営業の生産性1.5倍、売上に直結する業務時間が10％以上増加仕事のレベルが一段上がる「営業改革」の進め方

「営業の進捗が見えない」「業務を効率化したい」という悩み

——市場に商品やサービスがあふれ、世の中の変化のスピードもめまぐるしい中、営業現場にはさまざまな課題が出てきていると思います。ご自身も営業をご経験され、長年コンサルタントとしてクライアントの営業改革を推進されている浦野さまは、近況をどのようにご覧になっているのでしょうか。

浦野裕三氏（以下、浦野）：課題感は立場によっても変わってくると思いますが、まず管理職以上の方々に多いのは、営業の進捗が正しく把握できていないことです。

売上が目標に届くのか・届かないのか、上がるのか・上がらないのかが期が終わるまで見えず、ほとんど結果管理になってしまう。あるいは、売上を上げる人は上げるんだけれども売れない人は売れないという、営業担当によるばらつきの大きさ。どちらかというと、そういった「営業力を強化したい」という方向の課題認識が多いと思うんですね。

一方で、現場に近い担当者の方々に聞くと、例えばシステムへの入力や事務作業の負担が大きいというお話。あとは情報共有があまりうまくできていなくて、知りたいことを誰に聞けばいいかがわからず、各々で試行錯誤していたり。「業務をもっとやりやすくしたい、効率化したい」といった課題認識が多いかなと思います。

また、その原因も1つではないと思うんですね。それぞれの課題に対してどういう打ち手を打っていくのかは、やはり原因によって変わってくると思います。そのあたりを今度開催するセミナーでお話しするんですけれども、原因の1つは業務がどんどん難しくなり量も増えているという面があります。

つまり、お客さまの要望や自分たちが売る商材がどんどん複雑になっていたり、高度化、多様化してきていることが背景にあると考えています。

売上予測もプロセスも見えず、現場からは不満の声が続出

浦野：さらに、新しい事業に取り組むという話になって商材が増えると、別のシステムを使うことになったり、営業のやり方も変わってきたりして、やることがどんどん増えていく。結局そういう状況が続くと、マネージャーは担当が何をどこまでやっているのかが見えなくなってしまいます。

言われるがままに現場の報告を聞いて、「うまくいってるのね」「よろしく頼むよ」と。それで、あとから「実はうまくいっていなかった」とわかっても、すでに手が打てなくなってしまっているということがあると思います。

その結果、売上予測や業績の見込みが当てにならなくなってしまう。プロセスが見えないので、マネージャーとして、うまくいかなくなった時の支援もできず、売れる人とそうでない人の差がなくならないどころか、どんどん開く一方になると。

もちろん、「上司は何も支援してくれない」ということで、現場のモチベーションにも影響が出てくると思うんですよね。マネージャーや会社は何も手を打たないで、「あれやれ」「これやれ」と言うばかりだという不満の声が出てくるというのは、よく聞く話かなと思っています。

マネージャーの方々も、見るべき範囲がどんどん増えていく中で、今までの経験だけでは通用しなくなってくる部分もあります。だからこそ、「デジタルをうまく活用していきましょう」という話ではあるんですけれども。本当にデジタル化をやればうまくいくのかというと、決してそうではないところがあります。

「仕事を楽にする」「効率化する」だけのゴールは誤り

——そういった中で「営業改革」が求められていると思うのですが、そもそもこの言葉自体がだいぶ大きいですよね。デジタル化だけで万事解決ではないのもおっしゃるとおりだと思いますが、浦野さまは課題をどのように見極め、どういう進め方をすべきだと考えられますか？

浦野：デジタル化という言葉も非常に曖昧で、人によっていろんな取り方があると思うんです。もちろん最終的な打ち手としては、システムやツールといった、いわゆるITを導入することは、当然必要になると思うんですね。ただ、「何のためにそれをやるのか」を誤解しているケースは、非常に多いんじゃないかなと。

デジタル化とかシステム化というと、「仕事を楽にする」「効率を良くする」という印象を持っている方がほとんどだと思います。でも、こと営業については、必ずしも仕事を楽にするということだけではないと思うんですね。

どういうことかというと、「仕事のレベルを一段上げる」ことが目的になるケースが多いと思うんです。例えば活動や案件の状況を見える化して、ほかの人と情報共有して、適切なアドバイスをもらえるようにする。

1人で全部やりきるなら共有なんかしなくていいんですけど、そのぶん誰からも支援をもらえないですし、周りから自分のやっていることがわからない状態になってしまいます。

そこを組織として適切な活動ができるようにするためのデジタル化なんだということですね。仕事のレベルを一段、二段上げていこうという目的を理解していただく必要があるんじゃないかなと思います。

