古い体質の組織を変えるために、営業トップに求められる3つの観点　若手が「ダサい」と去っていく組織の特徴とは

かつての「営業部」と、今の「営業部」の違い

井上和幸氏（以下、井上）：営業が「業を営む」というのは、あらためてはっとするところはあったんですが、もともと「営業」という言葉が作られた時はそういう意味合いだったんですかね。

単なる……という言い方も失礼かもしれないですが、「セールス行為だけをやっているんじゃなくて、ビジネス全体を作っているような仕事だよね」ということで、「営業」というふうに漢字は当てられていたんですかね。

北澤孝太郎氏（以下、北澤）：そう思います。僕らの時は営業部の中にマーケティングもあったし、経理もあったし、商品企画もあった。それがだんだん分業化していく中で、営業からマーケティングができたり、営業経理ができたり、例えば商品企画ができたりと（部署が）分離していった。

そこで残ったのがセールス機能ということなので、ほとんどは営業にいたということだと思いますね。ないのは、例えば受け渡しと言われるような物流機能ですね。営業と分かれていたかもしれませんが、ほとんどは営業の中にあったと思います。

井上：今で言うと、たぶん「事業部」という言葉のほうに括りが移行しちゃっているところはあるのかもしれないですね。

北澤：そうですね。

売れない仕組みの踏襲

北澤：ややこしいのは、日本の場合はそれぞれに親分がいるので、それがもう1回くっつくということはなかなかしにくいんですよね。

井上：なるほど。よく言いますよね。組織はどんどん肥大していきますから、分けてそれぞれに親分を付けると、それを外すというのはなかなかできなかったりもしますし。

北澤：それが日本企業ということになりますかね。

井上：もしかすると、「営業」とか「営業部長」という捉え方も変えたほうがいいよね、という話でもありますよね。

北澤：そう思います。確実に上向きから下向きに変わってきているわけだから、分業が合理的じゃないと思ったほうがいいと思うんですね。

井上：KPIマネジメント自体は別の意味合いもあるので、そういう観点ではアリだと思うんです。ただ、よくありがちなのは、スタートアップさんなんかでも見受けるんですが、仕組み化を志向するのでなるべく均一化して、とにかく一律のKPIでマネジメントしていくようなことを営業マネジメントのほうに求めるとか。

あとは、営業マネジメントに付いている方自身がそういうことをやるとか。そういう動きがすごくあったりもしますが、これはちょっとまずいということですね。

北澤：まずいですね。かなり売れない仕組みをそのまま踏襲するというかね。

井上：そうですね。

営業リーダーにとって重要な3つの観点

井上：お話が少しつながっていくと思うんですが、先ほど「外部統合」という言葉をいただきました。みなさんも初めて聞く方が多いんじゃないかと思います。イノベーションの起点だよという話は、今のお話の中に少し含まれていますが、「営業部長が外部統合やイノベーションを起こしていく起点なんだ」という話をいただいていいですか？

北澤：イノベーションというと大きな変化と思われがちですが、そうではなくて、小さな改善や工夫もイノベーションです。それを起こしていくには、営業課長は本当の意味で「マネジメント」と「リーダーシップ」と「人材育成」の3つが非常に大事な観点だと思います。

それを組織内でピカピカに磨くのが（営業部長の）仕事だと言われているし、実際にそれが大事だと思うんですよね。日本の得意な親密性を出すんだったら、そこは譲れないぐらい大事な機能だと。

部長が外へ行って、「自分の会社以外ではどんなことをやっているのか」「今はどんな技術が伸びているか」とか、場合によってはM&Aのデータを探してきたり。

もっと言うと、「こいつ、いいな」と思ったら、「うちの会社で働かないか？」と誘うとか。こういうこともすべて営業部長の仕事。これもイノベーションだと思うんですよね。それをぜひやってもらいたいと思います。

井上：なるほど。そう考えると、北澤さんがおっしゃってくださったようなことが営業部長の役割だと捉えている会社って、少ないんじゃないかなと思います。

北澤：むちゃくちゃ少ないです。

誰も教えてくれない、営業部長という仕事の役割

北澤：僕らの時もそうでしたけど、自分自身も振り返ってみて、営業課長まではというか、課長まではどういう仕事をしたらいいのかはなんとなくイメージできますよね。僕も早く部長にしてもらったので、その時には何もわからなかったんですよね。誰も教えてくれないし。

「部長は何をするんだ」というのは一切誰も教えてくれないし、みんなわかってない。その中でコツをつかんでいった人は、新しいビジネスを起こしていったりしていましたが。僕も営業部長になってから2～3年経って、35～36歳になってからようやく何をすべきなのかがよくわかって、そこからは加速度的に営業部長の仕事が楽しくなりました。

井上：なるほど。ビジネスの何か起点になったり、ヒントになってくるようなものをご自身で探索することも、部長のお仕事だというふうにして動かれていたわけですね。

北澤：それが仕事だと思いますね。

井上：なるほど。そういうふうに捉えて部長という立場でやっていらっしゃる方って、どうなんだろう。今参加くださっている方は「そうだ。うちはそうなっているよ」なのか、あるいは逆に「ぜんぜん違いますね」なのか、ぜひ書き込んでほしいなと思います。

自分事というより、僕もいろんな会社を見る立場でもあるんですが。直接聞いていないからかもしれないけど、そういう捉え方で行動をしている方は当然いらっしゃるんですが、どちらかというとすごく情報センスが良い方というか。

