幹部人材と経営人材の間にある、「営業部長」の真の役割とは　北澤孝太郎氏が語る、これからの時代の営業トップの戦い方

これからの時代の経営者に求められること

井上和幸氏（以下、井上）：あと、よくあるんですよ。今日たまたま転職のご相談でお打ち合わせをしていた、ある会社の方で言うと……その方で言えば、事業開発部長という感じかな。彼は管轄している事業を見ていて、聞いてる限りいい動きをしてるんですよね。

なんだけど、簡単に言うと上の役員の方とかがおもしろくなくなっている（笑）。役割を外しにきていたり、そんな感じのことにさいなまれ、「ちょっと別のところを考えたい」というお話をちょうどいただいたんです。話の流れで思い出したんですが、現代でも（営業リーダーの課題として）起きているなというか。

北澤孝太郎氏（以下、北澤）：そのとおりだと思いますね。それは、事業部長が力がないからやっかむということだと思うし、言葉が適切かどうかわかりませんが辞めればいいと思います。

井上：（笑）。

北澤：でないと、日本は変わらないから。

井上：このへんは、ちゃんと見ていかなきゃいけない部分として、経営者の方にかなり求められるところでもありますよね。

北澤：経営者も本当にがんばらないといけないので。経営者も、1個作って「あとはもう任せる」と言うんだったら、オーナー業に徹するべきです。COOは自分はやらないと決めて、CEOもできれば譲って、自分はオーナーとして生きるというふうに変えたほうが日本のためだし、その会社のためでもあると思いますね。

井上：なるほどですね。

リーダー層の激しい二極化

井上：よく「鯛は頭から腐る」みたいなことを言いますが、鈴を付けて変えていくのが一番難しい部分だということでもありますね。一番上の方が、そもそも今日お話しくださっているようなところをちゃんと理解したり、気づいていないといけない。

北澤：そうですね。トップの方が気づいて、トップの方がやり出すというふうにしないと、変わらないと思いますね。

井上：下手すると、「営業部長さま孤軍奮闘」みたいになっちゃう可能性もありますよねね。

北澤：そう思います。だけど信じてほしいのは、外部統合を中心とした営業部長のキャリアは、これからむちゃくちゃ活きるので。

井上：そうですよね。

北澤：この5年ぐらいは相当変わると思うんですが、ちゃんとキャリアを積んだ人だけが次のステージで活躍できると思います。

井上：本当にそう思います。特に転職市場を見ている立場から言うと、逆にそういう動きができない人ってなかなか難しいですよね。今、トップマネジメントやシニアマネジメントとしてすごく求められる方もいるわけなんですが、けっこう二極化が激しくて。

特に中途市場の中で部長クラスや役員クラスの方を求める時って、今日お話しくださっているようなことを会社としてやってほしいんですよね。ただ、そこにミートしていただける方は、肩書き的に部長格をやっていらっしゃったりしたとしても、なかなか完全には多くないと言えるかもしれないですね。

変わろうとしている人は自分でキャリアを切り開ける

北澤：自分を必死になって高めようとしているような人は、そういうことをやっかまないですから。その上司もまた、最初はちょっとぎくしゃくするかもしれないけど、必死になって変わろうとしてる人は必ず自分でキャリアを作っていかれますから。

そうじゃなくて、「邪魔をしよう」とか「ちょっと自分にはできない」と思われる人はキャリアを作れないので、そういう人の下にいるのは時間のムダになる。多少、人のふり見て我がふり直すというか、そういうきっかけにするのは半年ぐらいはいいと思うんですが（笑）。

井上：（笑）。

北澤：それ以上は関わらないというふうにしたほうが、キャリアを積んでいけるんじゃないかなと思いますね。

井上：本当に、北澤さんがおっしゃってくださったとおりだと思います。

北澤：見切りをつけると。

井上：僕らがお手伝いをしていても、コロコロ転職することがいいとは思わないんです。ただ、転職も採用も含めて、北澤さんがおっしゃたようなことが浄化されていくような方向に動いていくとか、流動性が高まることはいいと思うんですよね。

変な話、理不尽なところに我慢し続けるということは、いろんな意味で良くないしムダですから。そこがちゃんと解き放たれていく方向にどんどん働いてほしいなと、僕らとしても思いますね。

北澤：逆に井上さんみたいな会社さんには、そういう良い会社に動かしていただく。もしくはそういう会社にしてもらうようにコンサルティングする。これが非常に大事な責務だと思います。

井上：そうなんです、そこが本当に大事です。特に僕らは、その起点になるところに特化して関わらせていただいているので、北澤さんにもぜひご一緒いただいて、乗り込んでいくようなことも大事だったりする気がしますので（笑）。

北澤：（笑）。

井上：ありがとうございます。

経営者に不可欠な「5つの力」

井上：繰り返しの話になるような気がするんですが、ご意見をいただきながら、北澤さんの先ほどのお話をしてもいいですか。

北澤：はい。

井上：僕らは2021年の秋口に「経営者力診断」というものをリリースしたんです。長らくいろいろと解析をしたものをまとめたんですが、方程式にすればすごく簡単なものになっていて、「経営者力は5つの力からなる」ということに行き着いたんです。

