「ビジョンを毎朝唱和する」「自販機の飲み物をタダにする」 ベンチャー起業家による、組織づくりの成功談・失敗談

入社したらすぐに成功体験をさせる

桂大介氏（以下、桂）：それでいうと聞きたいのは、新入社員が入った時に何やってるか？　受け入れの一連の。バルーン付けるとか。

六人部生馬氏（以下、六人部）：ありがちだけどランチに一緒に行くみたいな？

桂：そうそう。とか。

六人部：各部署でランチに一緒に行くとか、さっきのエンジニアが倉庫の人と働くとかっていうのは良くて。うちエンジニアがわかれてるんですよ、倉庫と本社で。1回会っているだけで、なんかすぐ聞けるって。面識がないと、仕事に必要ない限り聞かないから、わざわざあいだに人が入って情報をやり取りするみたいなのがあって、情報の風通しはチームビルディングやると良くなります。

桂：なるほどね、情報の風通し？

丹羽健二氏（以下、丹羽）：ビジネスの仕入れから販売まで商流の全てがわかるっていうのは結構ベンチャーならではですね。

六人部：そうですね。

金山裕樹氏（以下、金山）：うちでいうと、転職して入ってきた人に1番最初にやらせることは、名刺代わりに成功事例の仕事をバキッと作らせること。

桂：なるほどね、おもしろい。

金山：これは絶対やったほうが良い。だから入る前にめっちゃ話して、あと1歩押すだけでこの人の手柄みたいな感じになるようなものを残して、社内にインパクトを出すことはすごく大事かな。例えばこの前広報がはじめて入って、入社1ヶ月でテレビ番組の露出を獲得できて、名刺代わりの1発になった。

桂：「とくダネ！」ですか？

六人部：なるほど。

金山：「『とくダネ！』に会社出しました！」みたいな。

六人部：出たの？　へー、すごい。

金山：それで、広報の人の社内の、「あの人やっぱりすごい」みたいな話が広がったんですよね。逆に言うと、それができないとすごいなんか……。

桂：何やってんのか？

六人部：居場所を作ってあげる？

丹羽：それありますよね、結構優秀な人でも、自分の素を出せないような環境で受け入れてしまうと、パフォーマンス悪いなっていうのはすごく思って、やっぱり素を引き出せたくらいのタイミングで一気に成果が出るなというのは感じたので、それはすごい参考になります。

六人部：確かに最初の時に、この人はどういう時にパフォーマンスを発揮するのかみたいな話とかはすごくしていて、1人でもガンガンやれる人っていうのと、なんかサポートとかこういう状態まで持ってかなきゃいけない人っていうのがいるんで、最初にお膳立てしちゃうっていうのは、経営者として。

僕のチームでしかやってないんですけど、20個くらいの質問、何が好きですかとか、何が嫌いかとか、何が得意で今後どういうの伸ばしたいかとかっていうのを、Google Docsで書いといて、それに答えてもらうっていうのやっています。

例えば自分のことを話すとかしていると、この人ってこういう人なんだとか、こういう想いを持っているのかとかがわかるんで、より仕事が振りやすかったりとか、話がしやすくなったりするのがあって、結構それはやってみて良かった。

真面目な話をする時間が取れない

桂：最近課題なのが、似た話か違う話かなんだけど、真面目な話をする時間って無いなと思っていて。

金山：どういうこと？　逆にどういうこと？

桂：仕事の話は普段するじゃない。これお願いとか、やりました、いつまでにやりました、よくできましたとかはやるんだけども、ビジョンの話とか本人のやりたいことの話とか、この部署のミッションってなんだっけとかって、本当に半期に1回くらいしか仕組み上、やらなくなってて。

多分昔はそういう話を飲み会とかでやってたと思うのよ、会社って。だけど飲み会なんかうちそんなにないから、そういう話をする場所ってなくて、業務の忙しい中で、目の前の締切どうこういってんのに、1時間ビジョンの話されてもみたいなのがあるじゃないですか。さっきの糸井重里さんの話でもそうですけど、その時間をいかに作るかっていうのは、アンケートでやるとかは良いなと思うし。

六人部：なんか、確かに照れくさいっていうのあるかもしれないけど、強制的に形式とかそういう場をセッティングしてあげることで話しやすくなるってのはあるかもしれないですね。

桂：Wantedlyの仲さんがカルチャーランチっていうのをやってたらしく、カルチャーの話を社員にずっとしてるんですよ。最近、カルチャーブックっていう社内向けの本を作ったんだよね。それ僕も貰って読んだんだけど、良いこと書いてあるんですよね。ああいうの良いなと思って。

