プロジェクトの予算はどうやって決める？
榊巻亮氏（以下、榊巻）：「体制」まできたので、最後に「予算」の話をしたいです。当たり前ですが、A（意義目的）、B（実行計画）、C（体制）が決まってようやく予算が決まります。
逆にA、B、Cが固まっていれば、「確かにそんな段取りでこれぐらいのパワーかけてやるんだったら、このぐらいの予算が必要になるよね」と、関係者で比較的すり合わせやすくなると思います。
予算もいろいろあるんですが、今日は肌感の話だけしたいなと思ってます。「3つの肌感」とありますが、今日は2つお話しします。
ご相談をいただいてると、どのくらいのスケジュール感で、どのくらいの投資規模が妥当なのか、慣れてないとなかなか掴みづらいなと思うシーンがけっこうあります。プロジェクトのスケジュール感とプロジェクトのコスト感を、肌感としてお伝えしてみたいなと思います。
もちろん、プロジェクトによって本当に千差万別というのはわかっているんですが、平均的にはこれぐらいかかるものだという調査があるのでご紹介します。
標準形がなんとなく頭に入っていると、それと照らし合わせて「今回が妥当なのか」「今回はどういうふうに変えるか」と、アレンジが利きやすいと思います。
IPAの資料です。これは公開資料なので（検索して）見ていただくと出てくると思うんですが、ちょっとだけ古いデータです。各工程でどのくらい工数をかけてるのかを拾って、調査してまとめてくれている貴重な資料があります。
数字を見ると、ざっくり上流工程、開発工程、テスト工程で2:5:3ぐらいの割合だということがなんとなく見えてきます。上流に2かけたら開発で5、開発で5かけたらテストに3ぐらい必要だよという感覚です。
これを置き換えると、例えば上流に2ヶ月かけたら、開発には5ヶ月かけなきゃいけなくて、テストは3ヶ月がだいたい目安というのがわかるわけです。「だいたい」ですよ。
IT予算の平均は売上高の約2パーセント
榊巻：なんですが、僕らがご相談させてもらっていると、「上流を5ヶ月やって、開発を3ヶ月で、テストを1ヶ月ぐらいでキュっとやりたいんです」というケースもたまに見るんですよ。なんとなく肌感を持っていると、「それはさすがにちょっと無理じゃないですか？」と言えるようになるわけですよね。
ただそれだけですが、こういう感覚があるかないかでずいぶん設計が変わっちゃう気がしてます。開発するベンダーさんやパートナーさんも、「テストを1ヶ月で組んでますから」と言われてRFP（Request for Proposal：提案依頼書）をされても困っちゃうわけですよ。企画の段階でこのあたり（の肌感）を持ってほしい。
もう1つはITの投資の規模感です。「IT動向調査白書」というアンケートの結果なんですが、売上のうち平均2.2パーセントと言われているようです。売上が100億円だったら、2.2億円がITの予算ですね。
ITがすごく重要な金融は他に比べて数字が多かったりと、もちろん業種によって出っ張りや引っ込みはあるんですが、だいたい2パーセントぐらいなんだなと思っていただくと、なんとなく肌感がつかめるかなと思います。
さらに、これはITといってもいろんなものが含まれてますので、もうちょっと分解してみるとこんなデータもあります。
この資料では「ランザビジネス」と「バリューアップ」と分けているんですが、要するに保守運用・維持にだいたい75パーセントか70パーセントぐらい。
そしてバリューアップと言っている、新しく価値を乗せていくものに20パーセント、25パーセントぐらい使う傾向にある。保守運用・現状維持と、新しく価値を作るものに分けて、2.2パーセント（のIT予算）をこのぐらいの配分にしているというイメージです。
予算の目安を知ることで見通しが立てやすくなる
榊巻：なのでざっくり言うと、1,000億円企業なら売上の2.2パーセントなので、22億円ぐらいをITに使っていてもそんなに不思議じゃないってことですね。
（バリューアップ投資は）そのうち30パーセントぐらいで、新しい価値を作ったり、投資がされるとすると、年間6.5億円ぐらいプロジェクトが走っていてもそこまで不思議じゃないという肌感です。
