中小企業は大企業より上司から部下への注意が「ソフト」　プレイングマネージャーが多い、中小企業の弱み

大企業で「正しいことができない」と思ったきっかけ

谷本潤哉氏（以下、谷本）：キャリアとしてはまさに大企業で、通信会社さんも大手にいらして、すごくいいポジションでたぶんご活躍もされていた中で、そこを辞められた理由は何ですか？

井村雄大氏（以下、井村）：まず1社目では、「正しいことができないな」と思ったんですよね。やっぱり「真面目にやっているのがバカを見る」みたいなこととか。「検討しまーす」と言う検討士（遣唐使になぞらえて「検討します」を口癖にする人を揶揄するネット用語）がめちゃめちゃ多いんですよ。

谷本：そっちの検討士（笑）。

井村：検討士が多いので、「話が進まんな」と。スピードをもってやりたいのに話が進まないのがしっくりこなくて、辞めました。

谷本：ほうほう。

井村：「検討します」と言って、検討していることってほとんどないんですよ。持ち帰っても、たぶん検討するのは次のミーティングの前日くらいなんですよね。「それだったら、次のミーティング、明後日でよくね？」と僕は思うんです（笑）。

この質問（「ぶっちゃけなんで大企業をやめたんですか？」）に対する答えで言うと、その2点かなと思います。

研修での"会社育成ゲーム"が大きな学びに

谷本：なるほど。今まさに井村さんがいろいろやられている中で、大企業と合わなかった部分はありつつも、大学時代に学んだスキルとかやり方は、今も活きていらっしゃると思いますか？

井村：それはめちゃめちゃ活きていますね。1社目でよかったことで言うと、僕は一応「幹部候補生」みたいなかたちで入れてもらっていて。本社勤めの時に研修をしっかりしているんですよね。

谷本：うんうん。

井村：その時の研修で今でも覚えているのが、5人ずつ4チームに分かれて、チーム内で役割を決めるんですね。社長や生産管理部長がいて、プログラムとパソコンがあって、チームごとに「どういうふうに会社を成長させるかゲーム」をするんですよ。

（あるチームは）売上を伸ばすためにめちゃめちゃコストをかけるような、要はセールスマンをやたらめったら募集するとか。あとは、「生産性を上げるんだ」と言って、生産管理にめっちゃお金をかけるところもあって。我々のチームは、人を教育するところにコストをかけたんです。

谷本：ほうほう。

井村：そうするとシミュレーション上は、最初は売上が伸びないんですよ。だけど、3年目か4年目くらいでだんだん伸びていって、よその会社に追いつく。よその会社は横ばいだったり、上がったあとに落ちていっている中、僕らの会社だけグーっと上がっていったんですよね。

講師は「やっぱり人にコストをかけないと、こうやって売上は伸びていかないし、利益も伸びていきませんよ」みたいなことを言いたかったらしいんです。その研修はめちゃめちゃ覚えていて。今でもやっぱりそこがベースになっていると思います。

谷本：おもしろいですね。ちなみに研修のタイトルは何ですか？

井村：タイトルまでは覚えていないですけどね。結局、これから経営する側に立っていく幹部候補生には、経営がどう成り立っていくか、どこで差が出てくるかをしっかり学んでほしいという研修だったんですよね。

谷本：ええ。それは確かにすばらしいですね。

資料作成で鍛えられた、図示する力

井村：だから、そういったところにお金を割いてくれていたのは、ある意味、大企業のよさだし、（自分としても）よかったかなと。

あとは、上下関係とかもしっかり教えてもらっていました。（僕の時代は）コピーを取るのが当たり前だった時代なんですよ。だから、コピーを取る時に上司が作った資料を見るとか。それによって会社のフォーマットが見えたり、上司の考えが見えたりするので。

そこで教えてもらったのは、「資料を見たら、そいつの頭の中がわかる」（ということです）。「どのレベルまでわかっていて、どこまで整理ができているかもわかる」と言われて、最初はわからなかったんですけど、今はもう言ってる意味がわかりますね。

