成功の見極めに「最低10年」かかる新規事業　立ち消えてしまう事業によくあるケースと、担当者に必要な視点

スタートアップでうまくやっていける人の特徴

原田未来氏（以下、原田）：なるほど。ありがとうございます。今、イシカワさんからもご質問をいただきました。その資質を見極めるには、というお話ですけど。大企業からシリコンバレーに送られてきた中で、あぁこの人はいけそうだな、だめそうだなという感覚はあるものですか。

中垣徹二郎氏（以下、中垣）：別にシリコンバレーでも日本でやっていても同じ話だと思うんですけど。スタートアップと付き合おうという時に、今持っている自分の考え方だけで答えを出そうとするとうまくいかないんです。いい意味で、今時の言葉で言うと、アンラーニングできる人でないとしんどいと思いますね。

例えばわかりやすく言うと、しっかりと時間をかけて、周りを巻き込んで作ったプロダクトを世に出していく。まさに安心・安全ブランドを売るためにはそういうプロセスのほうが大事だと思うんだけど。それに対して、出してからフィードバックをもらってどんどん改善していくのがスタートアップ的なやり方であると。真逆じゃないですか。

原田：はい。

中垣：まさに今まで自分がいたものを捨てて、いったんスタートアップ的なやり方をのぞいてみる。でもそれはいい場合と悪い場合があって、これはプロダクトによると思うんですけど。例えばその違う見方をフェアに見て、「これはこれでお客さんのこういうニーズには合致するんだな」「これによってスピードが出るんだな」とか。自分の先入観をいったん取り除けることがすごく大事。

アンラーンできる人、わかりやすく言うと好奇心がある人かどうかがすごく大事です。

10年ぐらい前は、わかりやすく偉そうにしたい人もいっぱいいた。昔は「下請け探しに来ました」みたいな人は本当にいたんですね。最近そういう感じはだいぶ減りましたので、そこは安心していますけど。それでもなお、自分の今までのやり方にどうしても振り回されてしまう人がいる。

自分の権限の範囲で答えを出す

中垣：あとはできないことをできると言ってはいけないんですけど、今自分の中で答えられる、最適の答えを言える人が大事です。

例えば、CVCの例で話してみると、当然ながら会社を代表してCVCチームの代表が来ていたら「うちに投資できますかね」とスタートアップから言われます。CVCチームのヘッドが来ていたら、スタートアップはそう聞きたくなるじゃないですか。

ただ、当然投資委員会を通さないといけないわけですよね。その時に、「僕としてはここまでいけそうな気がする。あと、こことこことここが必要で、ここが議論になって、最後はいつまでにこういうプロセスでやりますから」と言ってあげればいいのに、「ちょっと持ち帰らないとわかりません」と言われると、（スタートアップ側は）まったくわからないんですよね。ここの差がすごく大事で。

原田：なるほど。

中垣：そこを「僕の範囲ではここまでは言えます」とちゃんと言える人。「ただ、ここから先はどうしてもこういう人を巻き込まないといけない」と、自分の中で言えることをちゃんと言えるのが大事です。自分でも一定の権限を持っているのに、「持ち帰ります」と言っている人が多いんですよね。

原田：ある意味、自分の決裁の範囲をちゃんと自分で認識しながら対話ができる方ですか。

中垣：そうです。あとは、自分の中ではこれくらいはいけそうだと。リスクがある中で、ある程度期待感を持たせてあげないと、すべてがゼロサムになってしまうと、スタートアップも「この人と付き合うの、どうしようかな」と思ってしまうんですよね。そこを上手にできる人が大事な気がします。

原田：ありがとうございます。まだもう1個聞きたいことも残ってるんですが、いったん時間になったので中締めということで。

「巻き込み力」のある人がやっている伝え方

原田：じゃあこのまま延長の後半戦ということで、お話をさせていただきます。先ほどの社内から生え抜きでいく人材の話で「そうか」と思ったのは、役員への報告、社内側への説明はかなり大事だということです。

どんなふうに報告している人が多いですかね？　「こんなベンチ（マーク） にしたがってこんなことをやりたいんです」という会話や、巻き込んでいくためのコツだったり、見ていて「この人はうまいな」という人はいらっしゃいますか？

中垣：そうですね。例えば僕も、出資者さんや事業会社さんに説明する時にはおもしろそうに言うんですよね。「こんなにすごい会社を見つけちゃいました」と。実はこれはすごく大事です。

