若手や中途に仕事の「前提」を共有できていない
西舘聖哉氏（以下、西舘）：人事やHRの担当が事業部に寄り添えるかどうかは、すごく重たいテーマだなと思っています。コメントでも「並走するHR担当を用意できるか否かは、やはり生命線だね」というのをいただいて、ものすごく同意できるんですが。企業のリソース的にも、人事の専門性、「人事が人を育てるプロなのか」という定義はいろいろとあると思うんです。
マーケターの強い組織、セールスの強い組織が交わっていくためには、HRの組織も大事。先ほどの「なんで働くのか？」にもありましたが、プレイングな人がやりがちな「とりあえず100件電話をすればいいんだよ」「なんでお前はそれができないんだ」ということも誤解を生んでいるポイントなのかなと思います。
僕は、育成担当する人がその誤解をひもといていない部分もあるのではないかと思っているんですが、ほかの人がどう見ているのかをぜひ聞きたいです。
このセミナーを聞いている人は、育成を担当される方、マーケティングやセールスの担当の方、あと組織の長や経営者の方もいらっしゃるという前提で、「今、思いっきり誤解されているんだろうな」というポイントはあったりします？ 誤解というか、あらためて「たぶんここを伝え切れてないんだろうな」ということがあれば……。
加藤じゅういち氏（以下、加藤）：ちょっと答えになっているかはわからないんですが、「どうしてもやり方を教えなければ」となってしまいがちで、そもそもの意義や全体の流れを説明するところがはしょられちゃうというか。悪気があるのではなく「あ、そこから話さなきゃいけないんだ」というのは、なかなか気づきづらい。
西舘：「ここで働いているからには、もう前提は知っているよね」という意識になりがちなんですかね。
加藤：そう。でも若手なり中途入社なりの人からしたら、「いや、そんな話は初めて聞きました」という。
西舘：いやぁ、ありますね。
加藤：例えば大手だと、会社の創業からの時代背景など、単純に会社の歴史を学ぶことだったりなりはあると思うんです。ホットペッパーで1人前パックを作った時も、ホットペッパー事業の成り立ちや事業ができた背景などの歴史も、1ページ入れたんですよね。
昨日入ってきた中途の人が明日から現場でがんばるのに、クライアントのほうがホットペッパーの歴史を知っていたりする。「昨年のあれの値上げがしんどかったよね」と言われて「はて？」となっちゃうと、会話も成立しない。
どうしても現場で指導しようと思うと「ロープレをやりましょう」になっちゃって、もちろん勘違いとか間違いではないんだけど、そういうところが抜け落ちちゃうんです。例えば中小企業の場合、ベテランは競合のことをよく知っているのに、若手に「競合はA社、B社、C社で」という話をしていなかったり……。
「こうすれば絶対にうまくいく」というノウハウ本への違和感
中島広数氏（以下、中島）：（さっきの）西舘さんからの質問は、研修や育成に関して「なんか違うんじゃないの？」という、もうちょっとバクっとしたイメージでいいんですかね？
西舘：そうですね。もちろん違うと思っているポイントもそうですし、これまでやってきた中で明らかに勘違いがあったこととか。要は「ここは変えなきゃだめだよね」「脈々と間違われてきたけど、もうそれは終わりにしなきゃだめだよね」というポイントというか。
中島：その話と直接合致しているかはわからないんだけど、最近思っているのは、「こうやったらこうなる」というノウハウ本があるじゃないですか。
西舘：「○○の教科書」やビジネス書も増えましたね。
中島：そう。ノウハウ本やe-ラーニングなど「知っているか・知ってないか」に重点を置く教育。たぶん自分が10代ぐらいの頃からあって、今、50歳に近いけど、「知っていることが価値である」というのが、この30年間ぐらい日本の中にあると思うんだよね。でもこれだけデジタル化が進むと、Google先生のほうが絶対に知っているので。
西舘：おっしゃるとおりです。
中島：「知っていてもなんの役にも立たないよね」となった時、「こうやりなさい」「ああやりなさい」じゃなく「どうやったら、これができるか考えてごらん」というやり方は習ったことがないから、「え？」となるんだよね。
そのわりに本屋さんには「こうすれば絶対にうまくいく」的な本が多い。でも僕はそれにすごく違和感があったので、自分が本を作る時には、「こういうセオリーはあるよね。それはこういうことなのよ。僕の場合はこうやりましたけど、別のやり方もあるかもしれませんね」ということを意識して書きました。
絶対的に「これをやればこうなる」じゃなくて、「こういうことをやろうとすると、こういうことを考えないと、そこにたどり着けなくない？」と、一緒になって作っていく感じです。
テレビを見ながら流し見されることもあるオンライン研修
中島：仕事をやっていると、オンラインとリアルの違いがすごくある。オンラインマーケティング研修とリアルのマーケティング研修をやると、満足度はリアルのほうがすごく高い。それはたぶん（こちらが）「こうですよ」と言った瞬間に、「？」がついている人たちの顔が見えて、その人たちがすぐ手を挙げてくるんだよね。
「中島さんはそう言うけど、どういうことなんですか？」というコミュニケーションがある。それは質問している最中に、質問している子自身が考える。だから僕は「じゃあ、考えている間、違う人に話を聞きましょうか」と言ったりするんだけど。
その子の頭の中で「自分が聞きたかったことは、たぶんこういうことだと思うんだけど」「あ、それならこうじゃん」と考えている瞬間は、なにかを知ろうとしているんじゃなくて、すごく頭を使って考えているというか、どうすればいいかを自分で考えている。
