若手リーダーのマネジメント能力を向上するには
高野秀敏氏：若手リーダーのマネジメント能力はどう上げていったらいいでしょうか。昔より制限も多い社会になり、人と向き合うことが上手ではない人が多いのではないかと思っています。
マネジメントでいうと、経験しないと変わらないところはありますので、抜擢をしてチャンスを与える。もちろん辛抱強く待つというのもありますが、必ずしも昇進・昇格することだけが、その人のキャリアや会社にとってのベストでもないわけです。不適切な場合は適切なポジションに戻したり、配置を変えることもすごく大事です。
ベンチャー企業は研修制度があまり盛んじゃなかったり、体制が整わないことが多いです。社内や社外の研修系の会社さんと組んでマネジメントの研修を強化して、「マネージャーとは、管理職とはどうあるべきか」をマニュアル化していくことに力を入れている会社がすごく伸びている感じがしますね。
リクルートさんや楽天さんとかは、「経営とはこういうふうにやる」「マネジメントとはこういうふうにやる」というものが他の会社さんよりすごく優れているんじゃないかなと、外部からは見えています。
ビジネスモデルが強くて儲かるから、ある程度ゆとりもあって、研修もできる。スタートアップのベンチャーで研修ばかりやっている会社は、もちろんないわけです。足元の業績も大事なんですが、徐々に外部研修や内部研修を強化していってやっていくことですかね。
現代のマネジメントは「スモールチーム型」がおすすめ
昔であれば、ベンチャーだったら「遅くまで働いてがっつりやる。社員一人ひとりに要求する」ということが普通でしたが、今はそういうことをやるとパワハラだという社会ですよね。残業もあまりたくさんできないですし、リモートも多くなっているので、確かに人と人とが本気で向き合うことが難しくなっている気がしますね。
オンラインも盛んになって、DXやAIの社会だからこそ、人と人の距離を詰められるとか、殻を割って話せることが求められている気はします。
今の新社会人の方は、リモートで大学へ行っていた期間があったり、サークル活動や部活をやれなかった方も多いでしょうから、コロナ社会を過ごした学生さんにとっては「人との距離感をどうするのか」というのは、1つ難しいポイントになるような気がします。
そういった若手の方が増えている中で、マネジメントするマネージャーや部長の方も時代に合わせていかなきゃいけない。
ベンチャーの場合はポジションのほうが多いので抜擢するんですが、社長からすると「抜擢するといっても難しいよな。横一線ぐらいだしな」「抜擢できるぐらいのレベルの人だったらとっくに抜擢してるし、抜擢できないんだよね」みたいな本音があって。
それで、部長が兼任しちゃうということが、どの会社でも起きている現象なんじゃないのかなとは思いますよね。なので現代風のマネジメントは、4人とか5人のスモールチームのリーダーをどんどん作っていって、「やはり無理だった」となったら、また別の方を抜擢していくとか、スモールチーム型が現代的なやり方なのかなという気はしていますね。
