成長できる環境を作れば、社員のモチベーションは上がる
司会者：次のテーマは「モチベーション」です。各理論から見た「良いモチベーション」についてですね。逆に、良くないモチベーションもあるかもしれないので、こちらについて安藤社長からお願いできますでしょうか？
安藤広大氏（以下、安藤）：僕がこの会社を本当に大きくしようと考えたのは、実は「モチベーション」という言葉が日本中にはびこっていたことが一番の原因なんですね。
僕らは「モチベーション」について、「一人ひとりが成長を実感した時に、自動的に自分たちの中に発生するものがモチベーションだ」と定義しています。成長を実感すると「もっと成長したい」とか「さらに上の役職に行きたい」とか、そういうのが正しいモチベーションで。だから会社は成長を管理すればいい、成長できる環境を作ればいいと言っています。
ただ、世の中では「モチベーションは周りが与えるものだ」と提唱されていて、「どうすれば働く人たちのモチベーションが高まるのか」に対してコンサルがあったり。そういうことをやることで、「会社や上司がモチベーションを高めてくれないから僕はがんばれないんだ」が成立しちゃう。
そういう世の中になっていて、「このままいったら、めちゃくちゃ弱い国になるな」という危機感があって、とにかく「与えるモチベーション」を否定できる社会になっていかないと、本当に大変なことになると思って会社としての取り組みをやったので。
だから僕らの言う「悪いモチベーション」は、他者から与えてもらうモチベーションです。これはもうダメだと言っていますね。
エネルギー低下の原因を見る
司会者：嘉村さまはいかがでしょうか？ 「良いモチベーション」について、ティールの観点からお願いいたします。
嘉村賢州氏（以下、嘉村）：安藤社長の考えと近いなと思います。「モチベーションの管理」という言葉自体が必要ないと思いますし、アメムチ的な考え方も要らないと思いますね。
最近はやらないですけど、昔、よく企業研修をさせていただいた時に、どうしてもHRとか経営層から「モチベーションアップ研修」みたいなテーマが出て。
安藤：（笑）。
嘉村：タイトルはそれでやるけど、「これって、受けさせられる立場からしたら、受けてワクワクするものなんですか？」というやりとりがあった覚えがあります。そういう意味で、管理するものではないなと思います。
ただ、ティールはエネルギーレベルをすごく見ます。エネルギーが個人で整っているのか、チームで整っているのか。エネルギーが下がっている状態は1つのメッセージで、ティールでは「弱いシグナル」と言うんですけど、そのシグナルを見て、それが構造面から来ているのか個人から来ているのかを考える。
本当は個々人が自分でエネルギーが下がっていることを発見して、公平で平等なルール・プロセスがあるんだから、子ども扱いせずに「エネルギーが下がっていると気づいたんだったら、自分で上がってきたらいいでしょ」という、自分で歩むような仕組み作りは重要かなと思うんですけど、過度にアメとムチをする必要はないかなと思いますね。
安藤：エネルギーが下がっていて、構造が原因だったら構造の修正をするという発想なんですよね。
嘉村：そうです、そうです。
安藤：個人が原因の時には、基本的には自分たちで上がってこいと。
嘉村：そうですね。
安藤：じゃあ、なんでモチベーションとかああいうのが流行ったんですかね（笑）？
嘉村：やはり熱量とかエネルギーは、組織が成長する時の短期的なカンフル剤というか、いろんなやり方で上げられることもあったからじゃないかなという感じがします。
安藤：一時的には組織のパフォーマンスが上がる可能性はありますからね。だからモチベーションって、別に欧米での考え方でもないということなのかな。
嘉村：欧米的ではあると思いますけどね、モチベーションの論文とか本もいっぱいありますから。また、その時のいわゆるアメムチ的な操作対象と、もうちょっと違うものとの、どちらにフォーカスを当てるかというところはある気がしますね。
安藤：なるほど。だからここは双方共通ですよね。管理するものではないということですね。
嘉村：はい。
安藤：僕らも、エネルギーレベルが下がっているというか、何かしらの不具合が起きている時は、組織の仕組み側に視点を置いて改善していくので。僕らの場合はそれをエネルギーレベルで見るよりは、成果で見る感じだとは思いますね。でも、基本的には考え方はよく似ているのかなと思いました。
ポイントは「どういう行動原理で一人ひとりが働いているのか」
司会者：次のテーマが「各理論における良い組織／悪い組織とは何か？」ですね。「良い・悪い」という物差しが入って、少し複雑な回答にはなると思いますが、バズワードとして投げさせていただければと思います。では、嘉村さまからお願いしてもよろしいでしょうか？
嘉村：よくティールなどを学んでいると、「レッド・アンバー・オレンジ・グリーン」といった分類でわかりやすく説明していますが、決して「これがすばらしくてこれが悪い」と言っているわけではないんですね。
実はフレデリック・ラルーも「ティールを目指せ」と言っているわけではなく、問うべきことは「ヘルシーな組織か、そうじゃないか」だとよく言っています。
もう1つ「一人ひとりの働き方が、恐れとか焦りとか人の目を気にして仕事をしているのか、喜びや愛情、思いやり、情熱などで仕事をしているのか。そうじゃなかったとしたら、組織の進化ポイントがあるんじゃないですか？」と言っているので、「どういう行動原理で一人ひとりが働いているのか」はポイントとしてありそうだなと思います。
また、やはり目的ですよね。結局、良い組織は世の中でいいものを高いレベルでやれていて、その存在目的を高度に達成している。それを人を疲弊させずにやっているのか、人を疲弊させてやっているのかは大きな違いなので、存在目的を高度に達成していて人間性豊かな組織が良い組織ではないかなと思います。
