「自分でやったほうが早い」を克服し、仕事を上手に振るには？　部下に対する、仕事の正しい任せ方・間違った任せ方

『任せるコツ』著者が教える、仕事の任せ方

鳥潟幸志氏（以下、鳥潟）：山本さん、あらためて「読者が選ぶビジネス書グランプリ」のマネジメント部門の受賞、おめでとうございます。

山本渉氏（以下、山本）：ありがとうございます。

鳥潟：本日は、書籍の内容に沿って私からいくつかご質問と、後半は参加者からの質問もおうかがいできればと思います。よろしくお願いします。

山本：お願いします。

鳥潟：まず、この書籍（『任せるコツ』）を読まれた方はご存じだと思うんですが、失敗体験というか、若い頃のことがかなり赤裸々に書いてあります。

山本：そうですね。いっぱい失敗してきましたので。

鳥潟：私も、読んでいてすごくうなずく内容が多かったです。ちなみに、ずっと任せられずに抱えてしまったところから、「任せよう」と思うことになったきっかけやタイミングがご自身の中であったんですか？

山本：そうですね。まず、自分自身がものすごくカリスマ性のあるスーパービジネスパーソンじゃないということを認識はしていました。

そういう（カリスマ性のある）人なら、自分自身のやり方で全部やるっていうのもあるのかもしれないんですが、それよりもチームプレイでいい結果を出していきたいなと自分の中でも思ったし、これからの時代にはそっちのほうが向いているんじゃないかなという思いもあって。

「自分だけが主役」という考えよりは、やってもらっているチームメンバーを主役と考えたほうがうまくいき始めたということで、書いていったものです。

鳥潟：なるほど、ありがとうございます。

リーダー像は、オラオラ型からサーバント型へ

鳥潟：確かにリーダーとしての正しい自己認識はすごく大切です。自分がどういう実力を持っていて、カリスマがあるのか・ないのかという客観視をされた。あと、時代感という話ですね。一昔ですと、強いリーダーが「俺についてこい」とカリスマ性で引っ張るみたいな……。

山本：そういうタイプが多かったですね。

鳥潟：多かったですけどね。最近は世代の違いや外部環境の違いもあって、1人が全部を決めてピラミッドを動かしていくことが、なかなか難しくなってきていますからね。

山本：ハラスメントの問題や、多様性がなくなってしまうという問題もあって。カリスマ性のあるトップの人にみんなが盲信してついていったり、その人の考えだけが正しいとなってしまうと、多様性の問題でいろいろなほころびが出てきてしまうので。

「サーバントリーダーシップ」という言い方をしたりすると思うんですが、とにかくトップが偉くて引っ張るというんじゃなくて、下から支えるようなリーダーシップも1つのかたちになっていくんじゃないかなと思って（書籍を）書きました。

鳥潟：なるほど、ありがとうございます。「サーバント」って、直訳すると「サーブする」「奉仕する」という意味ですよね。

山本：そうですね。「奉仕する」。

鳥潟：リーダーが部下に対して「ついてこい。オラオラ」ではなくて、しっかりと活躍いただけるように後ろから支えて奉仕していく時には、任せ方が重要になってくるんじゃないかと。そんな時代感の中でこの本がハマって、ものすごくヒットしていると理解していますね。

山本：そうですね、うれしいことに。

鳥潟：ありがとうございます。

任せたほうがいいと思いつつ、つい自分でやってしまう

鳥潟：最初にあらためてという感じなんですが、「任せる」とか「丸投げする」ということで、恐らくリーダーとして多くの方が「もちろん任せたほうがいい」と思ってはいると思うんです。

でも、どうなんでしょうかね。ついつい自分でやってしまうとか、任せられないとか、わかっていても任せられないという方がけっこう多いです。書籍の中では「任せたほうがいいよ」と、いろんな背景を説明されてらっしゃいますが、あらためて「なんで任せたほうがいいのか？」ということについて、どういうふうにお考えなのかを聞いてもいいですか。

