部下を評価する前に、まずは“仕事のしんどさ”を体験する
谷本潤哉氏（以下、谷本）：ありがとうございます。次のスライドにつながるところなんですけど、まさに今日のお話の延長線上かな。社名が出せないところもあると思いますが、（今までマネジメントした組織の中で）最もうまくいった事例と、まったくダメだった事例（をお願いします）。
井村雄大氏（以下、井村）：マネジメントでいうと、某ベンチャー企業の時はうまくいっていたかなと。僕は経営企画のトップをやっていたんですけど、その時は、僕が持つプロジェクトやチームや部門で、誰も辞めなかったです。
谷本：おお、それはすごいですね。
井村：他でダメだったら、「井村に渡して、とりあえず再生して」みたいな感じでした。再生したら戻される感じがけっこう多かったです。
谷本：（笑）。なるほど。まさに再生するにあたって、どのようなところを意識して（いらっしゃいましたか？）。
井村：「部下を評価するなら、とりあえず自分がやってみないとわからない」と僕は思ってるので、基本的にその仕事を少しでも1回全部やりましたね。
これは正しいかどうかわからないですけど、僕は基本は全部1回やってみる。新しいのも1回全部やってみて、その上で渡すとか。あとは体験して、「これだったら、だいたいこれくらいの時間がかかるよね」みたいな。
「僕がやったらこんなもんだよね。僕が2日かかるものを、あなたは1日でやっているからすごいじゃん」と。だから評価される側も、「（井村さん）わかってる」という納得感が出るじゃないですか。
谷本：それはおもしろいですね。
井村：その当時は、そこはやっていましたね。
谷本：なるほど。ジョブローテ―ションがある会社さんって、そこそこ年次があるからそれなりに偉いと言いましょうか。ジョブローテーションで来たばかりで、そこの部署の専門性がなくて仕事ができないみたいな。なので今の評価の課題を、けっこう抱えやすいなと思いました。
その時に、プレイングの知識がないまま進めるみたいな（ことがあります）。まさに今の井村さんの（話は）真逆。それはすごく素敵ですね。
コストを把握するために、1年間のデータをExcelに手打ち
井村：いやいや。僕が評価されていた時は、「いやいや（上司、あなたは）知らんやろ？」と思っていました。御社がお得意としているかもしれないけど、逆に1on1は一切なかったですね。
谷本：なるほど。ある程度の専門性がない人がマネジメントするのは、やっぱり難しいですよね。
井村：「わからないと会話ができないよね」というのはあるでしょうし、そもそも信頼感がないので「辛さをわかってくれないよね」と。「しんどさがわからない人が何を言ったって」という声を聞いたこともありましたよ。
谷本：なるほど。まさに井村さんは万能といいましょうか、見る範囲を広げて自分がその領域の仕事をちゃんとやって、わかった体験があるから、けっこう何でもできるようになった（ということですよね）。
井村：そうでしょうかね。だから「この仕事とこの仕事がつながっている」とか「経理は将来こういうふうに使うんだな」というのはわかると思います。僕は伝票を自分で全部ひっくり返したこともありますからね。
谷本：伝票をひっくり返したって、何ですか（笑）？
井村：某法律事務所に入った時に、経理がうまくいっていなかったことがあって。「なんでだ？」と思って、僕は1年間のデータを全部出してきて、Excelに打ち直したんですよ。それくらいしないと予算は作れないと思ったんです。夜中までかかって、データ全部を手で打ち直しました。
谷本：すごいですね。
井村：全部打ち直すと、「これでコストを使っているのね」みたいなことが全部わかる。「経理担当もこれくらいの時間がかかるのね」ということも。それは1回見てみないとわからないと思ったんです。経理がおかしい時は、経理の者が信頼できないじゃないですか。だったら自分でやるしかない。
課題を指摘し合わない“いいやつばかりの組織”の問題点
谷本：なるほど。おもしろいですね。逆にうまくいかなかった事例って何ですか？
井村：うまくいかなかった事例でいうと、けっこう強引にやりすぎた時はありましたよね（笑）。この感じなので、「怖い」とか「きつい」というのはありましたね。
谷本：どういう時に「井村さん怖い人だ」と言われるんですか。
井村：いろんなところで言われますけど。こんなことを言ったらあれですけど、仕事をしていない人はわりと抵抗します。（僕は）仕事を全部、暴いていってしまうじゃないですか。
谷本：そうですよね。
井村：そうすると、そういう（仕事をしていない）人は辞めていったりします。谷本さんも知っているあるやつは、僕のコンサルを「劇薬」と呼んだりするじゃないですか。
（一同笑）
