イノベーションや新規事業の成功の鍵は経営陣の「ワクワク」　新たに起こす事業で経営陣のコミットメントを高める方法

全員が「できる」と思う新規事業は成功率が低い

永井歩氏（以下、永井）：事業案は、未来軸の中では時間軸ごとに立ち上げのフェーズが違います。新規性と実現可能性とは短期的に見るとトレードオフの関係になることが多い。

もちろん長期的には実現可能性が高くて新規性があることもありますが、短期的だとほとんどの事業は新規性が高ければ高いほど「実現できないんじゃないか」という気がしてくるものです。実現可能性が高いものは「当然これは知っているよね」となりやすい。

その中でいかに新規性と実現性を両方充足するのか。みなさんここに非常に腐心されていると思うんです。長期の時間軸を未来予測していればまだしも、そこの解像度が低いままだと、短期でできそうなものだけにバイアスがかかってしまうと。

そうすると全員が「この事業をやったほうがいいんじゃないか」というものを選びがちになります。しかし、私たちが何百社という会社さまの未来予測をお手伝いする中で、全員ができると思うものはけっこう成功率が低いという事実がありまして。

つまりイノベーティブなものは判断ができないんですよね。判断ができないこと自体がイノベーションだという、1つのファクトにはなります。ただそこがジレンマではあるんですが。想像できない未来は、想像ができないからこそ非常に魅力的であったりする。

つまり誰もやっていない中では、未来予測にしても新規事業にしても、すべての人に完璧に理解してもらう状況を作ることがゴールではない。それを認識いただくことがポイントになります。

全員ができないと思うこと以外は可能性を残すべきだと。特に各人ごとにインプット、前提条件・知識が違う。しかも人間ですのでいろいろとバイアスがかかる中で、新規事業・未来に関して多数決で決めるやり方はしない。これが重要です。

各新規事業を通じて未来を作る時、「自社の中で何がリスクとして許容できるのか・許容できないのか」を整理していくことが重要です。

すべての人たちがあらゆる観点で5点、4点、3点、2点、1点と評価して「合計値が一番高いものを選びましょう」というのは、最悪の事業の決め方だと思っています。

ベンチャーキャピタルも、投資先10社中1、2社のホームランでOK

私たちは新規事業のさまざまな知見から各社さまの事業を一緒に絞り込んでいますが、今日は各社さまが陥りがちな「立ち上がり時間の分散」に関してもお話しします。1個の事業で考えると「マネタイズまで時間がかかるな」「マネタイズまで早いな」でとらえてしまうところがあると思います。

実際に1つの事業案に短期のマネタイズ、中期のマネタイズ、長期のマネタイズという3つを用意する。それぞれの立ち上がり時間ごとでお金にすることを実現しないと、未来を作り続け、イノベーションを起こし続けるためのガソリンが供給されなくなります。

事業案とは、マーケットの成長性や今の競合プレイヤーだけではなく、自分たちの立ち上げ順番の中でもポートフォリオとしてどう考えていくのかが重要になります。

多くの企業さまのステージゲートのやり方は、「市場規模はこれぐらいだったらいいよ」「この時点でこれぐらい稼げたらいいよ」「こういうところでしっかりと自社の技術や武器が使えることを証明してくれればいいよ」といった条件を満たしたものが「来年もOKだ」と投資されることが多いかと思います。

ベンチャーキャピタルさんの投資をご認識されている方からすると「あれ？」と思われるかもしれません。新規事業や未来を実現していくこともそうですが、100パーセントのものを探していたら、ベンチャーキャピタルなんかやっていられないわけですよね。

つまり10社投資したうちの1社、2社がちゃんとヒットする、ホームランを打ってくれれば全体が回収できるかたちで取り組むからこそ、リスクを許容できるという判断になる。やはり新規事業も、ポートフォリオとして見ていかなくではいけないのではないかと思います。

実際に、いかにリスクを許容しながらやっていくのかが新規事業の成功を左右することになります。不思議に感じられるかもしれませんが、リスクを許容できないで事業を立ち上げることが一番のリスクだったりします。

自社の魅力を活かした中長期の事業を展開する

長期の時間軸になればなるほど、蓋然性が高いファクトがない。不明であることも含めていかにリスクを許容しながら、どう量として判断していくのかが重要です。ただ新規事業の戦略で短期、中期、長期の時間軸ごとのポートフォリオを組むことができている会社さまは少ない印象があります。

1つの事業で判断すると「これはちょっと大きすぎて無理だ」ということも、実は短期でやることによって中期でこういう立ち上げ方ができ、その中期があることで長期の一番魅力的な事業が立ち上がるんだ、という。

わかりやすく単純なところに殺到するのではなく、しっかりと自社の魅力を活かした中長期の事業を展開していく。これを社内で納得してもらうことが重要なポイントになるかなと思います。

どういうタイミングで何が起こるのかを整理できているからこそ、時間軸ごとの新規事業や事業構想のシナリオをまとめていくことができます。

私たちは自分たちの武器を整理するだけではなく、自分たちの武器が使えないところはどこなのかも整理し、アウトプットとしてお出ししています。こちらの（スライドの）陸上養殖プラントは、自社の技術では自動給餌器が使えないので「外部と組むしかないですね」となった例です。

こうなるとマーケットの整理をするだけではなく、実際にどんなプレイヤーと組めばいいのか。どんな実現可能性があるのか。それらをすべて同時に見ていくことになります。

「1個をクリアしたら次のステージ」としてしまうと、1つの可能性だけになったり事業自体が陳腐化することにもなりかねない。こういった魅力、実現可能性、参入余地を同時に把握することが重要です。