山本：そうですね。まず、任せられないという人の多くは、やはり「自分でやったほうが早い」というケースが多くて。スピードもクオリティもそうなんですが、確かにそれは間違っていないというか。優秀な方がマネージャーやリーダーをやっているケースが多いので、経験値から考えても、プロジェクト単体で見るとその人がやるほうが早いんです。

当然、仕事というのは1回で終わらずにその先も続いていくものなので、任せてどんどん成長して、自分と同じように活躍する。もしくは自分よりも活躍する人を育てていかないと、組織として強くなっていかないということで、任せることが重要かなと思っています。

鳥潟：組織として、組織力や生産性を高めるためにもメンバーを育てる必要があると。本当に「わかってはいる」という感じですけどね。

山本：大きい組織でもそうですし、2～3人のチームでもそうですし、まずは投資だと思っています。お願いして、翌日にはすぐに成長しているということでは当然ないと思うんですが、少し長い目で見て、任せていってしばらく経つと、かえって「自分が楽になっているな」「チーム全体のパフォーマンスが上がっているな」というのは実感できると思います。

鳥潟：確かにそうですよね。一度そういう経験をして、メンバーが成長したという瞬間に立ち会うことができれば、もうやめられないというか。「こうだよな」と（感覚を）つかめますが、そこに行くまでがなかなか難しいんですよね。

山本：そうですね。まずは1回目が重要です。

「正しい任せ方」と「正しくない任せ方」

山本：1回目にうまくいかないと、「やっぱり任せるのはやめちゃおう」とか、「任せられたけどうまくいかないんだ」と任せられたほうもトラウマになっちゃう。そうすると、リーダーとメンバーの関係も悪くなってしまうので、まず1回目にどういう任せ方をするのかは重要かなと思います。

鳥潟：だからこそ、「正しい丸投げの仕方」を今回の書籍でも提唱されていらっしゃいますが、少しずつ中身に入っていきたいと思います。

まず最初にシンプルにおうかがいしたいのは、書籍でも「正しい任せ方」と「正しくない任せ方」と書かれていらっしゃると思うんですが、どんなのが正しくて、どんなのが正しくないのかというあたりを教えていただいてもよろしいですか。

山本：いろんな要素があって、本の中だと6個、7個ぐらいを箇条書きにして差を書いています。一言でシンプルに言うと、「自分が楽になりたいから」とだけ考えているのが間違った丸投げで、「相手はどうやったらやる気になるのかな？」「これをやることによって、相手がどう成長するのかな？」と考えて任せるのが正しい丸投げです。

スタートがそこから始まっていると、その先でどういう依頼の仕方をしたらいいのかとか、誰に頼むかといったところまで影響が出てくるので、まずは前提として、ただ「自分のため」「自分が楽になりたい」だけじゃないところからスタートしていただけるといいかなと思います。

そういった正しい丸投げをしていると、相手も成長してチームのパフォーマンスも上がっていって、自分も楽になるとか、チームと仕事をするのが楽しくなる。結果としてメリットが出てくる分にはいいんですが、スタートの目的に気をつけていただくといいと思います。

鳥潟：お願いする動機ということですよね。リーダーとして、どういう動機を根本に持ちながら任せようとしているのか。究極は自己対話というか、自分の中でどういうふうに思って任せようとしているのかをちゃんと自分に問いかけて、それを確認して任せることから出発するべきだというお話ですかね。ありがとうございます。

「相手にとってどう役立つのか」を考えて仕事を投げる

鳥潟：でも、自分が忙しくて、「ちょっとこのままだと回らないから、この仕事だけあの人に任せたい」って、どうしても思っちゃいがちなんですけどね。

山本：私も過去にそういったこともしていますし、どうしても切羽詰まって、ただお願いする時もあるかとは思うんですが、なるべく「これが相手にとってどう役立つのか」だとかを考えてから仕事を投げる。