谷本：これは井村さんが日常でよく言われていますけど、「図示化する」ことが、まさにCOO（だということですか）？

井村：そうですね、可視化というのはありましたね。可視化するというより、表組みするのを1社目がめっちゃ教えてくれたんですよ。Excelで表を作るとか、表で整理するという数値管理をめちゃめちゃ教えてもらいました。

某通信会社の子会社になった時に、親会社から来た役員の方からは、「物事を全部図で書いて」と言われました。確かに図で書くと、全部はっきりするんですよ。文章で書いたら、「なんとなく」とか「くらい」とか書けるじゃないですか。でも、グラフや絵や図の大きさで表現していかなきゃいけないので、図で「くらい」ってなかなか書けない。

谷本：うんうん。これはまさに今日のテーマと言いましょうか。井村さんはエンジニアというご経歴がおありだったり、ご自身もパワポとか、資料をたぶん大量に作られてきたところもあるので、その素養があって鍛えられる場面もけっこうおありになったんじゃないかと思っています。

井村：そうですね。やっぱり資料を見るチャンスは大企業のほうがあるし、「学ぼう」というやつにとっては、ある意味、見本がある。それから、大企業では図とか表でやらなきゃいけないというのは、すごく教えられましたね。

大企業と中小企業の違い

谷本：ありがとうございます。先ほどの井村さんの研修の話で（思い出したんですが）、日経新聞が毎年調査していまして。上場している企業について、株価が特に上がっている上位20社と、あまり上がってない下位20社の違いについて、毎年しれっとレポートを出しているんです。

そのお話で、「人材の長期育成のプロジェクトがあるか」「20代の成長環境として優れているか」「人事評価の適正感」という3つが、最も株価に影響を与えていたんですよ。毎年ほぼその3つなので、だからまさにその研修ですね。

井村：そうですね（笑）。

谷本：ありがとうございます。次に行きましょうかね。大企業と中小企業の違いってなんだと思いますか？

井村：なるほど。今もうしゃべっちゃっているところがたくさんあったんですけど（笑）。（大企業と中小企業の）違いは、大企業は見習える人というか見本になる人が多いですよね。能力がある人がいたり、そういう人が作ったものを横目で見れたりするので、盗もうとする人にとってはすごくいいかなと思っています。

盗めるものがあるので、僕は最初が大企業でよかったなと思うんですよ。でも、さらによかったのは、経営企画にいたから、社内のあらゆる資料を見る権利があったんですよ。「この部長はこういうことを作っている」とか、「役員はこういうことをやっている」というのが見えていたので、そこはすごくよかったです。

それと教育体制はしっかり（していたので）、「次の役職に上がる時はこの研修を受けてこい」とかはありました。

谷本：もしかしたら、ちょっと話がそれちゃうかもしれないんですけど、確かに同じような経営企画とか経営管理の方々が日本にはいっぱいいると思うんです。だけど、例えば社内の人を見て分析する人って、そんなにいないんじゃないかなという気がしていまして。

今（お話を）お聞きして、井村さんだからそういうことをされたんじゃないかと感じたんですけど、その会社さんでは他のみなさんもそういう動きを取られていたんですか？

井村：やっぱり、それぞれの役割があるじゃないですか。生産管理部門なら、生産管理で見られる資料があるので。あれ？　答えはそういう感じでいいの（笑）？

0.1パーセントのズレでも怒られていた

谷本：なぜそういう資料を見ようとされていたのか、個人的に気になって、今（お聞きしました）。

井村：なるほど。僕は社長に見せる資料も作っていたから、「こんなんじゃ見づらい」とか、最初は単純に怒られるのが嫌だったんですよ（笑）。100行くらいあるデータで、Excelで作ったらパーセンテージが出るじゃないですか。例えば構成比率を出した時に、30.2パーセントとか上から下まで並んでる。

社長がある日、横にある100行の数字を全部足したらしいんですよ（笑）。突然社長室に呼び出されて、資料を出して、「お前なめてんのか」とぶん投げられて。（出た数字が）100.1パーセントだったんです。

谷本：すごい。

井村：ただの四捨五入で100.1パーセントになってるだけなんですけど、それでも怒られるっていうね。そもそも資料が汚いと見てもらえず、その時点で怒られてました。

谷本：今のお話は、ポイントかなと思いました。私も前職は大企業にいたんですけど、大企業の方は（資料を）ちゃんと見ると言いましょうか。そういう人がいなければ、井村さんは資料をそんなに見られなかったんじゃないかと思いました。