さっき言ったように、スタートアップをネガティブに見ようとすると、「売上が1,000万円しかありません。社員は5人しかいません。5億円を調達したんだけど、あと5,000万円しかありません」と言ったら、もう死にそうな貧相な会社にしか見えないじゃないですか。

原田：そうですね。

中垣：それを例えば「この会社は2年間でこれだけすごいメンバーがそろって、このお金を使ってここまで来て、今お客さんにパイロット（試験的なプロジェクト）をやっているんだけど、こんな反応が出ていて、これができたら革命が起きますわ」と言う。

「なになに、どういうこと？　それが起こって、うちがそれを使わずあっちが使ったらどうなるの？」となる。「それはいよいよヤバいと思います」というように、ドラマチックかつおもしろそうに語れるかどうかがけっこう大事です。

小さいわりにオープンイノベーションのチームだったり、CVCのチームだったりすると、大きなお金を扱うので、ネガティブに見られることもすごく多い。僕はCVCをやっているチームの方々に社内のディスクローズ（情報開示）の仕方をよくお話しして、全体で見える化しています。

「難しいのはあるけど、ものすごく伸びている先もあるから、全体ではおもしろくなってきています」という話をして、全体的なことも意識する。それに加えて、聞く人にとって興味をそそられそうな言い方で、おもしろそうな話ができる人が（「この人はうまいな」という人には）多いと思いますね。言葉を選ばずに言うと、話がうまい人も多いです。

社内で新規事業が潰されてしまうケース

原田：なるほど。さっきリコーのウエダさんからも「何事も自分ごととして捉えて行動できる人かな」というコメントもありましたが、まさにそれがおもしろそうに話す秘訣かもしれませんね。

中垣：そこはすごく大事で、スタートアップの経営者と話す時にも、そういう話ができる人は対話しやすくなるんですよね。新しいアイデアをやった時、もちろんすごく俯瞰的に見て話をできる人もすばらしいんだけど、他人ごとで話されると非常に寂しくなりません？

原田さんがこのローンディールを立ち上げた時、「ああ、あるかもねー」と言う人もいるかもしれないけれど、「あ、つまりこれはこうで、俺もこういうところはあったけど、そんなのがあったら良かったよ」と言われたら、なんか盛り上がるじゃないですか。

原田：そうですね。

中垣：そこはすごく大事ですよね。

原田：これはオープンイノベーションに限らず、大企業の中で新規事業をやる場合「それで、いくらになるの？　最終的に数億円じゃぜんぜん魅力ないじゃん」という話で潰されちゃうケースも多い気がするんです。最後はトップライン（売上高）を伸ばしていくけれど、「これだけのインパクトが先で」というのを常に見せる必要があるんですかね。

中垣：（必要は）あるんですけど、時間軸がけっこう難しい。最終的にはもちろん大きなビジネスになってもらわないと困る。でも新商品を出す時と新事業をやるのはだいぶ違うと思っています。

僕もちゃんと整理できていないですけど、たぶんR&Dで基礎開発や基礎研究からやっている会社さんは、10年、20年かけて事業を立ち上げているはずなんですよね。大企業さんの新商品だったら短いものでは5年ぐらいで、出した後いきなり数十億円いってほしいじゃないですか。

それくらいの時間間隔で見ていることが多い。しかも外で作っているものだから、持ってきてぱっと売れると思っちゃう人が多い気がする。でも僕はオープンイノベーションは、R&Dの新しいラインと考えたほうがいいと思っているんです。新規事業を作るのは時間がかかるんですよ。

事業が成功するかどうかの見極めは、最低10年必要

中垣：まさにプロダクトマーケットフィット（PMF：商品やサービスが市場に適切に受け入れられている状態）をやらないといけないので、そこにものすごく時間がかかる。売上が1億円や数億円ぐらいまではPMFの途中です。それを越えた後、一気に加速する。スタートアップは本当に二次曲線なんですね。ここで止められちゃうと終わるので、そこを理解しないといけなくて。

これを10年、20年と続けていくと、二次曲線を越えている事業がいくつか生まれてくる。トータルですべてを飲み込んでくれる規模を目指さなきゃいけなくて、最後はROI（投資利益率）なんだけど、短期的や中期的には（ROIは）見えにくいんですよね。

原田：なるほど。2000年からの20年間ちゃんとやっていた人たちが、今来ているぐらいの時間軸で見ていかないといけないということですね。

中垣：そうですね。僕が本にも書かせていただいているコマツ（小松製作所）さんは、建設機械をIoT化することで全部見える化しています。今は自動運転のダンプカーでも有名だと思うんですよね。