さらに、先ほどの「魂の野生動物」のところですけど、仕事を通じて本来の自分にちゃんと出会っていくプロセスがあれば、さらにすばらしいのかなと思います。
司会者：では、安藤社長より「良い組織・悪い組織」についてお話しいただいてもよろしいでしょうか？
安藤：「会社の企業理念・目的達成に向けて、一人ひとりの役割が明確で、一人ひとりが迷わず前に進むことができている組織」。もっと言うと、仕事だけしている組織、仕事だけに集中できている組織かなと思います。
会社は仕事をするところで、先ほどの言葉をお借りすると、仕事の中で喜びを発見したり自分の成長を認識したりさえすればいいと思っています。
悪い組織は、仕事以外の領域が非常に多くなってしまう。例えば人の仲良さ・仲悪さとか、上司との相性とか、同僚同士の陰口のたたき合いとか、そういう仕事以外の領域に一人ひとりがパワーを使っているのが悪い組織です。
結果的に、良い組織が10分の10の力を仕事に使っているのに対して、悪い組織は10分の5ぐらいしか仕事に使えないとしたら、当然10分の10使っている組織が勝つことになると思います。したがって、仕事だけに集中できている組織が良い組織かなと思いますね。
司会者：ありがとうございます。一番大きいところでは、やはり「目的に向かって進んでいるか」を大事にされているのが両理論の共通解かなと感じました。一方で、そこに対する近づき方、アプローチが一部異なるので、測り方が異なるというイメージです。
「離職数が増える＝経営者として失敗だ」という考えは古い
司会者：では、最後に「各々の理論における良い離職と悪い離職とは？」。これは先ほどの目的のお話にも少し関わってくると思います。では、安藤社長よりお願いしてもよろしいでしょうか？
安藤：先ほど話したとおり、会社の中でしっかり評価されていて、成長もできている中で、企業理念は「どう社会に貢献したいのか」を表現しているものだと僕は定義しているので、「違うかたちで社会貢献したい」と思って転職を選択したり起業を選択するのは、強いていうなら良い離職かなと思います。
悪い離職は、組織側については、部下を迷わせてしまって「どう努力していいかわからない」とか「日々迷いによるストレスがある」という状態で、働く人側では「自分は評価されない」と不満に思って辞めていくのは悪い離職だと思います。
どこの組織に行っても評価は人がするものなので、どこの会社に行っても、評価を得るために、誰が評価者でどうしたらいいのかをしっかり確認して実行する仕組みは変わらないので、自分が評価されないからといって逃げるように辞めていくのは、悪い離職なんじゃないかなと思っています。
司会者：ありがとうございます。次に嘉村さま、「良い離職と悪い離職」についてお話しいただいてもよろしいでしょうか？
嘉村：昔の知り合いが悩んでいたことがありました。「兼業をしようかと思っているんだけど、所属している会社のトップに猛反対されてしまって。それで、私は別に嫌で兼職したいわけではなく、絶対にそれが回り回ってメインのところにプラスになると思ったんだけども、どうしても理解されなくて」と。
いろんなケースがあるので一概には言えないんですけど、その中で垣間見られたのが、やはり今までの経営者って、「離職数が増える＝経営者として失敗だ」というところがある気がするんです。
私の観点では、先ほど言ったように、仕事を通じて自分と出会うプロセスなので、完全に「うちの組織が世の中で最高の組織です」としていたら、離職ゼロになるかもしれないですけど、それは洗脳だと思うんですね。
そうではなくて、いろんな経験をする中で「違うところに行きたい」とか「兼業したい」ということも応援してあげられるといいなと。そうした時に何が起こるかというと、辞めた人たちもずっと縁が続いていくと思うんです。
退職者と「縁」が続く会社の魅力とメリット
嘉村：そうやって応援してくれる人は、辞めた後も「私はやりたい目的が変わったから抜けたけども、あなたにとってはものすごくいい会社だと思いますよ」という感じで、組織外に採用担当とか営業担当がいるような関係性になります。
今は、一度会社を辞めるとそれで縁が終わりのような、機械的なところが多くて。そういうかたちで応援し合うことで、組織外に豊かな生態系を築いていくのがいい離職だなと思います。
安藤：なるほど。
嘉村：辞め方も、やはりクビの仕方を間違えると、組織内に恐れがはびこるので。噂ってすぐ広がるんですね。「あの人にちょっと楯突いたから辞めたんじゃないの？」とか。
そういうので一気に安心安全な空気が失われて、言いたいことを言い合う文化を壊してしまうので、やはり透明性高く、ムダにクビにしないということは、すごく大事なことかなとは思いますね。
司会者：ありがとうございます。まさしく離職という考え方も、理論の考え方がよく出てくるなと感じた次第でございます。やはり大事なところは共通化されていますが、ラストワンマイルといいますか、実装のところで表現の仕方が変わってくるのが双方の違いなのかなと感じました。
ではみなさま、お時間をいただきまして誠にありがとうございました。ご登壇いただきましたお二人に向けて、感謝の言葉をお送りさせていただきます。ありがとうございました。
嘉村：ありがとうございました。
安藤：ありがとうございました。
司会者：セミナーにご参加いただきましたみなさまも、お忙しい中、お時間をいただきありがとうございました。ティール組織および識学理論のみなさまの正しい認知につながり、そしてそれが社会に対する付加価値になっていったら、今回のセミナーにおいては幸いでございます。