井村：そうですね。やっぱり気をつけてはいなかったですよね。IRもやっていたので、パワーポイントにしたものは、投資家の方に見せる資料なんですよね。なので、そこはしっかり分析をしたものを出さなきゃいけないのでやっていましたね。中小（企業）に行くと、叱ったり注意するのがすごくソフトだなと思います（笑）。

中小企業に多い「部下に判断を任せる」マネージャー

谷本：なるほど。まさにマネージャーの方はめちゃめちゃ忙しい。おそらく中小（企業）の方のほうが、マネージャーのプレイングっぷりがすごいと言いましょうか。

井村：そうですね。

谷本：例えば、フィードバックもあまりできない。それはそれでよさもあると思うんですけど、まさに成長という観点で見た時に、中小（企業）やベンチャー（企業）さんって、フィードバックが弱い環境になりやすいんですか？

井村：そうですね。「注意するのが悪」とか、「嫌われたくない」とかなんですけど。僕がよく言っているのは、役割をちゃんと果たせていないマネージャー陣がけっこう多いなと。マネージャーが判断しなきゃいけない役割で、結果を出すために進めなきゃいけないのに、判断しないことがけっこうあって。

例えば、金子くんが何か言ってきても、金子くんに「で、どう思う？」みたいな。判断するためのものが出ていないから聞くんだったらいいんですけど、逆に部下に判断を仰いで、それをコーチングだと勘違いしている人がいますね。

谷本：いますね。

井村：それって、中小（企業）ではけっこう多いなと感じています。僕がよく言われていたのは、「判断をするために資料をちゃんと作って」ということです。

部下やメンバーはそのためのものを出さなきゃいけないと思うし、もらった側は判断しなきゃいけないんです。判断するために、その資料を出してもらっているんです。そこの兼ね合いが、目的がズレちゃっているのはあるかなと（思います）。だから注意もしないです。「これじゃ判断できない」と、突っ返さなきゃいけないのに、嫌われたくないからツッコまない。だから判断できない状態で「ありがとう」って言ってる。

中小ならではの「スピード感」を生かすには

谷本：なるほど。そのあたり、今日のテーマで「ハイブリッドマネジメント」という言葉があるんですけど、大企業さんではマネジメントの仕組みができていてちゃんと統制が取れている。

井村：そうですね。

谷本：ガチガチにする必要はないんですけど、逆に中小（企業）はそれがなさすぎるところが多いので、中間みたいなものなんですかね。

井村：そうですね。判断スピードさえ上げれば（いいと思います）。中小（企業）のよさは、小回りの効いたスピードだと僕は思っているんですよ。それが検討士をやってしまうと、逆に大企業とやっていることが一緒じゃないですか。だから、中小企業の優位性はちゃんと保ったほうがいいと思います。

谷本：なるほど。イメージとして、拙速という言葉があるじゃないですか。これは「とりあえず早くする」みたいなことですけど、ある程度の正確性とか精度を出した上で、スピードをちゃんと出すイメージですかね。

井村：そんな感じです。ただ僕は、わからないことだったらやってみたらいいと思っているタイプなんですよね。なので早く失敗したら、その分だけ「このやり方は失敗だった。こっちの道に行っちゃいけない」とわかると思っているんですよ。

だから迷路に例えると、「この道はドンって突き当たりに行って、袋小路になっちゃったよね」というだけなので、戻ってもう1回やればいいじゃないですか。それを歩いてやるのか、走ってやるのかの違いだと思っています。

谷本：なるほど。「走れ」という（ことですね）（笑）。

井村：早く（迷路から）出たいんだったら走ったほうがいいじゃないですか。

谷本：わかりました。これが「優勝請負人」と言いましょうか、井村さんがいろんな会社さんの経営に携わられている中で、「文化として作っていく」ところをポイントにされているという（ことですか）。

井村：そうですね。管理系のことをやってすごく勉強になって、「どうせここで突き当たるよね」みたいなことも見えてきたというのはあります。