原田：すごいですね。

中垣：売上もどんどん立って、建設現場をスマートにしていくEARTHBRAINという事業もやられたりしてるんですけど、全部で10年かかったそうです。10年経って、事業として認められるようになっています。最低で10年ですね。

原田：なるほど。

中垣：残念ながらジョブローテーションは3年や5年なわけですよ。10年見極められないので、それがうまくいったかどうかは誰にもわからないまま（次の人に）バトンタッチされる。最悪の場合、思い入れのない人が「今のところ、これはうまくいってないものなんだよね」と言って、ちょっと隅に置いちゃうことが起こるんですよね。

原田：なるほど。ポリネーター側が時間軸の意識を社内に説明したり、経営者の方々がそれを理解した上でスタートアップと付き合っていったり、そこが両方必要だと。

ポリネーターは、経営層とのつながりが非常に重要

中垣：だから当然ながら、特に一番長い時間軸で考えるべきなのは、経営層そのものなんですよね。中期経営計画があり、その上のビジョンを作っていくわけなので、実は非常にシンクロしていかなきゃいけない部隊なんです。

もちろん間にいる執行層たちとのコミュニケーションも大事なんですけど、実は時間軸としては経営層と近くないといけないので、トップとのつながりが非常に大事になる。それを（本では）書かせていただきました。そこの層（執行層）やCレベル（経営幹部レベル）の人と非常に密なコミュニケーションを取っている方が多い印象を受けますね。

原田：なるほど。よく指摘されるのが、経営層も任期がそれなりに……。

中垣：おっしゃる通りです。

原田：これは次の世代の経営者にもずっとアップデートしてもらい続けるということですかね。

中垣：いや、毎回やり直しになっている会社さんもなくはないんです。ある程度大前提としてもたまに変えなきゃいけないこともある。でも次の社長にバトンタッチされても、ちゃんと引き継いでいける会社のほうがスムーズにいっている。それができていない会社は途中で途切れているケースがたまにあるんですね。

先ほども言ったコマツさんの例がすごくわかりやすいんですけど、コマツさんは6年周期で社長が代わっていくらしいんです。最初の3年間は前の社長が後半でやっていたことをまず引き継ぐ。もちろん会社全体でもやるんですね。

それをある程度かたちにしたら、次の3年で好きなテーマに1個チャレンジをすると。「好きなことをやっていいよ」というのが不文律としてあるらしいんですよ。

原田：なるほど。

中垣：でも3年では立ち上がらなくて、最低5～6年やらないと見えてこないので、それを次の社長に必ず引き継いでもらう前提で（始める）。最後は株主総会で決めるわけですけど、役員間ではそうやって意識して継承していくという話を聞きました。隔たりがないですよね。

原田：任期も含めてそれぐらいの時間軸を設計していかないと、本当の意味でのイノベーションが生まれてこないと。

中垣：やはり長く同じ方が経営されているオーナー企業が強いと言われてしまうんですよね。

スタートアップと事業部をつなぐタイミングを見極める

原田：確かに。オープンイノベーションは、特にいろいろな事業部と接続していかなきゃいけないところがあると思うんですが、現場間のコミュニケーションをうまくするポイントは何かありますか？

中垣：難しいんですけど、大事なのはオープンイノベーションのチームが、タメを作れるかどうかがキーです。わかりやすいケースだと、例えばCVCで投資をします。もちろん事業部で接点があったから投資をする場合やその逆パターンもあります。「これはうちの将来にとって絶対におもしろい」と思って投資をする。

投資をした瞬間にスタートアップ側は連携を期待するわけだけど、スタートアップ側が事業部が耐えられるクオリティになっていないことや、事業部がまだニーズを感じてないことも当然ある。投資のタイミングがフィットするかどうかは非常にさまざまなんですよね。

そこで、「投資はするけど、今この瞬間につないでもうまくいかないから、ここまで来るまで待って」とか、その間に事業部を啓蒙しておく。つまり、そういうタメを作れるかどうかが大事です。

原田：なるほど。

中垣：両方のタイミングが微妙にずれていて、「出資はするけど、その後スルーパス」というケースがけっこうあって、これはうまくいかないんですね。逆にスタートアップに対しても期待値をコントロールして、「まだ早いから」とちゃんと言いながら「あとここまでがんばってクオリティを上げておいて」と。