5つの力は何かというと、「描く力（構想力）」「決める力（決断力）」「やり切る力（遂行力）」「まとめる力（リーダーシップ力）」「学び続ける力（学習力・習慣化力）」なんですね。コアなところは、「描く」「決める」「やり切る」というところです。

レバレッジ因子として横に2つ（「まとめる力」「学び続ける力」）出したのは、それを乗数化させてくれるような、レバレッジさせてくれるようなものです。

僕らの言葉の使い方なんですが、マネジメント人材には「幹部人材」と「経営人材」がいるという言い方をしてるんですね。

一般的な言い方をすると、幹部人材は中間管理職層。担当部長・部長もマネージャーがほとんどなんですが、一応課長・部長・リーダーというふうに言ってるんです。ただ、部長は役割づけによってどっちかに入るのか？　ってあると思うんですよね。

経営人材は一般的に言うと役員層から社長なんですが、幹部人材と経営人材が一番発揮すべきものが、この5つの力の中で明確に示しています。これを作るにあたって、モニタリングをかなり繰り返して検証したんです。

実際、データとしてこの5つの力の中の……「学習する力」はちょっと置いておいて、いわゆる中間管理職は「遂行力」と「リーダーシップ」がちゃんと力を発揮できてるかどうかで、パフォーマンスがかなり明確に分かれるんですね。

経営層は、いわゆる構想力（描く力）、決断力、決める力が非常に求められる。

実際にパフォーマンスを見ると、幹部層の人でパフォーマンスを発揮できている方は、リーダーシップと実行力のところは非常にスコアが高いんです。ただ、描く力・決める力のところは、経営層の方と乖離が出るんですね。中間管理職層の方をアベレージで見ると、描く力と決める力は必ずしも高くないんですよ。

「幹部人材」と「経営人材」の違い

井上：外部統合やイノベーションって、まさしく「描いて決める」というところが非常に大きいと思うんですよね。課長に求めるべきことは、部長が描いたものに対して、それをどう実現していくのかっていうところです。

僕らの言葉で言うと、幹部人材は「問いに答える人」で、経営人材は「問いを作る人」というふうにしてるんですが、今日のお話を今日うかがっていてまったく一緒だなと思いました。

北澤：うん。一言言うとするならば、幹部人材はできるだけ営業課長までで成り立たせてほしいなというか。

井上：そうですね。

北澤：日本の場合は横から来ることがあまりないので。アメリカみたいに、MBAを取っていきなり役員とかってあんまりないですから、やはり下からいく組織が多いわけです。ですので部長クラスの方が、井上さんの言葉で言う「幹部人材」と「経営人材」との境目にあると思うんですよね。

ここが接続されないと良い会社にはならないので、「部長クラスの人が幹部人材」というふうには、間違っても思われないようにしていただけるといいかなと思います。

井上：今日のお話をうかがって、すごくそう思っています。前半で北澤さんがお話しくださった、「部長が定義づけをちゃんとされていない」ということの中にいるなって、あらためて思いました。

北澤：ですよね。役員との違いも、あんまりはっきりしてないので。

井上：そうなんです。

かつての組織構造では成り立たない時代に

井上：僕らも役員研修とかはスポットでやらせていただくんですが、実は「役員もほぼ問いに答える人なので、問いを作る側に回るんだよということを教えてほしい」っていうオーダーが多いんですね。

北澤：そこは、井上さんと僕とでライバルになるかもわからないけど（笑）。

井上：いやいや。

北澤：ほとんど役員研修をやっているので。役員研修の中では、おっしゃったように問いを立てる側だし、もっとしっかりビジネスメイキングしきらないといけないと思うんだけど、やりきれるだけの力がなかなかない。

井上：たぶん北澤さんもそうだと思うんですが、「しきれてないので、しきれるような方向づけをお願いしたい」ってお願いされる。僕らは数はそんなにリソースがまだないので。

北澤：僕、厳しいですよ。かなりトレーニングしますから（笑）。

井上：今後、ぜひご一緒させてください。

北澤：（笑）。でも、そこは明確に違うんだよね。

井上：もちろんすべての会社ではないですが、僕らがお願いされる時は比較的オーナー系の会社が多いので、ある意味トップがすべての問いを立てている。良い悪いは置いておいて、役員以下の方々がそれに答えているという構図になっている。

ただ、今日北澤さんがずっと言ってくださってるように、時代がもう変わっているので。それでは成り立たないということに気づいてらっしゃって、ちゃんと橋を架けたいっていう感じなんですけどね。

僕もいろんな方々からのご相談を見てたんですが、北澤さんの話をうかがってさらにラップアップできたのは、今まで役員クラスレイヤーのところが端境になっていたものが、本当は部長がちゃんと端境にならなきゃいけないんだということをすごく認識しました。