こういうのがあるのと、何もわからずに「1,000万円ってかけすぎじゃないですか？」と言うのとは、だいぶ違うなと思っています。これは平均だから、かけていいという話ではもちろんないですが、肌感として、あくまでヒントとして持っていただいてもいいのかなと思っています。
意思決定する方々と、このあたりのデータを一度眺めてみるのも良い手だなと思います。「今度企画を作るんだけど、世の中はこのぐらいらしいですよ。なので期間もこのぐらいかかる可能性がありますよね」と、事前に一言話せておけると、企画の通り方もだいぶ変わるのかなと思っています。
駆け足でしたが、企画の作り方の1から5までのポイントについて、本当に一部ですがかいつまんでお話ししてきました。これで企画書としては、なんとかやりたいことは整理できた状態かなと思います。
決裁者から承認をもらうための4つのポイント
榊巻：そうしたら次は、その企画書を持って承認をもらわなきゃいけないんですよね。決裁者に「確かにこれいいね、やってみなよ。お金もつけるよ。人も出そう」と言ってもらわなきゃいけないわけです。次は、どうやって承認をもらうかという話をしていきます。ポイントは4つあります。
ここが今日一番話したいところかもしれないですが、「一撃必殺よりも『相談』を」です。何を言ってるかというと、企画書を作ったら承認をもらいに行って、「ドンッ、お願いします！ きれいな企画書を作りました」って言いたくなるんですが、それは良くないなと思ってます。
キーマンから承認をもらう、決裁者から承認を取るというと、普通は綿密に作戦を立てて、シミュレーションして、企画を研ぎ澄ませて、良いものを作って「これでお願いします」というふうになります。
大広間に役員たちが揃って、華麗なプレゼンをして、「これでいかせてください」と言う決裁のシーンです。我々の経験からすると、このやり方だと勝率がそんなに上がらないなと思ってます。
1つの仮説はこれです。「これぐらいの効果が出るのでやりましょう」「こういう理屈なので今やるべきです」という、論理・数字で見せられるものは、比較的すぐに頭で理解できるんですよね。「確かにそうかもしれない」って思うんですが、人が「うん」と言うには、論理・数字だけじゃなくて感情と共感もすごく重要です。
特にプロジェクトの場合は「確かに、我が社にとってこのプロジェクトはとても重要だよね」という意義目的のところで、「確かにそうだな」という感情が追いついてくるのは、ちょっと時間がかかる気がしています。これは、あくまで僕らの仮説です。
企画書は「一撃必殺」ではなく相談しながら磨いていく
榊巻：いきなり完成品をドンと投げつけられて、パッと見て「確かにそうだ」とはなかなか決裁できないのは、こっち側（感情・共感）がついてこないからなんじゃないかと思っています。数字（だけ）を見せられても、「確かに数字はそうだけど、なんかまだしっくりこないな」というふうになっちゃう気がしています。
いきなり完成品を投げつけて、役員会議でドーンと見せるんじゃなくて、「ゆるく相談して、行ったり来たりしながら企画が磨かれていく」という感じなんじゃないかなと思っているんですよ。
たぶん聞いてくださってる方々の中にも、「確かにそうだよね」と思ってらっしゃる方もすごく多いと思います。チャットでもそうやって言ってくれてますね。
「企画書を作る」という最初の5つの話では、ややこしいのでしませんでしたが、いきなり企画書が作られるんじゃないんです。意義目的がまだ固まってない段階から、行ったり来たりしながらアドバイスもらって、最終的にこの経路を経て5つのポイントが押さえられて企画書ができるのだと思っています。
大事なので繰り返し言いますが、「企画書を作って通す」「出来たら持っていく」というのがわかりやすい構図なんですが、実はそうじゃなくて。行ったり来たりしながら磨かれて、いつの間にか通っているのが理想だなと思います。これが、「一撃必殺よりも『相談』をしながら磨いていく」ということです。
企画書の相談、誰に持っていけばいい？
榊巻：じゃあ、そのためには何をしたらいいのか。2、3、4のお話をしていきたいなと思います。役員やキーマンたちも、あまり知らない人間から突然相談を持ちかけられてもびっくりしちゃうので、やはり「日頃の関係作り」（が肝）ですよね。