認識合わせができていないと、システム活用も頓挫しがち

浦野：「今のままのやり方で楽になるための仕組み」ではなく、もっと良いやり方ができるようになるための近道なんだと。現場も含めてその認識が合っていないと、「システムを入れたのになんだよ」となってしまうことが非常に多いなと思います。

——よく「デジタル化のツールを入れたら逆に入力作業が増えた」とか、「業務が増えた」という話がありますよね（笑）。

浦野：本当に「いやいや、それは増えますよ」と（笑）。「ただ、それをやることで仕事の達成レベルを上げようというものなんです」と、みんなが理解しておかないといけないと思いますね。

——コロナ禍でだいぶ変わってきたとは思うんですけれど、もともと営業職は足で稼ぐといったカルチャーもあるので、デジタル化も含めた改革となると、なかなかハードルが高そうな気もします。

浦野：実際、経験上もそういうところが大きいかなと思います。営業職は、あまりシステム操作が得意じゃなかったり、「そういうのは事務の仕事で自分の仕事じゃない」と感じる方も、未だに一定数いらっしゃるんじゃないかなと。ほかの職種と比べても、デジタル化はなかなか抵抗が大きいところかなと思っています。

営業の生産性1.5倍、売上に直結する業務時間が10％以上増加

——では「業務のレベルを上げる」という、本質的な意味での営業改革に成功した企業では、どんな取り組みをされているんでしょうか？

浦野：企業の規模によっても違うと思うんですけれども、システムを入れてからが勝負です。私が以前関わったお客さまでは、システムの入力がある程度定着するまでには2～3年かかりました。

その間にデータが貯まってくるので、今度はそれを活用していこうというふうに、少しずつ階段を登るように改革を進めていきました。セミナーでも、すぐに達成できるわけじゃないということは申し上げていますね。

ただ、1回定着すれば、間違いなく組織としての能力は上がっていくと思います。数年単位で改革されて、営業の生産性が1.5倍になった事例もあります。もちろん、売上が上がる要因は商品力や外的要因などのさまざまな側面があるので、すべてがこの取り組みだけの成果と一概には言えないんですけれども。

ただ生産性1.5倍に加えて、お客さまへの提案活動もしくはその準備といった、営業の本来業務の時間の比率も30パーセント未満から40パーセント超に増えたとうかがっていますね。

——売上に直結する仕事のための時間が10パーセント以上も増えたら、相当違ってきそうです。逆に改革でつまずいてしまう企業の共通点はありますか？

浦野：やはり、途中でやめてしまうケースが多いんじゃないかなと思いますね。例えばシステム・ITツールを入れても、いつの間にか使わなくなってしまったり、ルールを決めても徹底されなくなってしまう。

基幹系のシステムだと、新しいシステムに合わせないと仕事ができなくなりますが、営業改革の場合は「今の仕事のレベルを一段上げる」ことなので、今までのやり方でも続けられなくはない。結局「今までのやり方でもいいや」と頓挫してしまう。

やりきれるかどうかは、やはりある程度トップダウンで旗を振る人がいるかどうかというところが非常に大きいと思います。そして、「システムを入れたらおしまい」ではないので、みんなが活用できているかちゃんとウォッチして、何か課題があればそこに手を打っていけるような体制を整えることです。

営業改革を成功させるための取り組みの優先順位

——営業改革のゴールを「効率化する」「楽になる」「システムを入れる」などとしてしまうと、本当にありたい姿にはたどり着けないということですね。

浦野：それをみんなが理解しないといけないんですが、プロジェクトチームの人が営業担当一人ひとりに話をするのは難しいですよね。なので、やはり管理職やマネージャーがしっかり理解して、自分の言葉でメンバーに話せるかどうかが重要だと思います。

実際に進めていくのは現場なので、現場にも「これをやったら良くなるんだ」と、モチベーションを持って取り組む人たちがいないとうまくいかない。やはり、ボトムアップとトップダウンの両方が必要だと思いますね。

——営業改革を成功させるために、経営層もしくは管理職の立場の方は、取り組みの優先順位をどう考えればいいでしょうか？

浦野：まずは、「みんながどんな課題認識を持っているのか？」ということを明らかにするところからじゃないかなと思っています。冒頭にお話しした通り、人によって課題認識は変わってくると思うんですね。

「営業力を強化すべきだ」というマネージャーもいれば、「業務の負荷をもっと下げて、仕事をやりやすくしてほしい」という現場の人たちもいると。やはり、一方向だけの意見だとなかなか認識が合いません。みんなが考えているところをちゃんと洗い出した上で、自社はどういうシナリオでやっていくのかを最初に決める必要があると思います。