金山：説教臭くなんない、それ？

桂：そうね、説教臭くなるけど。

金山：そこまで細かくいってしまうと。

桂：どうだろう。でもなんか、別にどっちでもいいんじゃない？　賛同しても、賛同しなくてもいいし。

六人部：あ、そういうもん？

（会場笑）

桂：違うよ、経営者の仕事ってそこで魅力あることを語ることでしょ？

金山：それをどの位作り込むか。ビジョンとかミッションとか、それこそクレドみたいな。聖書のように分厚いもの貰ってもえぐいし。そういう会社もあるじゃん。みんなで一斉唱和して。

桂：いやいや、それ単体でやってもしょうがなくて（笑）。

へこんでいる人のモチベーションを上げるには？

金山：ああ、そうだ。（丹羽氏を指して）一斉唱和してたんですよね？

丹羽：朝会でビジョンを一斉唱和していました。

六人部：ちょっと今やってみて（笑）。

丹羽：「世界を代表し、歴史を作り続ける企業を創る！」っていうのをですね、毎朝、社員が15人位になるまでやってたんですけど、途中でエンジニアがですね、これは人が採れないんじゃないか、と。

（会場笑）

丹羽：入っても、人がドン引きしちゃうんじゃないかっていうので止めまして。やっぱ組織の人数とかによって、どんなイベントをすべきか、どんなチームビルディングをすべきかっていうのは結構変わってくると痛感しましたね、それで。

桂：ちょっと飛翔さんがさっきから突いてくるんで。

金山：東京都の高橋君。

桂：「会社でミスして結果が出なくてへこんでいる人がいるときに、どういうやり方でその人のモチベーションを上げるかについて聞きたいんです」

丹羽：へこんでいる人のモチベーションを上げる？　うーん。

六人部：（丹羽さんを指して）人材系。

丹羽：そうですね。さっきの話じゃないですけど、成果出せるように結構フォローしてあげたりとかっていうのはやりますね。あとは何で成果が出ないのかっていうのはやっぱり、上司が分析してあげて助けてあげるっていうのは必要かなと思っていて、そのためにはコミュニケーションの量を意識的に増やしたりとか。

あとはモチベーションが下がりすぎている状態を生まないように、うちの場合は週1回組織のミーティングっていうのをしていて、事業の話とかをせずに、採用とか育成、例えばAさんっていうメンバーが今どういう状況なのかっていうのを毎週共有して、あんまりへこみすぎる状況を作らないっていうのは結構意識してやってますね。

なので、組織の膿が小さいうちに対処できるように、週1回それを気を付けてやっているというのあります。

桂：難しいね、これ。

金山：うちのメンバーへこまないな。

桂：うちもそんな感じかな。いるのかな？

金山：俺たちが見えてないだけ。

桂：気付いてないんだよね、これね！　こういうこと言うとまたね、いるよみたいな話になるんだよね。

金山：ただひたすら松岡修三みたいに声掛けだね、もう。うちの場合半分が女性で半分が男性だから、男女で確実に違う。女性の場合、アドバイスを求められても何か答えを出したら駄目だと思う。ひたすら、うんうん、って。

丹羽：聞いてあげる。

金山：そうそう聞くの。男性は答えを出してあげたほうがいいかなと思うかな。でもなんか、とりあえずポジティブな言葉をひたすら満腹になるまで食わすっていう。

仕事の結果とモチベーションは関係ない？

桂：僕、モチベーションを上げるの上手いほうじゃないんだけど、結果が出ないとかミスしたっていうのが、モチベーションどうこうではない気がする。ミスしても、高い人は高いじゃない。なんか別のところだよね？　低い時ってだいたい。

六人部：わかるわかる。結果が出ないのはベンチャー、失敗して当たり前なんで、そこはどんどん失敗しようぜみたいな感じで。モチベーションだって、自分のやりたいこととミスマッチとか、何かが上手くいってないとか……。

桂：そうそう。そっちのほうがでかい気がする。

六人部：そこらへんを早めにもっと……。

桂：先が見えないとね。対応ができてないとか。

六人部：あと、実はプライベートでちょっと悩みがあるとか。

桂：はい。質問どんどん行こうよ。丹羽さん。

丹羽：そうですね。「いいチームってどんななのか、皆さんに語ってほしい」という質問が会場からきています。

桂：いいチームは結果が出るチームですね。

金山：はい、以上。

ビジョンや理念を浸透させるには？

丹羽：では続いて「ビジョンや理念はどのようにして浸透させていますか？」という質問いきましょう。

金山：一斉唱和でしょ！

桂：してない（笑）。ビジョンや理念の浸透は難しいよね。本来的には、要するに最初にあって、賛同する人が入れと。

金山：入口ってことなんですか？

六人部：でも、リブセンスとかは変遷があるわけじゃないですか？

桂：うちの会社の今のビジョンって作ったの、2013年だから。

六人部：上場してから？

桂：そう。

六人部：新しい当たり前を作る。

桂：そう、「あたりまえを、発明しよう。」ね。なので、浸透ってすごい難しくて。そこで、賛同するやつが入れみたいな、それが絶対正しいと思うのよ。途中で作るのは、だから結構難しいと思うかな。

