上から指示された目標設定と「現場の意見」を一致させるには　メンバーの“やらされ感”をなくし自主性を引き出すポイント

直接指示するメンバーは7人まで

五十嵐剛氏（以下、五十嵐）：「直接指示するメンバーは7人まで」と（スライドに）書いてあります。「8人以上のメンバーをリーダーが1人で見るのはムリ！」「8人以上の場合はサブリーダーを何人か立てて、業務を任せる」。例えばサブリーダーを（立てて）階層にするということですね。

あと、「7人のメンバーのうち1人は“遊ばせる”べし！」「その理由は……本文で！」ということなんですけども、今日はこのセミナーで説明をさせていただきたいと思います。

左側に書いてあるとおり、人数が増えたら階層構造にする。今よく「組織はフラットに」と言って、ある企業さんでは、今まで階層で作っていたのを、組織長が10人〜15人を直接見るようにした。ただ、やはり見切れなくて結局元に戻っていますが、それは当然だと思います。

「フラット」というのは、メンバーを役職にかかわらずちゃんとリスペクトして、発言を大事にしたり、メンバーの声を聞いたりすることです。これをちょっと勘違いしている事例がいくつかあるのかなと思っています。

なんで「7人まで」かというと、私たちは聖徳太子ではないからです。聖徳太子は7人の声を聞きながら、同時にそれに対応していたという逸話がありますが、普通の人は7人を同時に相手にできないですよね。聖徳太子でも7人で逸話になっているわけですから、私のような凡人ではとてもそんなことはできない。

当たり前の話なんですけども、そこがよくわかっていない方々もいます。なので、私の本の中の第1章で「自働するチームのレシピ　直接指示するメンバーは7人まで」と書いています。非常に読みやすいと評判をいただいていますので、読んでいただけるといいなと思います。

「プレイングマネジャータイプ」の業務の時間配分

五十嵐：これは本に書いていないんですけど、このへんをもう少し掘り下げて、具体的な統計値で見てみます。管理職の実態調査をリクルートマネジメントソリューションズが2024年3月29日に更新しています。

「ミドル・マネジャーの役割に関する実態調査」ということで、従業員規模300名以上の企業の20代から50代で、部下を持つ課長相当の管理職にアンケートをとりました。有効回答数は601名なので、相当な数がありますよね。

これは時間配分を業務マネジメント、方針作り型のマネジメント、部下マネジメント、対外的役割を重視するマネジメント、プレイヤー業務を主体とするマネジメントというかたちで、5つに分けています。

「業務マネジメント重視タイプ」は、業務の遂行を最優先にしているという捉え方をしてもらえばいいと思うんですけども。その方は業務マネジメントに55パーセント、方針作りに12パーセント、部下マネジメントに15パーセントの時間を配分している。

逆に、部下をちゃんと見ていこうという「部下マネジメントを重視するタイプ」だと、業務マネジメントに24パーセント、方針作りに16パーセント、部下マネジメントに32パーセントを割いている。

あと、今ちょっと厳しい状況に置かれているかなと思いますけども、マネージングもしながら、自らプレイングマネジャーとなる「プレイングマネジャータイプ」。この方々になると、業務マネジメントに16パーセント、方針作りに10パーセント、部下マネジメントに13パーセントという時間配分なんですね。また、「方針重視タイプ」や「対外活動重視タイプ」があります。

7人以上の組織は人に任せていかないと回らない

五十嵐：部下に時間を割いたとしても、13パーセントから32パーセントということですね。（スライドの）一番上に「あなたは12.8時間で、部下1人が実施した40時間分の成果物を7人分見れますか？」と書いてあります。

ここ（スライド右下）に書いてあるんですけど、1日8時間働いたとして、それが5日あるので40時間。そのうちの32パーセントは12.8時間になるんですね。1週間の中の12.8時間、フルにこれだけやったとしたら約1日半ですよね。1日半で、部下の1週間（40時間）分の成果物を7人分見られるかということなんですが、1人にかけられる時間は1.8時間しか取れないわけですよ。

部下が40時間分働いた成果物を1.8時間で見られるのかと。「いや、僕は見られるよ」という人は、たぶんちゃんと見ていないですよね。

やはり部下に任せるにしても、部下の成果物に対して最終責任を負うのはリーダーですから、リーダーは少なくとも部下の成果物がどんなものか、ちゃんと目を通す必要があります。1.8時間で1人分（40時間分）を見る。かつ、それを7人分見るということは、それだけでもリーダーとしてはすごく大変なことだと思います。

ここにさらに客先対応も入ってくるわけなので、やはり7人以上の組織になったら階層にして、人に任せていくことをしないと、うまく回りません。

ちょっとチャットを（読みます）。「対応するのは7人が限界。部下マネジメントをしたほうがいい」。「部下マネジメントが3割は多い」。多いほうだと思いますよね。「目標設定と評価面接をしてじっくり話を聴く」。「13パーセントのほうなら1人1時間くらいです」。そうですね。

「成果物をすべて見ようとするのが常」。そうですね。すべてといっても限度があるかもしれませんけど、やはりやったことに対してポイントポイントでちゃんと見ていくことをしていかないといけないですよね。

現場の担当者と世間話をするメリット

五十嵐：「自働するチームのレシピ　直接指示はしないがチーム全員の声は拾う」というのを51ページに書いています。じゃあ7人に指示すればいいのかというと、そうではなくて、メンバーの声を聞く。

仮に20人、30人いたら、とにかく現場に行って、担当者の声を聞くんですね。私も直属の上司じゃなくて上司の上司に声をかけられると、「あ、こっちまで見てくれているのかな」と、すごくうれしかったんですね。