鳥潟：そういうことですよね。もしかしたら、捉え方によっては単なる作業になっちゃうかもしれないんですが、一度引いて見る。もし作業をお願いしたとしても、そのメンバーにとってどういう成長や意義があるのかをまず考える。これが1つ目だということですよね。

あと、いくつか（書籍の）箇条書きで書いていたのは、「その依頼がどういうふうに役に立つのか」「目的・背景を伝えましょう」ということだと思うんですが、このあたりも少しご説明いただいてよろしいですか。

山本：やはりそこが一番重要じゃないかなと思っています。先ほど「作業」とおっしゃったと思うんですが、仕事を作業以上のものにしていきたいというか。

鳥潟：作業以上に。

山本：はい。お願いしているタスクにやりがいや価値を感じていただきたいので、ただ「資料を作ってください」と、その資料が何のための資料なのかも言わずにお願いするのと、「この資料は今度の役員会に出す資料で、この資料にプロジェクトの成功がかかっている」と言うのとでは、やはりモチベーションも変わってくると思うんですね。

背景・目的・重要を伝えるとモチベーションも変わる

山本：資料作り以外でも、どんな仕事でもそうだと思うんです。例えば秘書の方に店の予約をしてもらう時でも、ただの店の予約なのか、大事な取引先の人との会合で、それがうまくいくかどうかがビジネスに関わっているというところも考えて店を選ぶのかで、また違ってくると思います。

目的を伝えるとモチベーションも上がるし、ただ作業をやらされているというよりは、「組織の中の重要なパートを担っている」と考えることが、よりできてくるのかなと思います。

鳥潟：これはめちゃくちゃ重要ですね。逆の立場に立つとすごくわかるんですけどね。

山本：そうですね。

鳥潟：逆の立場に立つと、ただ「これをやっておいてよ」と言われるのと、今言ったように背景・目的・重要さを言っていただくのとではぜんぜん変わるんですが、わかっちゃいるけどどうしても抜けがちというか。

山本：「これ、何のためにやっているんだっけ？」と、ふと思うようなこともあるので、そうするとなかなか自治的にやろうというふうになりにくい。

「3人のレンガ職人」というエピソードが有名だと思うんですが、同じレンガを積むという作業だとしても、その目的が「レンガを積んでいる」という人と、「壁をつくっている」という人と、「教会をつくっている」という人とでは、モチベーションも変わってくる。

鳥潟：そうですね。

山本：「教会をつくっている」と思って積んでいる人は、「レンガを積む」という作業以上のものを持てるので。それをふだんの仕事でも考えて、お願いしていることの意義や目的、その作業の先も伝えると、より良いんじゃないかなと思います。

鳥潟：そうですね。

スピード感のある組織は何が違うのか

鳥潟：私は今、大学院でスタートアップ・ベンチャー系の科目の教員をやっていて、「ベンチャーやスピードが速い組織では何が重要かと言うと、所属しているメンバー一人ひとりがビジョンや目的を理解しながら業務をしているということが、まずはものすごく重要だ」と、よく言うんですよね。

まさに今の話に通じますが、単純に作業を「How」としてやってしまうと、外部環境や前提が変わると、「How」もちょっと変えないといけないじゃないですか。

なんですが、目的観や「何のためにやっているのか」ということをしっかりとわかっていれば、もしかしたら昨日考えていた「How」が変わるかもしれない。それをメンバーレベルで考えられるようになるというのは、まさにミッション・ビジョンや「Why」をちゃんと伝えることの重要性です。

「How」だけをただお願いするんじゃなくて、「教会をつくるんだ」という大きな「Why」、目的をちゃんと添えてあげるというのは、アジリティのある組織や変化対応力の強い組織に持っていくために、ものすごく重要なポイントだなと理解しました。ありがとうございます。