部長の役割として、そういう行動を取っているというのはほぼ聞いたことがないですね。例えば、組織体制がある程度ちゃんとあるところというと、メンバーの方やマネジャーの方がいろいろと走り回っていて、部長さんがそこの統括している。

当然、方向づけは部長の方が出していることはあるんですが、情報ソースはなんとなくメンバーの方たちや課長の人から入手する、みたいな。逆に「行ってくるのはお前らだろう」という感じもあるような気がするんですよね（笑）。

北澤：それが組織をダメにしているし、会社をダメにしていると思いますね。もっと言うと、「役員が何をすべきか」が明確になってないので、部長が明確になってないとも言えると思いますね。

井上：言えますね。

イノベーションを起こさないと絶対に日本は変わらない

北澤：僕も役員になった時、ある事件をきっかけに「自分が何をすべきか」はよくわかったんですが、それまでは大部長を堂々とやっていました。

井上：なるほど。大部長、大課長。

北澤：大部長ね。

井上：役員になった途端に、大部長。

北澤：大部長を堂々とやっていました。

井上：おもしろいですね。このシリーズは経営者力診断という診断のシリーズになっているんですが、実はその診断にはフレームワークがあるんです。そこと合致したので、後でその話をできればと思っています。

例えばオーナー社長とか、ベンチャーやスタートアップの社長の方って、逆にガンガン外でネットワークや情報を拾いまくったり、トップとして事業をどんどん作ったりしますよね。

そういう姿が一般的にも認知されていたりするし、そういう行動をする方が多いような……多いというのは言いすぎなのかもしれないけど、少なくない気がするんです。そのへんの定義付けがちゃんとされてないというのは、あらためてすごく思いましたが。そういう意味では、とにかく今のお話に尽きますかね。

北澤：そうですね。イノベーションを起こさないと、絶対に日本は変わっていかないといけないわけですよね。何を言っているかというと、新しい価値を作らないといけないんです。

営業戦略のカギを握るのは「共感」を生み出すこと

北澤：営業活動の中で最も重要なのは、「新しい価値を作る」ということが70パーセントぐらいを占めていると思っていて。

中堅・中小企業だと、マーケティング活動は自分たちでやらないといけないので。僕たちが入ったリクルートもそうでしたね。小さかったから、自分たちでやらないといけなかった。セールスはほんの10パーセントぐらいの役割しかないと思うんですよね。「新しい価値を作っていくのが営業の役割」と思ったほうがいいというか、そうなってくる。

そこの先頭にいるのは営業部長ですから、営業部長が行って、イノベーションのネタを持ってくる。それから「新しい価値をどうやったら作れるのか？」というのを、毎日考えるのが役割だと思っていただける会社は、これからどんどん変わっていけると思いますね。

井上：なるほど、ありがとうございます。具体的な話になると思うので、次へ行きましょうか。本の章立てにもありますが、「共感を生む営業戦略・戦術が大事なんだ」ということと、それをどう作ればいいのかという話をしてくださっていますが、ここに行ってもいいですか？

北澤：僕がずっと言っている「北澤モデル」というものがあって。まずは、自分の会社や自分が何をしたいのかという「思い」をしっかり作って、その思いに共感してもらう。それこそが営業活動だと思うんですね。

こちらに売らないといけないものがあって、思いっきりそれを売りたいから営業が汗をかいて、情か何かでお客さんが「まあ、わかったわかった。買ってやるよ」というのが高度経済成長期の営業だったと思います。商品にそんなに価値がなくても、世の中が良くなっていきますから、（当時はその売り方で）別に良かった。

ところが今はすごくシビアですので、価値がないものは買ってくれない。そうすると、その会社にとって思いっきり価値のあるものを作り出さないといけないし、姿勢が共感される。「この会社とやりたい」「この会社のものを買いたい」「この営業から買いたい」と思われないと、なかなか買ってもらえない。今、こういう時代に大きく変化しています。

井上：そうですね。

北澤：その意味で、「共感を生む」「共感をしてもらえる」ということをどうやって作り出すのかが、非常に大事になると思います。

井上：ありがとうございます。

若手が「ダサい」と感じて辞めていく組織

井上：（参加者からのコメントで）「過去に所属した組織では、営業部長は社内政治に強いという印象です。特に上場企業の子会社等はそんな印象。とてもダサいという感じです。お話にあるような外部統合の役割は、どちらかというと執行役員が行うように指導をされている印象です」。こちらの方の会社では、役員がやる感じな気がしますね。

「ベンチャー気質。実際のベンチャー企業はまったく違いますが、大企業がベンチャーのような社風になるのはちょっと想像がつかないです」。こんなお話をいただきました。

北澤：今、僕の大学でも、優秀な人は自分でベンチャーをやったり、ベンチャー企業に採用されたりしています。ちょっとコミュニケーション能力がないなとか、かなり考え方が保守的だと思うような子が、今おっしゃっているような大企業に行くというふうに、この2～3年でむちゃくちゃ変わりました。

井上：（笑）。イベント開始前の準備の時にお話をしていたんですが、北澤さんが教えていらっしゃる学生さんたちを見ていると本当に……実際問題、アメリカなんかは一番優秀な子は独立したりベンチャーへ行きますが、同じような流れが実際に日本でも出ているよという話をしてくださいました。その原因になっているのは、投稿いただいたような状況が助長しているとも言えるわけですかね。

北澤：さらに言うと、そういう人たちが「ダサい」と思って辞めていくわけですよね。この原因はキャリア自律だと思うんです。