仕事の話というよりも、「今日はどう？　元気？」「天気もいいしね。調子はどうなの？」という感じで、ふだんから顔を合わせている時間があると話しやすいです。

そういう中で「今日は随分疲れた顔をしているじゃない」とか。向こうも安心して話せる状態になっていると、「いや、今トラブっていて大変なんですよ」と担当者から声が上がる。「トラブってるんだ。大変だね。体に気をつけてね」なんて言いながら、「あれ？　でも僕の直属の部下からは、その話は聞いていないな」とかね。

もちろんその部下が自分の責任の範囲でやろうとしているから、決してそれが悪いというわけじゃないんだけども、「どうも彼は自分の中で解決しようとしているかもしれないけど、今度そのへんの話も聞かなきゃいけないかな？」とかに気付くんですね。

あるいは、例えば今回のプロジェクトは「品質を非常に大事にしよう」と言っているのに、現場に行くと納期をすごく急かされている。「僕が直属のメンバーに出している指示内容と現場の声が違うな」というのも、そこで気付いたりするんですね。

そうすると「何かあるのかな？」ということで「今度直属のメンバーと話す時に、そのへんを聞いてみようかな」と。自分のメンバーに出した指示が本当に現場まで届いているか、現場がどうなっているのかを知ることができるんですよね。

このへんは非常に大事なところになってくるので、ぜひ時間の許す限り、フラットな関係作り、世間話をしに行ってみてください。

現場を「監査しに行く」とか「検査しに行く」じゃなく、もっとゆるい感じの世間話をしに行くようなことをしていただければなと思います。今チャットで、「上司は徘徊すべし」（笑）と、本当にそうですね。

上からの指示と「現場の意見」を一致させるには

五十嵐：次の「トップダウンとボトムアップの両立」も、みなさんからよく話を聞きます。

「トップダウンとボトムアップを上手に両立させる」ということで、本にも書いているんですけど、リーダーの上にも上司がいますよね。上司から下りてくる指示、極端に言うと社長から下りてくる指示と、自分と、現場の意見が1つになることはなかなか難しい。

「やれ」と言うのは簡単です。だけど、私の本を読んでもらうとわかるけども、それではうまくいかないので、「上から下りてくる指示と現場の意見をサラリと調整する」「上からの指示に合致した目標設定なのに、メンバーは自分で決めた感覚でモチベーションがアップする」。

つまり、結果は一緒なんだけども、メンバーがボトムアップで「自分たちが決めたことなんだ」と思える環境作りがすごく大事です。上からの指示の範囲内で「提案してよ」とメンバーに依頼するんです。

そうするとサブリーダーが提案して、「いいね、もう少しここを足してみようか」と。やはりメンバーは、自分が提案した内容が褒められて採用されていくことに対して、「自分で決めたことが通ったんだからがんばろう」という気になりますよね。

メンバーに明確な「ゴール」を示しているか？

五十嵐：まず、トップダウンができていないところが多い。例えば富士山の山頂を極めるのか、エベレストの山頂を極めるのか。リーダーはこの目標・ゴールを明確にメンバーに示すべきなんですね。企業・チームには目標があって、「これは絶対に達成しなきゃいけない」というものがあるわけですよね。

富士山に登るのと、エベレストに登るのとでは、装備も準備期間も何もかも違いますよね。でも実は、世の中のリーダーはゴールをちゃんと示せているのかなというところは、私は疑問だと思っています。

ここが定まらないと、富士山に行くのか、エベレストに行くのかでぜんぜん違うし、もしかしたら海に行っちゃう人も出てくるかもしれません。がんばってやっているんだけど、海に行っちゃったり、そのへんの原っぱでくつろいでしまったり。だからトップダウンで、「これだけは譲れない」「これだけはみんなで達成しよう」というものを示す。

そしてこれが間違いなくボトムアップのすごく大事なところで、「日本一の富士山の山頂を極めたら、僕たちは何が見えるか？」「そこで決意したことはきっと叶うんじゃないか？」と。夢や希望を与えるようなゴール・目標や、「君たちはこんなにすばらしい仕事を成し遂げることになるんだよ」という、社会に与える影響を明確に示す。

ゴールまでの道筋はメンバーに任せる

五十嵐：でも、例えば「富士山に登る」とトップダウンで指示したとしても、富士宮ルートがあったり、御殿場ルートがあったり、須走ルートがあったり、吉田ルートがあったりする。

スピード重視なのか、もっと景色も楽しみながら行くのか。いろんなルートがあると思いますけど、富士の山頂を目指す時にどの道で行くかを、極端な話、メンバーに任せる。「どの道を登るかは、君たちが決めていいから。例えば景色なり雄大な自然を楽しみながら行くんだったらどの道で行くかとか、そこは君たちに任せるよ」と。

つまり、最終的なゴールを明確には示すんだけども、箸の上げ下げまで指示するようなことはしない。最近のトップダウンというか指示型の人たちは、箸の上げ下げまで指示する方が非常に多いんじゃないかなと私は見ています。そうじゃなくて、このへんはメンバーのボトムアップの提案によるんです。

でも、さすがに登山ルートでもないところを行きたいと言った時には、やはりフォローしなきゃいけないわけで、ちょっと軌道修正が必要ですね。

メンバーの熟練度や成熟度によりますけど、「ゴールはちゃんと示すけど、やり方は君たちが提案して。ボトムアップで決めていこうよ」とやったら、メンバーのやる気はぜんぜん違ってくると思うんです。これがトップダウンとボトムアップの融合というところです。