でも（通常の）研修だと、どうしても「先生がいて、教えて、それが正しい」というかたちになる。オンラインだと研修を受けた記録にはなっているけど、実際はけっこうほかのことをやっていたりするじゃない。テレビを見ながら流していたり。
西舘：まあ、そうですね（笑）。
中島：だから僕はけっこうワークショップが好きで、こちら側も「それを知っていればいい」というのじゃない教え方を、用意しないといけないなと思っています。
西舘：大事ですね。
中島：答えがないものにみんなが正解っぽいものを持ち寄って、みんなの中で納得できるように作り上げるスタイルは、いろいろな会社さんからも「いい」と言われていて。だから「講義はやってもらっていいんだけど、短めにしてください。せっかくなので、ファシリテーションのワークショップをやってください」という依頼がすごく多い。
西舘：（講義は）前提ぐらいに収めて手や頭を動かして……ですね。コメントでも書いていただいているんですけど、「How」よりも「Why」、なんでそうなっているのかという。
中島：そうそう、そういうこと。
「まずはやれ」と言う前に必要なすり合わせ
西舘：「なぜ、これをやるのか」という考え方の部分が大事だと伝えなきゃいけないし、それを現場サイドも学んでいかなきゃいけないということですね。
まさに先ほどの「電話を100回すればいいんだ」みたいに「まずはやれ」じゃなくて、「そうすると何が身につくのか」「どういう知見が生まれるのか」というお互いの認識合わせが大事で、説明するだけじゃだめだと思っています。
なんで効果があるのかを納得してもらうためのコミュニケーションが、まさに人間力にもつながるのかなと思います。
中島：「How」がゼロではだめなんだけど、8割ぐらいになっちゃっていませんかという。
西舘：詰め込み型ですね。
中島：この方のコメントで言う「Why」のところだと、「なんのために今日は来ているんだっけ？」「なんのためにこの研修に参加しているんだっけ？」というところから始めて、自分なりの「How」をうまく吸収していく。
明日からどうやって実践するかは、まず自分で動くしかない。社内にそういう仕組みを持つ、もしくは外部と連携して作ることが必要なのかもしれないです。
研修での学びを活かすための3つの要素
西舘：それで講師の選び方もすごく変わってきそうですね。「そこを一緒に作ってくれる人がいいよね」なのか、「今回は超深いナレッジが欲しいから、この人がいいな」なのか。誰に教わるかの観点も育つのかなという気がします。
中島：でもそれを依頼するのはHR担当の人なので、その人が「うちの会社の人間に必要なのはこういう要素だ」と講師を選んできたり、なんなら無料セミナーに行って聞いて、「この人がいいな」という目利きをしたりしてくれないと。
西舘：いや、本当におっしゃるとおりです。
中島：だって2時間ぐらい受けても、つまらない先生もいるじゃない。
西舘：むだに高かったりね。
中島：しゃべっている側は、自分のノウハウを教えて、それに対して対価をもらうという、昔ながらの研修講師もいると思うし。大学でもそういう教え方の先生はいる。偉いんだけど人気ランキングが低いという……あ、こういうことを言うとまずいな。あんまり言っちゃいけないな（笑）。西舘さんは、若いからわかるよね。
西舘：はい（笑）。
中島：その感じね。インタラクティブにファシリテーションできる能力は、研修だけに限らず、今、すごく求められている気がしますね。
加藤：今、ちょっと前に西舘さんが2種類のタイプをおっしゃられたんですけど、後者の「めちゃめちゃ深い知識を学ぶ場」だとしても、やはりインプット（の割合）が多いんですよね。
新人研修を1つ取ってもそうなんです。もちろんインプットしなきゃいけないことはたくさんあるからインプットなんですけど、私の中では「インプット」「考える」「アウトプット」という3つの要素が必要だなと思っていて。
例えばすごく深い知識をインプットしても、そこで考えて学びを言葉にして共有する、アウトプットがないと、下手をしたら何も残らないし、明日につながらない。
西舘：そうですね。
仕事を教えた後に「わかったか？」と聞いてはいけない理由
加藤：その典型的な例が、いろいろ先輩が後輩に教えて「どうだお前、わかったか？」と聞いちゃうことですよね。本にも書いたんですけど「わかったか？」と言うと、人間はわかっていてもいなくても「はい」と答えちゃうので。
西舘：言いますね。それはわかります。
加藤：だから「わかったか？」じゃなくて、「今の時間を通じて、君がわかったことを言ってみて」と言わないといけないんですね。そうしないと、相手に伝わったかがわからないんです。（このわかったことを）「言ってみる」ということもアウトプットの1つなんですよね。
西舘：書籍を読んだり、なにかを学んだりもそうですけど、アウトプット前提のインプットをしないといけない。これは今、すごく言われていることだし、僕も本当にそのとおりだなと思いました。確かに詰め込むとアウトプットもできなくなっちゃうので。
中島：人間にできることはアウトプット。インプットだけならAIがすべてになっちゃうし、人間的にクリエイティビティを発揮する隙間がなくなっちゃう。でも子どもは環境があれば、ちゃんとアウトプットするんですよね。
（本来子どもは）おもしろいことを言うし、すごく独創的な絵を描くんです。でも「知っていないとだめだ」という教育を長く受けると、「新聞を読んでいないとだめだ」「本を1週間に何冊読まないとだめだ」という大人になる。
会議でほとんど発言しない人はアウトプットのチャンスがないんです。OJTじゃなくても、せめてOff-JT（職場や通常の業務から離れ、特別に時間や場所を取って行う教育・学習の場）だけは意図的にアウトプットする場を作ったり。そういう研修を選ぶのもあるかなという気がしますね。
＜続きは近日公開＞