井村：めっちゃ変わるかもしれんけど（笑）。
谷本：経営者観点で見たらうれしいですよね。
井村：そうですね。そういったのはありますかね。
谷本：まさに、今のお話とつながるところです。次のスライド（「CARRY MEのCOOに就任した際はどんな組織課題があって、何から改善していきましたか？」）も、開示できる範囲で（お願いします）。
CARRY MEさんはYouTubeの『キャリーミーチャンネル』とかでも、本田圭佑さんが出てたりしますけれども、こちらに就任された際にはどんな組織課題がありましたか？
井村：まず課題としてあったのは、みんないいやつで、みんな優しいということです。ただ、課題を指摘し合わない。めちゃくちゃ伸びてる会社でよい事業をやってるのにもったいない。
谷本：先ほどのお話に（つながりますね）。
井村：「できてない」という指摘に対して、すごくネガにとられるのが、ちょっとあったかなと。あとは、マネージャー陣が判断できていないとか。
判断するための材料が上がっていないので、「判断するための材料をもうちょっと出せ」と注意していかなきゃいけないんですよ。CARRY MEの場合、それはありましたね。
データをひっくり返して、数値から課題を導き出す
谷本：お互いフィードバックし合わなかったり、決めなかったりといった状態について、今日お話を聞かれている方で、たぶん同じような課題を感じている会社さんがいらっしゃると思います。井村さんならば、どこから手をつけられますか？
井村：先ほども言ったように「データをひっくり返す」感じなんですけど、僕は経営データを1回全部見ます。要は、どういう指標管理やKPI管理をしているのかを見るんですよ。そうすると、だいたいのレベル感というか、「ここまで見てるのね」というのがわかるんです。コストをどこに使っているかとか、そういうのを1回全部見ると、「経営がここまでは判断している、していない」というのがなんとなく見えてくるんですよ。
谷本：はいはい。
井村：稟議がちゃんとあるかないかとか、運用はどうされているかとか。でも僕は、「売上がどのくらい伸びているんだ」とか、売上の話をぜんぜんしていないじゃないですか。そこじゃなくて、ベースの土台のところしか見ていないです。まず入って見るのは（土台の部分です）。組織とか数字とか、現状の数字を見て、組織課題があるかないかを分析しています。
谷本：ほうほう。数値から課題を導き出すことは、普通はなかなかできないですよね。
井村：事例でいうと、コストが毎月50万円かかっているサービスを利用しているとして、「この50万円って本当にいるんですか？ いらないんですか？ 誰が判断したんですか？」と聞きます。
谷本：なるほど。
「誰が決裁したのか」から現状をひもといていく
井村：誰がこのサービスに50万円を使うと判断したのか（を聞くと）、「わからない」と言うんですよ。わからないのはやばいよねと。「これを誰が判断して決裁しました」となれば、決裁している人がわかるじゃないですか。決裁してる人がわかれば、その判断している人が適切か適切じゃないかだと思うんですよ。
だから、コストを先に見て、大きな数字があったら、そこがちゃんといっているかどうかを見ます。すると、「その判断をしているのは誰なの？」と、組織につながっていくじゃないですか。「これはどうやってOKが出たの？ 稟議書はあるの？ ないの？ 見せて」みたいな話にいくんですよ。
そうすると、「稟議書はありません」とか、「『Slack』が稟議です」とか。「Slack」は稟議じゃないよね。
谷本：なるほど。おもしろいです。アメリカのことわざで、「組織とか何かを調べる時にはお金を追え」みたいなのがあります。
井村：まさにそうです。そこで1つずつひもといていく時に、「ちょっと1on1しようか」みたいな話もします。
谷本：なるほど。最初は井村さんが組織課題を伝えるために、そこの決裁者と1on1をやる。対象はどちらかというと上位層（ですか）？
井村：上位層が多いですね。下位層に聞いても文句しか出てこないことが多いです。もちろん下層もしますけど、本質的には上位層。上から変えないと変わらないです。
谷本：なるほど（笑）。
井村：なので、「これって誰が決めたんですか？ この権限は誰にあるんですか？」というのは聞きますね。実は、僕はもともと1on1なんてしなかったタイプなんですよ（笑）。大企業の時もそうですし、やられるのも嫌だったし。「ちょっと聞きたいんだけど」みたいなので、1on1を入れるようになったのは最近ですね。
谷本：最近は積極的に組織内でやられているんですか？
井村：そうですね。自分のチームの人たちとはやろうとしていますけどね。昔は1on1を一切したくなかったです。
