なかなか意見が通らない組織を動かすための“説得力”　元キーエンスのコンサルが教える、人を巻き込む伝え方

田尻氏が考える、生産性を上げやすい業種

井上和幸氏（以下、井上）：田尻さん的に、業界全体で見た時に特にこのビジネスは生産性を上げやすいというのはあるんですか？

田尻望氏（以下、田尻）：できるだけ変数の多い業種が上がりやすいですね。例えば人材系だと派遣よりかは人材紹介のほうが経営はやりやすいです。IT系も変数が多いのでやりやすいです。

井上：なるほど。人材紹介だったら、どうアプローチすればいいんですか？

田尻：人材紹介は、まずヒアリングの仕方。通常みなさんは、スキルや経験のような表面的なニーズを聞いてしまうんですよ。「こんな人がいたら紹介してください」と聞いて、「わかりました」と求人票を書いてしまうパターンですが、やはりプロは違うわけです。

「そんな人材が欲しいんですね、わかりました」という表面的なものに関しては、もちろんちゃんと受け止めた上で、「その方がいることによって御社は何を成したいんですか」と聞く。「どんなプロジェクトを成していきたいのか」「どんな目標を成していきたいのか」とそっちを聞くわけですね。

その中に本当のニーズがある。僕らはそれを裏のニーズと呼んでいます。例えば「これからの時代AIが発達してきて日本は高齢化が進むから、私たちはこんな目標を立てているんです」と。

「この目標に対して貢献するプロジェクトがこれです。このプロジェクトがうまくいくためには、こんなスキルが必要です」と。スキルと言っていても、本当に欲しいのは「このプロジェクトをしよう」という話じゃないですか。

井上：そうなんです。

“顧客の要望通り”が最適解とは限らない

田尻：そういうことをちゃんと言語化をしてみると、おもしろいことが起こるんです。「今高齢化の中でAIが発達してきて、こんな人材が欲しいという方がけっこういらっしゃるんですけど、御社も欲しいですか」と聞いたら、「うん、うちも欲しい」となって他社にも売れるニーズになる。

ちなみにこの流れをセールスフォース（顧客管理ソリューションシステム）に入れていくと、体系的にみんなを成長させる使い方になるんです。残念ながら日本ではセールスフォースの使い方を知らなかったり、使えなかったりという方が多い。

理由は「ニーズ」「裏のニーズ」「背景」の3つをきっちりと切り分けず、それぞれの利用用途を知らないことが原点にあるんですよ。

井上：なるほどね。確かにそれはそうですね。当社は今日のような事業のほかに、エグゼクティブサーチで経営層・幹部層の採用と転職のお手伝いをしているんです。当然人材紹介業なわけで、ただ……。

田尻：よく考えたら大先輩がいらっしゃるのにちょっと……。

井上：いやいや、おっしゃるとおりで勉強になりますよ。ポジショントークではなく、特に僕らは経営層と幹部層に特化しているからなおさらなんですけど、僕自身もうちのメンバーの中でも当たり前の話になっちゃっているんですが、人材紹介業をやっている意識が本当にないんですよ。

何をやっているかというのは、まさしく今お話しくださったとおりで、その会社はどういう事業をやろうとしているのかとか、今何に直面しているのかとか、次はどういうことに向かっていきたいのかを僕らはいつも聞いていて。

そこに対して、あと組織的なフォーメーションの中のマネジメントという観点のところで、満ち足りていないものがあるからご相談いただいているので。「なるほど、そういった時にはこういう方にそこの部分をやっていただいたらいいですよね」となるのですが。実はうちでは、その大元のテーマとか課題のほうで考えて、お預かりしたお話そのものじゃないかたちの人をご紹介することはすごくあるんですね。

顧客の大元のニーズを捉えることが付加価値につながる

井上：結局、そういうかたちの方がすごく採用されて、ご活躍いただいていることが本当にあります。それを今日の話とかこつけると、よく僕らは独占案件とかエクスクルーシブ（独占権）とか言うんですけど、結果的にそういうものなんですね。

というのは、CFO（最高財務責任者）が欲しいですというオーダーは、顕在ニーズとして一応言われているんですけど。ただ例えば、CFOが欲しいって話なんだけど、大元のニーズや課題を考えた時に「COOの人がいいんじゃないか」ということで採用されたりします。そうすると今日の話と一緒なんです。

それってある意味すごく付加価値だと思いますし、結果として独占なんですよね。他のエージェントさんがそういうふうに探していないというのは当然あるので。そういう結びつきを今のお話でも感じました。

田尻：ありがとうございます。実は求職側もやはりだいたい自分の特長を話してしまう。例えばエクセルが得意ですと。エクセルが得意なのは別にそんなに価値じゃないんですと。

そうなんですけど、「それが得意だったことによって、過去のプロジェクトでどんなことがうまくいったんですか」って聞いたら、「実は開発のプロジェクト案件をマネジメントして、開発期間がもともと3年だったのを1年半にできたんです」「そっちを言いなさい」と。