金山：究極、給料に結びつけるしかないと思ってる。

桂：おお！　コンサルっぽい。僕はでも、それあんまり賛成じゃなくて、両輪かなと思ってて、やっぱりうちの会社にコンサル出身の人とかも入ってくるじゃない。で、そういうふうにするのよね。なんだけども、何かやっぱりそこの意味を大事にしたいなと思って。

もっと言うと、その解釈だとかもひとつじゃなくていいと思うし。例えばあたりまえを発明しようというときに、あたりまえって僕はこういうサービスだと思ってますというのが、別に1つに揃わなくていいと思うね。発明するためにどういうことが必要です、どういう組織が必要ですとか。だから、ビジョンって答えじゃなくて質問で、それに対してそれぞれが何を考えていくかっていうことのほうが大事かな。

日々褒める機会をつくる

丹羽：金山さんのビジョンのお話で、クレドだと思うんですけど、クレドの中に「リクルート」というキーワードが入ってるっていう話があったと思うんですけど、あれがすごく面白いなって思って。

それをしかも、相当全社員で採用に力入れてらっしゃって、ガンガン、イベントにも10人ぐらいを動員されるっていうお話を聞いたんですけど、その狙いとかどうやって浸透させてるのかっていうのありますか？

金山：まず前提条件というか、この話の発端というか。僕らの会社には、7つの大事にしたい価値観があって、ハングリーとかインターネットとか、わりとわかりやすい言葉であって、その中に、リクルートっていう明らかに価値観を表すような言葉がある。

仲間探しをみんなでがんばろうぜっていう意味で。他のものはハングリーとか、プロフェッショナルとか、アントレプレナーシップとか大事にしたい価値観を表すような言葉があるんだけど、リクルートっていうのが7つ目、最後に入っていて、それがおかしいよねっていう話なんだけど（笑）。

でもそれは、このリクルートに限らず、その価値感に対してどう行動してきたっていうのを書かせるっていうのが結構重要で。僕ら毎週金曜日に全員あつめた会議があって、その中で俺が5分ぐらい話すパートがあるんだけど、そこで何やるかっていうと、ポストイットとペンをみんなに配って、2分で価値観に合致している他メンバーの行動を書き出してみようってのをやる。

丹羽：全項目に対してってことですか？

金山：1個だけ。書き終わったらそのポストイット回収して、全部壁に貼って、イケてんなってやつを俺が読み上げる、みたいなことをやったりとか。

丹羽：なるほど。

金山：見える化してしまって、それがイケてるよっていうのをみんなに戻すっていう。そうすると……。

桂：大体、あるの？　イケてるの？

金山：ある。というか、メンバーは貼りだされたポストイットの文字なんか小さくて見えないからさ、何となく同じようなものをくっつけて、ええ感じにして出す。編集入れる、少し。

丹羽：四半期に1回とか、半期に1回とかの評価制度の中の評価っていうのもあるかもしれないけど、日々の褒めポイントや評価するポイントを共有するって良いですね。

金山：本当にそう。あとは社員褒めるときも、「それハングリーだわ」みたいな。それリクルートだね、みたいな。

桂：言葉使うっていうかね。

金山：そうそう。

桂：求人のとこ良くわかんないけど（笑）。

金山：「それリクルートに合致してるわ」みたいな。たとえばうちの社員で、これ全然余談なんだけど、うちが入っているビルは同じようなIT系の会社が入ってるので、喫煙室みたいな場所に他社のエンジニアらしき人間がいると。

それで、できるにおいを感じるやつにライターを借りて話しかけるっていう。そういうゲリラ的な求人活動をやってる人がいるんですよね。まあそれは全社員っていうか、ボブっていうんだけど、ボブ、おまえ、ハングリーだっつって。

（会場笑）

丹羽：ナンパですね、もう。

金山：そう、ナンパ。

丹羽：すごい。桂さん、どうですか？　何か、浸透とか。

桂：人数が多くなってきたのもあるけど、採用イベントに出すっていうのあるよね。いまいち浸透っていうか、理解しきれてない人も、単純にそういう考える機会がないだけとかもきっとあると思うから、1回でも自分の言葉で話す機会ができると、そこで一旦考えるみたいな。