ふだんからコミュニケーションを取っておいて、今回の企画を誰に持っていって相談すべきか、企画を考えるちょっと前のタイミングから考え始めなきゃいけないわけです。
「企画を作らなきゃいけないな。でも待てよ。どの役員、もしくはどのキーマンを捕まえて相談しながら作っていくのがベストなんだろうか？」と。だから、企画を考え始めるタイミングですでに勝負が始まっているんですよ。なので、ふだんのコミュニケーションがすごく重要です。
すごく当たり前のことしか言ってないんですが、こういうことを意識しながらできている人はけっこういます。暗黙のうちにというか、あんまり意識せずに自然体でやられてる方も多いですよね。こういうことをちゃんと意識してできると、勝率が変わるなと思います。
企画書がゆるゆるの状態から相談してOK
榊巻：3つ目が「相談は、意義目的から」。さっき「企画書にも序列があります」という話をしましたが、まさに序列が大事。相談のタイミングも意義目的なんです。体制や予算の話は最後でいいんです。「意義目的をこんなふうに考えていて、こんなことが大事だと思ってるんですけど、どう思いますか？」というところからですね。
「こんな方向性かなと思ってるんですが、どう思いますか？」という、ゆるゆるの状態で大丈夫です。大事なのは「答えをください」じゃなくて、「自分はこう考えているんだが、キーマンのあなた、もしくは役員のあなたはどういうふうに考えますか。共感してもらえますか？ ちょっと違います？」という感じです。
これができると、結果的に相談された側はアドバイスすることになるわけですから、役員やキーマンは相談に乗ってアドバイスを返すわけですよね。その時点で、実は味方になってくれる。もしくは巻き込んでプロジェクトの関係者になっているんですよ。
これはすごくうまいやり方だなといつも思うんですが、「相談があります」って行くと、結果的に「アドバイスした俺の企画」になっているという感じです。一石何鳥もおいしいですよね。
そういうことで、ゆるく相談をしながら、アドバイスをもらいながら企画が磨かれて、しかも味方が増えるという構造です。これができるかできないかで、ぜんぜん違ってくると思います。
「予算が気に入らない」という言葉の真意
榊巻：アクションのポイントとして、最後の4つ目を整理してみましたが、「ズレポイントを見極める」です。相談をしていると、当たり前ですが全部を全部賛成してくれるわけじゃないんです。
企画書（の作り方）で、「序列があります」「上が大事です」「上が満たされてないと下が決まりません」という話をしましたよね。意義目的がはっきりして、ようやく実行計画が作られます。実行計画がはっきりするので、体制がはっきりします。体制がはっきりするので、予算が決まります。
実は相談も同じです。しかも相談の場合は、役員や偉い人が「ここが納得いかない」「予算がちょっとな」と言ってきたりするわけですよね。
ここで揉めてしまう原因として、（前提として）序列がありますので、ここ（体制・予算）が問題じゃなくて、実は上位（意義目的・実行計画）が問題であるケースがすごく多いんです。上が決まらないと下が決まらないからですね。
ズレている部分を見極める必要があるわけですが、これがまた難しくて。「予算が気に入らない」と言ってるんだけど、実は予算じゃないところが問題だと思ってるケースが多いんです。
具体例を挙げてみますが、予算のところで「このコンサル、高くないですか？ もうちょっと安いコンサルいないの？」とか言われるわけです。
企画を作ってる人からすると、「そんなことないですよ。このコンサルは良心的な価格を出してくれているので、相見積もりを取って安いのを証明します」という話になりがちなんですが、実は「このコンサル高くない？」と言った役員は、ここ（意義目的）のこと気にしてたりするんですよ。
「外部支援を入れてまで、コンサルにお金を払ってまで取り組むような問題なんだろうか。社内だけでやるべきじゃないの？」と思ってたりするんですよ。だから、「高くない？」という言動になるんです。