井上：いや、田尻さん、うちの業界もできますね（笑）。

田尻：がんばります！

井上：いやいや（笑）。

日本×海外の理論を組み合わせた、キーエンス独自の仕組み

井上：なんかちょっとつなぎでこんな話をしていますけど、みなさんぜひせっかくですから、田尻さんにお聞きになりたいことは書き込んでいただければと思います。

田尻：ぜひぜひ、なんでも聞いていただいて。

井上：「（書籍を）全部持っています」。

田尻：ありがとうございます。

井上：「キーエンスさまの付加価値創造提供の考え方は欧米や海外ではよく理解されている概念でしょうか、日本オリジナルでしょうか」と、これはおもしろい質問ですね。

田尻：これは難しい。私のひもとき方で言うと、海外の例えばチェーンストア理論（アメリカで生まれた経営手法）であったりとか、船井幸雄さんの一番店商法だったりとか、ジェイ・エイブラハムさんとか、フィリップ・コトラーさんとか。

マーケターのいろんなものを読ませていただいているので、その観点からキーエンスをひもといてみると、僕の話の付加価値創造って実は複合理論になっているんです。

キーエンスはやはり僕のイメージで言うと独自かなと思います。何が独自かと言うと、確かに海外の理論から見てみたら、類似しているところはいっぱいあるんですけど、たぶんここまで細かく詳細に仕組みを作って、動かして、時間を守り、情報を守り、細かくやれているのは日本独自。

それで、日本独自×海外のマーケティング理論であったりとか、創業者の方は海外で学ばれたと聞いているので、たぶん海外理論もあると思うんですけれども。これを複合してできているのは、キーエンスだけなんじゃないかなと思います。答えになっていたらいいですが。

井上：そうですね。やはりキーエンスさんが自分たちごととして積み上げてきたもので、ただそれはもちろん、いろんな端々に他で研究されたり、形式化されているものや、結果同じになっているものがある。そこを田尻さんはたぶん「この部分はこの考え方と同じになっていますよ」と言ってくださっている感じでしょうね。

田尻：そうですね、おっしゃるとおりです。

井上：ありがとうございます。

企業の組織構造を変えるための道筋

井上：「今日は貴重な内容のお話をありがとうございます。特にキーエンスの組織設計のお話、コンサルセールスから商品企画、商品開発にあるべき姿など非常に共感しました。一方でそれを実現できない企業も多く」、本当にそうなんですよね。

「頭でわかっていても実行しない会社も多い。導入する際にどういう障壁があり、どう突破したらいいかなど、コンサルティングの例があればおうかがいできないでしょうか」ということですが。

田尻：ありがとうございます。まだ300名ぐらいの会社さまだったんですけれども、それを突破しようとしてくださっている会社さまはやはりおられて。

その時はトップの方ともお話しさせていただいて、そもそも新しいマーケットイン型組織ってどんなものかというところを、組織構造を変えていける方とお話しさせていただく。そうするとみなさんに浸透していくというのが、まず1点あるかと思います。

ただ、このご質問のされ方から、大きな企業さまの中のお一人なんじゃないかなと思いながら見ているところもありまして、もしよかったらその情報をいただけると。

正直、中小企業さまであれば、社長さま、役員さまクラスがちゃんと決断をして、マーケットイン型組織になるんだと、ちゃんと役割を合わせていけばできることはありますし。どっちにしても私たちが一番最初にやるとしたら、「みんながちゃんとコンサルティングセールスをできるようになりましょう」と言います。

なぜかというと、今ある組織でセールスが強くなるだけで、普通に売上はグンっと上がります。そうしたらお金の余力ができるので、そのお金の余力を使って組織改編するというのが普通にできるようになりますから、そのあたりでまず順番に進めていったらいいかなと思います。

大企業で周囲を巻き込み、組織を動かすには

田尻：困ったところの部分でいくと、例えば大企業さまですね。何万人もいらっしゃる組織体の中のこのご意見のパターンで言うと、正直、最終的な決定権のギリギリ、もちろんトップの方までいけたらいいんですけれども。なかなか「いや、さすがにこの意見は通りません」ということもあります。その時は、簡単に言うと出来うる限りの方を巻き込んで、このマーケットイン型を実践する。

マーケットイン型の中で私が大事だなと思っていることがあります。それは、まさに井上さまが先ほど言ってくださった「作る」から最後の「売る」だけでなくて、もうちょっといってほしいのは、売って、使って、そしてお客さまが役に立つ。ここまでを一気通貫で社員の方に理解させたとしたら、正直なところ、自分がマーケにいようと営業にいようと開発にいようと、全部動かせます。

なぜなら、「お客さまが欲しいって言っているんだから、これを作りましょうよ」と。「売れたら自分の人事評価制度が上がる」って言ってみんなが動くわけですよ。売れなかったら最悪ですけど、お客さまが買うのがわかっていたとしたら、みんなの評価が上がりますから。それを糧にして（組織を）動かすことができるかなと思います。

なので私も小さな会社ながら、大企業さまに対しては、目の前の人には「人事評価がありますよ」と、経営者には「儲かりますよ」と、現場の方には「今より楽になりますよ」と、マネージャーさんには「マネジメントが楽になりますよ」って言いながらお話をさせていただいています。

こんな外部の小さい会社でも何万人もの会社さまにコンサルティングができるのは、すべての人たちに対してのWin-WinｰWin-WinｰWin-WinｰWinを考えて、それを一気通貫にする。ということを想像できる方が、たぶん社内に少ないんだと思います。もしもできるようであれば、ぜひコンサルティングセールスなどでお役に立てればなと思っています。