事業部に対しても「ここまで来たら、ほらここに刺さりそうだから、その時はちょっと試してみてよ」という、まさにタメなんですよ。僕はこれがキーだと思っています。

原田：ポリネーターといっても、常に行ったり来たりしてるわけじゃなくて。

中垣：ポリネーター（送粉者）は（花粉を）運ぶだけじゃなくて、タメも大事。貯蔵庫に蓄えなくてはいけない。おもしろいし将来的に相乗効果が生まれそうなスタートアップでも事業部につなげるのにふさわしいタイミングだったり、クオリティなりを事業部が動きやすいタイミングまで調整する必要があると思います。

事業部にはまだ未成熟とも言えるスタートアップとビジネスをしてもらうということで、そうは言ってもチャレンジをしてもらわなきゃいけないので、せめてちょっとでもタイミングを合わせるのは大事な気がしますね。

新規事業の担当者に必要な視点

原田：なるほど。新規事業をやる人材、事業創造する人材は、外だけ見てりゃいいということじゃなくて、周りの事業がどうなっているか、内側もかなり見ておかないといけない。それが求められる力なんですね。

中垣：そうですね。

原田：ありがとうございます。あと2分になってしまったので、最後はどうしましょう？　中垣さんに一言いただいて締めていく感じでいいでしょうか？

中垣：そうですね。（今日は）短いながらもいっぱい話したので、最後は原田さんに。原田さんは「うちはスタートアップしか見ていないから、もうちょっと組織がしっかりしている会社に行きたい」と言って上場企業に移った。

ラクーン（ホールディングス）も上場されたけど、もうちょっと大きいところに行って、「両方見たら、やはり両方おもしろかった。絶対にみんな両方を知るべきだよね」と言って、ローンディールを作りましたよね？

両方の差や両方を知ったほうがいいと思った理由も含めて、あらためて原田さんはポリネーター的な方だと思います。宣伝を後押しするわけじゃないですけど、本当に両方を知ることが僕も大事だと思っています。僕はこれで（終わりで）、最後は原田さんにまとめていただいて。

原田：（笑）。ありがとうございます。いや、当時自分が「もっと大きなことを仕掛けたい」と思った時に、シンプルに「規模を大きくする」のが正解だと思ったんですよね。それで、（大きな会社に）行ってみたら正直そうじゃなかったところがあって。

自分の好みもあったと思うし、「自分が欲しかったものは、これじゃなかったんだな。もっと手触り感側でのインパクトなんだな」と実感した。それは行ったり来たりして、別のカルチャーを知らないと気づけなかったこと。だから、これが大事なんじゃないかと思ったんです。こんな感じでしょうか。

ポリネーターという役割のおもしろさ

中垣：まさに、スタートアップからもうちょっと大きな組織に行った原田さんみたいな人が、大きな組織からまたスタートアップに行く。両方見ることで気づきが違うんですよね。

原田：そうですね。

中垣：ローンディールには、自分の会社の良さを再確認している方がたくさんいらっしゃると思うんです。僕もポリネーターの方を見ていて思うのは、独立できるくらいの人や引き抜かれそうな人がうじゃうじゃいるんだけど、あんまり（独立や転職）していないんですね。最近一部ではいますが。

給料だけだったら、引き抜かれたら倍になるような人がけっこういるんですよ。でも「（独立や転職しないのは）なんで？」と聞くと、組織の動かし方がわかってくるとおもしろいらしいんです。「VCに行ったらできないでしょ」と。それはそうですよね。（VCでは）ものづくりはできないでしょうから。

ものすごいポテンシャルを感じてやっていくことがおもしろいと。スタートアップはおもしろいんだけど、それをうちの会社を使ってやったら、こんなにでかいことができる。そこにすごくおもしろみを感じて、ますます自分の会社が好きになっていく方もいらっしゃるんですよね。

原田：へえ。

中垣：そのへんもすごくおもしろいなと思います。

原田：そうですね。そういう人が増えていくと、自分たちが持っているものの価値をポジティブに（捉えることができる）。どうしても大企業はネガティブに語られることが多いんですけど。

中垣：おっしゃる通り。

原田：そうじゃない人が増えていくと、もっと元気になっていっていいなと思います。では、ありがとうございます。時間を過ぎてしまって申し訳ございません。

司会者：中垣さん、そしてご視聴のみなさん、どうもありがとうございました。

中垣：ありがとうございました。

司会者：本日の会は以上とさせていただきます。