオフィスだったんですから。

話を聞くと、彼は「僕のオフィスはあっちにあるんだけど、6人もいるから集中できないんだ。エリックのオフィスはいつも空っぽだったからこっちに来たんだ」と言うのです。

この時点で何を言っても意味がないことに気づき「なんてことだ……」と思いつつ、とりあえず隣に座りました。その後、彼とは親友になり、同じオフィスで3年間を一緒に過ごしました。

プロダクトプランに足りなかったエンジニアの視点

ジョナサン・ローゼンバーグ氏(以下、ジョナサン):僕はエリックより遅かったですね。3ヶ月くらいかかりました。私はプロダクトマネジメントとプランニングの経験が多かったので、当然そうした経験が買われてGoogleに呼ばれたと思っていました。

プランニングをするためには、経営学の知識が必要です。コンセプト、リサーチ、開発などのアウトラインを作り、人材やリソースを配分するのが仕事です。私はこうしたスキルを元に、最高のプロダクトプランを作り、印刷してラリー(・ペイジ)に渡しました。まあ、そもそもメールで送るべきでしたけどね(笑)。

プランが書かれた資料を手渡すと、座ってくれと頼まれて、一緒にプランの1ページ目を開きました。中身を見てラリーは「写真がかわいいね」と言いました。2~3ページ読み進めたところで、いきなり「こりゃダメだ」と言い出したのです。

理由を聞くと「エンジニアがプランから逸れて勝手に機能を追加することはあるか?」と言われました。私は当然「ありません」と答えました。次に「このガントチャートより早くエンジニアが仕事を終えることはあるか?」と聞かれたので、これにも「ありません」と答えました。

すると「じゃあこの計画はダメだ! お前はエンジニアと話をしてこい!」と言われ、エンジニアの人たちの話を聞きにいったのです。

ジョナサンがGoogleで求められていた役割

サルマン:気になったのですが、お二人が入社した頃は、Googleは黎明期ながら指数関数的な成長を遂げていましたよね。ジョナサンはマネジメントのプロとして、言い換えれば「大人」の役割を期待されて呼ばれたのだと思いますが、こうした出来事とどうやって折り合いをつけたんですか?

エリック:年頃の娘たちがいるからね、慣れてるんだ(笑)。

ジョナサン:娘はいなかったけど、私は問題なかったよ(笑)。

エリック:あれ、10代の娘さんと息子さんがいたよね?

ジョナサン:君のほうが年上だからね。そのときはまだいなかったよ。

エリック:年頃の子供というのは難しいものです。私が言うことに反発しますよね。するとしばらくして、同じことをあたかも自分が最初に言ったことかのように言うんです。

サルマン:それはなんというか……。

エリック:まだお子さんは幼いでしょう? そのうちわかる(笑)。

サルマン:それはそれで楽しみですね。

エリック:いや、それはどうかな……(笑)。

リーダーに適しているのは、可能性に賭ける人々

サルマン:社内が緊迫していたことは間違いないと思います。以前の会社では経験したことのない反応をされることもあったでしょう。新しい企業をリードする存在として、どのような経営を心がけましたか? 斬新さと堅実さのバランスは?

ジョナサン:私は本の中で、会社のカルチャーやミーティング、意思決定、透過的な情報共有などについて触れました。そこに書いたように、彼らに考え方を押し付けるのは不可能でも、考える空間を準備することはできました。みんなミッションを理解し、共感しているので、物事の進め方を具体的に述べるより、方向性だけを与えることにしました。

エリック:新しい才能を持った人たちがどこへ向かっているかを理解するためには「いいよ」と言ってあげることが大事なのだと思います。もちろん、違法でない限りですが。

これは前にあった出来事なのですが、ラリーとセルゲイ(・ブリン)がいつものようにローラーブレードをしに行って、帰ってくるなりこんなことを言い出したのです。「シリコン・グラフィックスがある場所に会社を移転しよう」と。「いくら何でもそれは無理だろう」と言ったのですが、結局SGIの本社があった敷地を購入しました。

設備投資がもたらす威力はすごいものですよ。その後、5年先の成長予測を作ったとき、社員数の予測に僕は驚きました。しかし彼らはそれでもなお「足りない」と言っていたのです。私は今あるものを大きく評価していたのですが、彼らは可能性に賭けていたのです。もちろん後者のほうが、リーダーとして適していると思います。

「スマート・クリエイティブ」という新しい人種

サルマン:本を読んだときにも思ったのですが、CEO出身者にしては謙虚ですよね。印象的な創設者2人と仕事するにあたって、苛立たしいことはありましたか?

エリック:もちろんありますが、誰が会社のオーナーかを忘れてはいけないと思います。ですよね、ジョナサン。

ジョナサン:進めてください(笑)。

エリック:シリコンバレーの良さは、スティーブ・ジョブズのような人たちがたくさんいる環境で、創設者が指揮を取る会社が多いことだと思います。彼らを見出して育て支えることが我々の仕事なのです。

もちろん、彼らのほうが詳しいこともたくさんあるのですが、私が手助けできることもたくさんありました。他人のビジョンを成功させるために仕事をすることは、素晴らしいことですよ。

サルマン:ラリーやセルゲイのみならず、優秀な人たちと仕事をしてきましたね。さて、本の大きなテーマとなっている「スマート・クリエイティブ」についてですが、シリコンバレーで働く人たちは、どう変わっていくべきなのでしょうか?

エリック:元々この本を書き始めたのは、現状がおかしいことに気づいたからなのです。大学生や大学院生は、面白い会社で働き、イノベーションを起こす気満々で卒業するのですが、結局行くのは頭の固い企業ばかりでショックを受けます。大学でのトレーニングと実際の会社で働くことの間に、大きなギャップがあるのです。

ジョナサン:私はあまりこの呼び方を気に入っていたわけではないのですが、エリックが「スマート・クリエイティブ」という言葉を気に入ったので、定義するよう頼まれました。

そこで技術力豊富で、経営に対して興味を持ち、好奇心旺盛な人のことを「スマート・クリエイティブ」と呼ぶことにしました。これまでは、技術者に説明しなくてはならなかったところ、彼らはひとりで素早くプロトタイプを作ってくるのです。