こういう状況の時に、「このコンサルは高くないんですよ。ほかと比較してもこのぐらいの価格なんで大丈夫です」と言っても、ここ（意義目的）が解消されていないんです。なので、いつまでも平行線になってしまう。だから（決裁者が）どこがしっくりきてないのかをちゃんと見極めていくのは、非常に重要だなと思います。
決裁者と提案者の“ズレ”がどこにあるかを見極める
榊巻：別の例も挙げてみます。「この取り組みをやって、本当に投資対効果が出るの？ このぐらい予算をかけて大丈夫？」と言われたとします。担当の方は「出ると思います。大急ぎでROI試算してみます」などと言うわけです。
でも、実は何を気にしてたかというと、例えば「施策が『RPAで自動化する』って短絡的すぎない？ もっと抜本的な取り組みをやらないと効果が出ないんじゃないの？」と思っている場合があります。
そうすると、「RPAで投資対効果が出ます」といくら主張しても、気にしてることはここ（実行計画）なんですよ。「もっとやり方を変えないといけないんじゃないか」「もっと良い実行計画を作らなきゃいけないんじゃないか」というところにリーチできてない。
なので何かを言われたら、序列と構成を押さえて、企画書のうちどこがすり合っていないのかを押さえてほしいです。
「企画を通す」という部分のアクションのポイントを1から4まで話してきました。一撃必殺で通すんじゃなくて、相談からしてほしい。日頃の関係作りをしながら、企画を作る前から相談できる関係を作っておく。
序列と構成があるので、相談は上の「意義目的」から押さえていかないとうまくいかない。言っていることとやっていることは一致しないケースが多いので、「予算が不安です」と言われても、そこを鵜呑みにしない。本当に気にしてるのはどこかを見極めてほしいなと思っています。
企画を通す人は「同志」を作るのがうまい
榊巻：ということで、ここでまたセールスの堀之内から所感を聞いてみたいと思います。この「通す」のパート、どうでしょうか？
堀之内幸氏（以下、堀之内）：（企画を）通すのは本当に難しいなと、私もお客さんの状況を見ながら常々思っているところです。中には理路整然とロジックで理論武装されている方もいらっしゃいますが、そうそう多くはないですね。
私が見ていると、どちらかというとパッションで押してる方のほうが、企画を通してることが多い印象を受けています。その人が何やってるかというと、先ほど紹介があったように、「ゆるく相談する」みたいなことはやってるんですが、どちらかというと自分の思いに共感してくれる「同志」を作ってる感じなんですよね。
「ズレ」みたいな話もあるんですが、相談される側は教えたがりになっていますから、「ちゃんとこういうことを踏まえたほうがいいよ」「こんなふうに説明したほうがいいよ」とか、適切なアドバイスをしてくれます。一緒になって企画を構想してくれる同志を作っている方は多いなと思ってます。
あとよくあるのが、中には職制とは別に影響力を持ってる人がいらっしゃって。自分の上司じゃなくて「斜め上にいる人」みたいなインフルエンサーを捕まえて、「この企画が良いから、ちょっとやりたいんだけど」という根回しをしていく。こういうことが上手な人は企画を通しているので、うまいなって思うシーンがありますね。
どんなに良い企画でも熱量がないとうまくいかない
榊巻：意義目的の相談をして、味方を増やす。この流れがうまくいかない時は、「予算が必要です」「外部から支援を入れたいです」「誰々さんにプロジェクトマネージャーになってもらいたいです」と、C（体制）やD（予算）を話しちゃうんですが、それは最後なんです。
キーマンたちと意義目的をがっちり握れて、ようやく次にいける。すごくわかります。意義目的に共感してくれて、バックアップしてくれる人が少しずつ増えていくと、企画が磨かれる。
堀之内：まさにそうですね。
榊巻：これがまあ難しいけど、パッションというのは本当にそうだなと思っています。僕もそうですし、いろんな経営者の方と話をすると、「企画の中身より誰がどんな熱量で言っていて、どんな目をしてるか見てる」という人もいますよね（笑）。
堀之内：そうですね、多いですね（笑）。
榊巻：本当に、冗談じゃなくて。「真剣にこれが必要だと思っているなら、たぶんそうなんだろうから、任せて背中を押したい」とか。どんなに良い企画でも、やる人に熱量や自分ごと感が出てないと、うまくいかないですからね。
