日本企業が欧米式のジョブ型雇用を採用するリスク　カゴメが採り入れた、日本の採用方式にもマッチするジョブ型

個人の期初の目標設定シートを全社員に開示

有沢正人氏（以下、有沢）：（人事制度改革を）上からやっていくと、すごくやりやすい。うちは「KPI評価シート」という期初の目標設定シートを、まず役員が作って全社員に開示するんですけど。新入社員まで全部見られるんです。

倉重公太朗氏（以下、倉重）：へえ。

有沢：その後、部長が役員と集まって、役員の目標をブレイクダウンしてまた開示される。今度は課長と部長が集まって、次は担当が課長と……というように、約1ヶ月間で全員の期初のKPI評価シート（7目標設定シート）が全社員に開示される。

倉重：どこまでが、ジョブ型的な賃金制度の対象なのですか。

有沢：管理職までです。

倉重：管理職まで。一般からその下の若い方々は、ある程度年功的な。

有沢：そうです。年功的というか役割等級に近いですかね。例えばみなさんの意識の中では、ジョブ型はどうしてもスペシャリストというイメージが強い。「ジョブディスクリプションに書いてある、この仕事だけをやる」と勘違いされる方がけっこう多いんですね。

倉重：なるほど。

有沢：若い人は「これもやって」「あれもやって」とかいろいろ頼まれるわけです。例えば飲料を開発する時も、研究開発、商品企画、商品開発、マーケ、営業の人たちがチームを作ってやります。その時にはっきり言って、ジョブディスクリプションは邪魔なんですよ。

倉重：そうでしょうね。

有沢：若い人たちが知見やスキル、経験の幅を広げていく時に、ジョブディスクリプションがあったら逆に邪魔になる。うちはKPI評価シートが全員に公開されていて、それを見れば誰が何の仕事をしていて、何を目標にしているかが一発でわかるから、ジョブディスクリプションは作っていないです。

欧米型のジョブ型雇用は、日本企業には向いていない

倉重：ここですよ。今回の法改正も、ジョブ型にするには「どんな業務であるか」を明示して、「今後はこういうものに変わる可能性がありますよ」というところまで書く。これはジョブディスクリプションを細かく書く方向に誘導しているんじゃないのかなと思って。

有沢：そうなんです。

倉重：完全にそれは間違っていますよね。

有沢：ここで話して「ゴルゴ13」に殺されたらまずいんですけど、本当にジョブディスクリプションを作ることが目的になっちゃうのは、明らかにおかしいと思うんですよね。

倉重：無理だしね。

有沢：そうなんですよ。

倉重：有沢さんの仕事を「全部書け」と言ったら無理じゃないですか。

有沢：無理です。だからジョブ型の弊害は、ジョブディスクリプション至上主義です。欧米型のジョブ型を導入すると、大きな間違いを犯すと言ったら言い過ぎかもしれまんが、ジョブ型とは基本的に仕事に人材を割り当てるということ。

メンバーシップ型は人材に仕事を割り当てる。「職務記述書により明確に定義される」「専門性の高い業務を限定的に行う」というジョブ型雇用は欧米型なんですよ。

欧米みたいに労働市場の流通性が極めて高いところであれば、これでもいいわけです。自分の持っているスペシャリティとマーケットアビリティを持って転職できますから。

倉重：そうですね。もう就職の段階から何らかのスキルを持っている人たちですからね。

有沢：おっしゃるとおりです。例えばMBAを取って、自分はファイナンシャルが強い、ヒューマンリソースが強い、マーケティングが強いなど（の職能）があっても、基本的に日本は労働市場の流通性が高くない。

倉重：まず教育システムが合致していないですからね。

有沢：そうなんです。ジョブ型雇用はあくまでも欧米型であって、日本の場合はあまり向いていないんじゃないかなと思います。

倉重：日本的なジョブ型を考えていかなきゃいけないんですね。

欧米式のジョブ型を採用することのリスク

有沢：そうです。日本的なジョブ型を考えなきゃいけない。僕は「ジェネラリストを志向したジョブ型」と呼んでいるんですが、いろいろなことの幅広い知識を身につけて、自分の得意な分野を伸ばすというジョブ型であればいいと思っています。