イノベーションや新規事業の成功の鍵は経営陣の「ワクワク」

ここまで、新規事業や未来予測についてデータドリブンで紹介させていただきました。こういったデータをご提供すると、投資をする側の人はいいんですが、やりたい側の人からすると精度や蓋然性が上がっても、正直魅力的じゃなかったりします。

今日のここまでの話では、AIや機械学習を使って未来分析する話に聞こえたかもしれません。でも実は、いかに自分で未来を構想して新規事業を考えたかを体験していただくことが重要です。このプロセスをカードやワークショップにすることで、「自分で未来を考えたんだ」「自分で新規事業を考えたんだ」という経験に落とし込むことができます。

人的資本経営と言うと、残念ながら多くの企業さまはクリエイティブなほうに時間を使うよりも、どちらかというとコンプライアンス研修など、いかに多様性を理解してもらうかに時間を使われています。

もちろんそれもサステナビリティを上げるために大事ですが、いかに自分たちの既存事業にイノベーションを起こすのか、新規事業でイノベーションを起こしていくのか、中長期の未来のイノベーションを起こすのか。このど真ん中のところに関する投資ができていない会社さまが多いのかなと思います。

先ほど申し上げたように、私たちは一方的な未来分析や新規事業分析ではなく、過程をデータの粒としてインプットしながら、それを頭の中で組み合わせることをやっています。それを通じて各社さんのコミットメント、経営陣の理解・巻き込みにつなげていく。

実際に経営陣の方々がワクワクして「やりたい」と思った事業のほうが、はるかに未来を実現したり新規事業が成功したりする率が高い。

お客さまに「この未来に対して経営陣はコミットしているんですか」「この新基準に対してどれだけ社内の人たちは許可しているんですか」と聞くだけではなく、それが実現できるようにしています。

「その未来を実現したい」と思わせる方法

具体的には実際の未来や新規事業をビジュアル化するために、プロトタイピング（試作開発）しています。「Future Vision Studio」という名で、未来やさまざまな飛躍的なアイデアを可視化することを行っています。

こちらの例は3Dプリンターで寿司の印刷をしてレストランをやるというビジュアルです。

ちょっとコロナでできなかったんですが、これは動画にするだけではなく、六本木のレストランで展示しようという構想で動き、最終的に和菓子の3Dプリンターはレストランでご提供しました。

事業計画やデータで可視化しても、なかなかイメージできない方も多い。多くの方が「数字としてはすごくわかる、データとしてあるのはわかる。ただ自分がこれが欲しいかというとそうじゃない」となりかねないんですね。

本当にワクワクするビジュアルやプロトタイピングがあれば、多くの方々が「その未来を実現したい」と思える。推定結果ではなく、自分で「やりたいな」と思っていただくことが非常に重要です。

この動画はGoogleで調べていただくと出てくるので見ていただければと思いますが、これはサウス・バイ・サウスウエストの中でプロトタイプを出したものです。今、動画を作ったりプロトタイピングするコストは、5年前、10年前から1桁、2桁ぐらい安くなっています。

ですので未来や新規事業について社内で散々ディスカッションするよりは、プロトタイピングをしてしまったり、計画をExcelで作るよりは、動画を作るほうが成功率が上がるという状況もあります。

一番残念なイノベーションの立ち上げ方

自分たち人間はバイアスだらけの生き物なので、そこをどう壊しながら未来予測をするかという話と、人間が立ち上げてイノベーションを実現する以上は、いかにワクワクして共感できるかどうか、という両極端な話をしています（笑）。

その真ん中が、Excelとかで数字を叩いて線形で未来予測をして、「CAGR（年平均成長率）が何パーセントだから3年後こうなります」みたいなことを社内で資料展開して、承認すること。このプロセスが一番残念なイノベーションの立ち上げ方で、実際にかなり難しく、各企業さまがうまくいっていないことから、こういったウェビナーにも参加いただいているかと思います。

こちらはNTTデータさまとやった「未来の官公庁がどういった存在になるのか」を未来予測するプロジェクトのアウトプットの一部です。

これも、PowerPointで「こんな事業できますよ」「こういう技術を使うとこんな可能性があります」と何十枚も積み上げても、なかなかイメージが湧かない方がいらっしゃる。

そういう中で具体的なビジュアルで生活空間を示すことで、「確かに10年後こうなってそうだ」とか「確かにこういうふうに困っている方がいそうだ」ということがわかっていくと。

先ほどテキストマイニングなど、いろんなネットワーク分析などを通じた未来予測の話をさせていただいたんですが。その結果を分解して「未来カード」にして、みなさんでワークショップ形式で考えていくと、最後の結果は同じかもしれませんが、それぞれの方が自分で「これを思いついた、考えた」という思いを持って、未来の構造が出てきます。

多くの方を巻き込むことは、未来に対して非常に重要な要素です。今はほとんどの未来予測が前倒しされていると思います。私たちも18年間いろんなかたちで未来について語ってきましたが、「30年でできますよ」と言ったものが25年でできたり、「40年でできる」と言ったものが30年でできるなど、毎年早まっています。

もちろん一部の雑誌やメディアとかでバズワードのように「これができます！」と言っているものには、イノベーターやお金がつかなければ幻滅期に入るだろうなと、冷めた目で見ているものもたくさんありますが、一方でさまざまな領域で本質的なことをやる方が増えて、そこに大きなお金がつけば、確実に前倒しされていくことが統計で出ています。

さまざまなプレイヤーと組むことで、自分たちだけではできないことを短期で実現していく。自社の分析をする際に私たちがさまざまなプレイヤーを幅出しして、そこから「こんなプレイヤーと組んだほうがいいんじゃないか」というご提案をさせていただいています。

いろんなプレイヤーとどう組むかというアウトプットのイメージで、私たちが整理した過去のいろんな事例を少しマスキングしてお話させていただきました。私からのご説明は以上となります。