僕もそうだったんだけども。あたりまえを発明しようって、経営陣も含め、外部の代理店も含めて作って、僕もいまいち、今考えると作り終わった当時はそんなに理解しきれてなかったなと思うし。やっぱり採用とかで、解釈せざるを得ないわけじゃないですか。そういう中で理解が進んでいったり、また新しい解釈が出てきたりっていう感じかな。

六人部：確かに、話させて理解させるっていうのありですよね。責任持つと、何か分かってくる。

桂：変わるよね、考えがね。

一風変わった企業文化

丹羽：では次の質問。「桂さんも、会社のことをもっと教えてください」というご指名がきています。

桂：会社の話してもあれだよね。再現性ないもんね。

丹羽：そうですね。やっぱりさっきもすごい思いましたけど、育成とかも、採用とかも、全然違うなっていうか。例えば、元マッキンゼーの人が仕掛けるリクルーティングと、学生起業でやる人の仕掛けるリクルーティングって、多分全然手法が違うっていうふうには思いますよね。話聞いても、再現性がないっていうか。

桂：それでいうと、最近、面白い勉強会をしていて。「本当に難しいお昼ごはん」っていう勉強会（笑）。これはおすすめ！　わかりやすくおすすめ！　うちはそもそも勉強会、朝とか昼とか夜とか、色々と週に6つ、7つぐらいやってるんですけども。

僕が最近立ち上げた「本当に難しいお昼ごはん」っていうのは、社員の誰かが本当に難しい話をするというやつで、内容を問わずで、元プロゲーマーのやつがゲームの話をしたり、競馬好きなやつが競馬の話をしたり、あと、企業再生やってた人が企業再生の話をしたりとか、面白いんだよね。

うちの会社結構そういう勉強会文化があって、それの促進っていうのもあるし、もちろん相互コミュニケーション、特にチームが別の人とのコミュニケーションで。最初に言った、仕事に直結しないんだけども、離れすぎても面白くないんだよね。

だから、単純に趣味っていうよりも、やっぱり勉強会とかそういう学ぶっていうところはありつつ、別に企業再生の話を受けて明日から仕事に役立つかっていうと直接役立たないんだけど、その境目、その生産性と非生産性とか、意味と無意味の境目を攻めてるみたいな感じはあるよね。やっぱりそういうのは会社の色が出やすいし、その後残るものがあるな。

丹羽：なるほど。

優秀な人に向けて会社を設計する

桂：あと、これもう1個言っとこう。モチベーションともちょっと違うんだけど、経営者側が優秀な人に向けて会社を設計するってすごく大事かなと思って。1回あったのが、うちの会社ペットボトル10円で買えるんですけども、一時期持ち帰る人が結構……。

金山：何で10円取るの？　逆に。

桂：それはまず、タダにしようかって言った時に、話し合いのメンバーのひとりの親が経営者だったんだけど、その会社が0円でコーヒーを社内に配ってたら、バッカバッカと水のように飲まれてきつかったみたいな話があって、とりあえず10円でやろうかみたいな話になってたんですよ。

金山：10円で！

六人部：抑止力ね。

桂：そう。でも、その10も本当はよくない。同じ話で、優秀じゃない人向けに設計しちゃってるんだよね。だから0が正しいと思う。僕らは持ち帰る人が多いから、1回ペットボトルを持ち帰らないでくださいっていう注意書きを入れたのよ。

そしたらその後サーベイで、あの張り紙やめてくださいって話が出てきて。そのセンスってすごいいいなと思って。だって、張り紙があって損することなんか何もないんだけども、要するにダサいってことじゃん。もっと言えば、その張り紙が必要なグループに属している自分の恥ずかしさみたいな。

金山：桂さん、意識高すぎる。そいつが持って帰ってたのよ！

桂：ええ！　そういうこと!?

金山：それは、意識高すぎる。違う、違う。そいつ、持って帰ってたの。

（会場笑）

桂：その視点初めてだわ！

金山：絶対がっつり持って帰ってたから。

桂：そうかもしんないけどね（笑）。でも、特にやっぱり会社に限らずだけども、組織って1つ1つ例外が出るごとに、ルールが厳しくなってく。最終的にすごくダサい会社ができちゃうみたいなのは、経営側が気をつけないといけない。

だから最近は僕も、技術書の購入とかも全部申請制だったのを撤廃して、好きに買っていいよみたいにしてるのね。やっぱりそういうほうがみんなのモチベーションも上がるし、信頼されてる感じが出ますよね。