「よくある企画の失敗事例」から学ぶ作り方・通し方のコツ
榊巻：ということで、たくさんお話しさせていただきましたが、まとめをしたいと思います。一貫してお話ししてきたのは「企画を通す」の話です。やりたいことを整理して、企画書を整理して、承認をもらうという、この2つのパートに分かれています。
「やりたいことを整理する」では5つ話しましたが、構成と序列をちゃんと押さえる。それぞれで注意しなきゃいけないことがあるので、意義目的は問いをちゃんと押さえて、解像度を上げて、実行計画はタスクまで砕いてイメージがつくようにする。
体制は、役割まで落として考えないと置いただけになっちゃうので、役割が実現できるかどうかで考えてほしい。予算は肌感を持ってないと大ズレしちゃいますよ、という話をしてきました。
（次が）承認をもらう「企画を通す」のパートです。一撃必殺じゃなくて、ちゃんと相談しながら、同志を増やして意義目的に共感してもらうことが大事ですよということを、この4つでお話ししてきました。何か指摘をもらった時はだいたいズレが生じているので、本当に気にしてるところはどこかを押さえてもらいたいです。
ということで、今日の「企画を作る」「企画を通す」の2つを押さえてもらえれば、最初にお話しした失敗事例はケアできるんじゃないかなと思ってます。
「標準化できたほうがいいですよね？」といってプロジェクトを始めなくて済みますよね。標準化で何を目指すのかが具体化されて、意義目的が解像度上がった状態でキーマンの所に相談に行けるので、ずいぶんマシになるはずです。
外部支援を導入するのも1つの手
榊巻：外部支援の話でもそうですが、役割を押さえると、「こういうところを補強してもらいたいので、外部支援が必要と思ってます」ということが語れるようになるわけじゃないですか。なので、こういう流れにはなりづらいと思っています。
ですが、とにかく企画を通すのは本当に難しいと思ってます。今日はちょっとはヒントをお伝えできたかなと思うんですが、みなさんにはいくつか選択肢があるなと思っています。
今日の話をヒントに自分たちで企画を磨く。ポイントを押さえて企画を整えて、キーマンたちに相談して通していくやり方ができれば、もちろんすばらしいなと思います。
冒頭で堀之内も言ってましたが、相談ベースで企画のアドバイスをしたり、「ここに気をつけたほうがよくないですか？」と、ディスカッションのパートナーになるケースがすごく多いです。すごく多いというか、基本的にはこれをやってます。
この中で「我々が手伝ったほうがきっとプロジェクトがうまくいくだろうな」と、お客さんと我々がお互いに思えるものだけご提案をしているんですが、2はお気軽に声をかけていただけるとうれしいです。
3の外部支援を企画作りから入れるケースもけっこうあります。企画のコンセプトをまとめるのはすごく難しいので、「コンセプトフレーミングを一緒にやりましょう」「コンサルさんと一緒にゴール・意義目的をちゃんと設計しましょう」というのを、我々が直接入ってお手伝いする手段もあると思います。
いずれにせよ、悩んだら相談をいただけると、とてもうれしいなと思っています。
企画で一番大切なことは「やり遂げたい」という覚悟
榊巻：我々からお伝えしたいことはだいたいお伝えできました。最後に堀之内が「これをしゃべる」と言っておりましたので、ここは堀之内に任せようかなと思います。
堀之内：最後に締めさせていただきます。本編の中でも触れましたが、やはり企画って、それをやろうとする気持ちだったり、「やり遂げたい」という心が一番大事かなと思ってます。思いや覚悟がないと先へ進めませんし、途中で頓挫することも十分考えられます。
企画そのものを通すことも難しいですし、予算を取ってくるのも難しいと思いますが、「これをやりたい」「成果を出したい」という覚悟こそ問われてるんじゃないかなと思っています。
そういった覚悟をお持ちの方であれば、ぜひご相談に応じさせていただきたいと思ってますので、より良い企画を作って通していただければと思ってます。以上にしたいと思います、ありがとうございました。
榊巻：ありがとうございます。
