チームが困難に直面した時の、4パターンの対処の仕方　根本的な課題に向き合う余裕がない“疲弊した組織”のための処方箋

チームが困難に直面した時の、4パターンの対処の仕方

——第2回では、トラブルを未然に防ぐための振り返りのコツとして、マニュアルを作るだけで終わらせず、役割分担やルールに落としていくことが大事だとお伺いしました。困難に対処していくには、根本的な課題を見つけ出して解消することが大事だと思うのですが、チーム全体が疲弊していて、そこに向き合う余裕がない場合はどうしたらよいのでしょうか？

池田めぐみ氏（以下、池田）：困難への対処の仕方って、けっこういろんなパターンがあるんです。ここに4つのパターンを出しているんですけど、ゆっくり対処しなきゃいけないのか、速く対処しなきゃいけないのか。あるいは、今までどおりにコツコツやっていって、ストレスをあしらう型でいくのか。それとも、これを機にまったくやり方を変えて今の状況を乗り越えようとするのか。

例えば研修を売る会社が、コロナ禍で（危機的な状況になった時）、今まで通り対面の研修を売り続けるアプローチもあるかもしれないけど、一方でこれを機にオンラインに変えていって、売上を回復させた会社もあると思うんです。

疲弊して詳細な回復計画を立てる余裕がない時は、「まずはどの型を使うか」「どの型とどの型を組み合わせるのか？」をラフに話しあってもいいかもしれません。あるいは、「根治課題と緩和課題に分けましょう」みたいな話を、『チームレジリエンス　困難と不確実性に強いチームのつくり方』ではしています。

根本的な課題に向き合う余裕がない時は

池田：困難に直面した時って、どうしても解決しなきゃいけない課題にフォーカスしがちなんですけど、そういった本質的な課題って、おっしゃる通り、解決に時間がかかるじゃないですか。その間にチームが疲弊してしまうこともあるので、根治課題と一緒に「緩和課題」と言って、ストレスをケアしたり、ちょっと前に進んでる感を出すことが大事です。

例えば営業がうまくいかない時に、営業のエキスパートの暗黙知を拾っていって、長期的に教育してみんなの営業力を上げようとしたら、3ヶ月以上かかってしまうと。そこでまずは「今週の速報のランキング」を上げることを目標にして、「大変でも毎日客先に足を運ぼう」とやってると、前に進んでる感が出てくる。そうすると、「なんかしんどい」とか「もう無理かも」って思いにくくなるので。

根本的な課題を扱うのはもちろん大事なんですけど、それと同時に「前に進んでる感」とか、ストレスをケアするような緩和的なことを一緒にやっていくのが大事です。

——この4つのレジリエンス戦略は、どのタイプがおすすめというものはあるんですか？

池田：どれがおすすめとかはなくて、問題状況を解決する時に、組み合わせて使ったりすることもあると思います。方針は変えないコツコツ柳型で、ゆっくり今のやり方で解決していくんだけど、ちょっと発想の転換を最初にしておこうとか。

かつ、個人によってどっちが得意かも違うと思うんですよね。「私はストレスをあしらう型」という人もいれば、「僕は嫌なことがあったらやめちゃって、違う方向に転換するんだ」という人もいると思います。個々で価値観も違うので、それを話し合うのも、チームならではの良さなのかなと思います。これらをうまく組み合わせながら、解決に取り組むのが大事なのかなと思いますね。

「特効薬」はないからこそ、コツコツと取り組んでいく

——ありがとうございます。ここまで、チームの持病を克服し、次に活かすためのヒントを教えていただきました。一方で、個々人の能力が高く、各々が課題に対処する方法がわかっている場合でも、チーム内のレジリエンスを高める必要はあるのでしょうか。

池田：今まではなんとなく回っていたとしても、誰かが抜けたことでバランスが崩れたりすると、そのうち自分たちの力ではうまく解決できないことが起こり得ると思います。なので特定の人の力に頼るんじゃなくて、チームで乗り越えることを意識したほうがいいのかなと思います。

ただ、チームのフェーズによっては、今は個々で対処するやり方で回ってるとか、あるいは仕事がすごく分担されているから大丈夫だということもあるかもしれません。その場合はある程度そのままでもいいんですけど、大きな困難が起きたり、1人で担っている人が疲弊してしまったりする可能性があることを知っておく。

そして、困った時にはチームレジリエンスのサイクルを回せるように意識しておくことが、今後の不確実な世の中では大事なのかなと思っています。

——うまくいっている状況でも、チームに新しいメンバーが入ってきたり、急にエースが辞めてしまったりすることもあると思うので、日頃の基礎力が本当に大事なんだなと感じました。「罰ゲーム化」と言われる管理職にとっては、「今が大変」という状況で、なかなか手がつけられないところかもしれないのですが、時間をかけて解決していくつもりで取り組み始めないといけないんだな、という気もします。