倉重：普通の四大の学部卒の方を考えると、特段スキルがあるわけではなく、無垢な人材。だから最初にローテーションしながら「自分の専門性を探していってね」ということですよね。もしジョブ型だからといって、部署が変わった時に給与が下がったら納得できないですよね。

有沢：まったく納得できないです。だって本人はそもそも「何をやってくれ」と規定されているわけじゃないのに、勝手に（部署を）変えられて、しかも給与も下げられたら、納得感がないですよ。

最初から徹底的に決めて、「この仕事はこの値段だから」と本人が納得していればいいんですけど、それをやっている企業なんて実質的にほとんどないと思います。

倉重：そうなんですよね。あと日本的ジョブ型を考える時、人事権との兼ね合いも絶対に必須ですよね。欧米だとアメリカの解雇は自由ですし、ヨーロッパも、ドイツ・フランス・イタリアと金銭解決制度がありますから。ジョブフィットしなかった時には、解雇というオプションがあり得るわけです。もちろんある程度金銭は払いますけどね。

有沢：そうですね。

倉重：でも日本の場合は解雇規制も厳しい。さらにそこにジョブ型的なものを間違って入れちゃって人事権まで縛ったら、「どうやって動かすんですか」という話ですよね。

有沢：そうです。おっしゃるように、欧米は会社都合で辞める時にパッケージをつけることが多いです。パッケージは基本的にファイナンスのインセンティブなどを出すことによって、ある意味一般化されているんですよ。

日本の場合は会社都合で辞める時に、お金を払ってパッケージで辞めてもらうなんて、早期退職制度以外にはまずないわけです。日本の伝統や習慣にもないので、そうすると辞めてもらう理由がない。そもそも労働法制上で解雇というのは、解雇の4条件があって極めて厳しい。その中で欧米式のジョブ型をいきなり入れるのはものすごくリスクがあります。

中途採用でも「何歳だから何号棒」と年次管理する日本企業

倉重：そうですね、あと新卒一括採用もありますしね。日本もここは止められないですもんね。

有沢：そうなんです。日本の場合、新卒の一括採用、転職しにくい日本の転職市場、相変わらずスキルより社歴や年齢が重視されるなどの状況があります。例えば中途でも「何歳だから何号俸」と決めます。相変わらず年次管理なんですよ。

ジョブ型と年次管理は、基本的にはまったく相容れないものなのに、これを無理やり相容れようとするところにもジョブ型の矛盾がある。日本に欧米のジョブ型をそのまま入れると「大変なことになっちゃいますよ」というのが私の考えです。

倉重：だからカゴメさんの今の現状は、管理職に上がるところまででいったん線があって、そこからは「もう自分のアカウンタビリティ（説明責任）でやっていってくださいよ」ということですよね。

有沢：そうです。そこからは自分が「ここをやりたい」「あれをやりたい」ということをタレントマネジメントシステムに入れて、人材育成の担当と話してマッチングさせていく感じです。ある意味、自分のキャリアは自分で作る。これは本人にも責任があるんだけど、会社もちゃんと見てサポートすることが大事ですよね。

ポジションごとに求められるミッションを達成していく

倉重：一人ひとりのジョブディスクリプションじゃなくて、ポジションごとに今求められているものがあるから、「それを達成してくれよ」という話ですよね。

有沢：そうなんです。「そのポジションに求められているものは何か」を明示してあげる。そのポジションにいくら払うか、そのポジションに求められる能力やスキルは何かを明示しています。あと「できたら、こういうキャリアパスを歩んできてほしい」とかもね。