池田：そうですね。やはりチームレジリエンスの講演をしていると、何か特効薬が欲しくて来てくださる方もいらっしゃるんですが、残念ながらそういうものがあるわけじゃなくて。ただ、ふだんからコツコツとチーム基礎力を育んでいくと、ちゃんとルールが定まってきたりうまくいく環境ができたりして、ちょっと楽できるようになると思うので、がんばっていってほしいなと思います。

チームレジリエンスを高めるためにリーダーが意識したいこと

——ありがとうございます。こうしたチームレジリエンスを日々高めていくために、マネージャーが心掛けるといいことはありますか？

池田：まずは1人で抱え込まない姿勢がすごく大事なのかなって思います。「マネージャーになったからには1人でがんばろう」と思って無理しすぎたりして、心を壊してしまう人が増えている気がします。1人で抱え込まずに、「みんなで問題を解決していこう」と意識できるリーダーは、チームレジリエンスを高めやすいと思います。

その上で、メンバーを信頼できることも大事だと思います。チームで問題を解決していく時、「解決すべき課題」だと思っていることの認識が、メンバーによって違っていることがあるんですよね。

エースが抜けて、チームの営業利益がすごく下がってることが課題だとしたら、上司はそのエース以外の人のスキル不足のせいだと思ってるかもしれないし、メンバーは「そもそもこの営業目標のプレッシャーが強すぎるから、生き生き働けない」と思ってるとか。

個々人で異なる観点をまとめながら、チームでうまく役割分担や得意なことを活かしつつ、問題を解決していく。その時に、メンバーのことを敵だと思わないで、一緒に船を漕いでいく仲間だと思うことが、すごく大事だと思います。

今のマネージャーの仕事は「人間を超えた能力」がないと回せない

——そんなふうにマネージャー自身がマインドを変えていくには、どうしたらいいのでしょうか？

池田：1つは、「自分は神じゃない」って認めてあげるのが大事だと思います。今のマネージャーってすごく忙しいと思いますし、求められることも多くて、本当に人間を超えた能力がないと回らないと思うんですね。

なので、「全部自分がやらなきゃ」とか「自分で全部できる」と思わず、誰かの手を借りる。それは別に恥ずかしいことじゃなくて、「今は必要なんだ」と認識するのが大事なのかなと思います。

もう1つ、メンバーに任せる時に「嫌な顔をされないか」ということが気になる人も多いと思います。その場合は、相手のWinを作って、自分も相手も得をする構造を意識してあげるといいのかなと。

今は大手だと、「若手に重たい仕事をやらせて、ハラスメントになったらどうしよう」とかで仕事を渡せないといった声もあります。ただ、若手としては本当はチャレンジングな仕事がしたくて、会社が“ぬるま湯”だと感じている人たちもいると。

なので、必ずしも自分の仕事や大変な仕事をパスすることが部下にとってマイナスになるとは限らないんですね。その部下のタイプをよく見ながら、「この仕事を渡すことで、もしかしたら相手にも得になるかも」って考えて渡していくといいと思います。

人事が持っている、メンバーが「入社した時の情報」を活用する

池田：例えば人事って、入社した時に面談とかして、その人の情報をけっこう持ってるはずなんですよね。でも気づくとそれって、あんまり共有されていなくて、上司は（部下のことを）そんなに知らないことも多い。

なので、（人事と情報を共有し）その人がどんな人で、何が得意で何が嫌いなのか。あるいは将来どういったことをしたいのかを、できるだけ（1on1とかで）知ろうとするといいのかなって思います。忙しい時に1on1をするのは大変かもしれないけど、ちょっとずつ時間を作ってやっていくと、いざという時に（仕事を）パスしやすくなり、長い目で見た時に成果につながると思いますね。

——マネージャーが、「メンバーに仕事を振るより自分がやったほうが早い」とか「嫌な顔をされたくないから仕事を振れない」というマイナス面ではなく、メンバーに助けてもらうことのプラス面を考えられるといいですね。

池田：本当におっしゃるとおりだと思います。1回頼ってみると意外とできるとか、「そんなに下手じゃないじゃん」とかが見えてくると思うので。「メンバーと協力しながらやったほうが、チームの成果が出やすいな」という経験をするのもすごく大事だと思います。

——メンバーを信頼して仕事を任せる勇気を持つということですね。池田さん、ありがとうございました。