倉重：なるほど。まぁ一例ですけど。

有沢：人事部長であれば、こういった能力があって、キャリアパスでは「できればこういうキャリアを経験するといい」とか。人事部長の仕事は別にどこにも書いていなくて、見るんだったらKPI評価シートの人事部長の欄を見ればいい。

倉重：有沢さんのポジションにはどう書いてあるんですか？

有沢：私のポジションの能力やスキルですか？　真面目な話、私のポジションの能力やスキルは、まず絶対にフェアであること。オネスト（誠実）であること。

あとは従業員のエンゲージメントですね。今、エンゲージメントも流行っていますが、「それをどうやって向上させるか」です。中でも一番は「どうやって気持ちよくハッピーに働いてもらうか」ですね。

倉重：そうですね。

有沢：これが僕のCHROの時の一番大事な仕事だったんですよね。

倉重：それは求められるミッションであって、「何をしなさい」って細かく書く話じゃないんだと。

有沢：そう。KPI評価シートの中で「今年は何をやる」って決めた中で、例えば「この施策をやっていきます」って書けばいい話であって。僕のところは、例えば役員はこのミッションとアカウンタビリティを中心に（やっています）。だから仕事の内容じゃなくて、ミッションは何かと、あなたのポジションの説明責任は何なのかということ。

責任があれば、当然その裏に処遇があるわけだから。どうしたらこの処遇がちゃんともらえるかという評価と、これをみんなに明示させることが大事です。

キャリアは会社から与えられるものではない

倉重：しかもこれをやらされているんじゃなくて、基本的に自分で選んでやっているという話ですよね。

有沢：そうです。だから選ぶ権利は基本的に個人にあって、会社は個人のサポートを行うことに徹するということなんですよ。だから会社が持っている、旧来的な中央集権型の人事権だとなかなかできないので、人事権をデレゲーションというか権限委譲させることが、やはり大事です。

倉重：キャリアは会社から与えられるものではなくて、自ら選び取る時代だと。

有沢：そうです。

倉重：じゃあどういう会社が向いているかみたいな、合う企業、合わない企業みたいな話もありました。それでカゴメさんの場合は、上から変えなきゃいけないというのと、やはり本当の意味でのグローバル企業になりたいと。これが大きな動機で、だからうまくいっていると思うんですけど。

有沢：そうですね。

降格・降職も役員から行う

倉重：これが「働かないおじさんの給料を下げたいから」という理由でやっちゃうと、そりゃあ合わねぇよなと。

有沢：それはそもそもの目的が間違っていますよね（笑）。

倉重：そうそう（笑）。いや、今降格すればいいじゃんとなるわけですよ。

有沢：先生がおっしゃるとおりで、降格・降職というのは、日本企業では基本的にはやってこなかったわけですよ。

倉重：規定上できるのに、やっていないんですよ。

有沢：そう。僕は理解できないんですが、降格・降職させるのはかわいそうだと。カゴメって、僕が入るまでは降格・降職が運用上ほとんどなかったんです。しかし「ジョブ型」が入ってから降格・降職運用がやりやすくなったんですよね。

倉重：当然ですよね。

有沢：それで最初にやったのは役員の降格で、これも上からなんですよ。

倉重：なるほど。

有沢：やはりみんなから見て「どう考えてもこの人は違うよね」という人を降格すると、みんな納得感があるわけですよ。あとはジョブグレードが、例えば1つや2つ下がるのはあるんですけど、それは降格というよりも「あなたはこの仕事は向かなかったね」「残念ながらパフォーマンスを上げられなかったね」と。

「2つジョブグレードが下がるけど、この仕事でパフォーマンスを上げたら、また次にジョブグレードが上がる仕事ができるよ」というのをちゃんと提示してあげるのが大事なんですよ。だから敗者復活あり、ということなんです。

昔の日本企業って、×をいっぱいくらうとしばらく立ち上がれないか、永久に終わりかというイメージだったんです。そういった意味では、常に敗者復活がある状況にすると、モチベーションがかなり上がります。

倉重：確かにね。