クリエイティブ力を発揮したい人にとって理にかなっている組織作り
坂東孝浩氏（以下、坂東）：そうだ。3年、もう4年近くになるか。前にソニックガーデンさんと、その時はリアルでトークライブをさせてもらって、渋谷でやった時もすごくおもしろかったんですけど、その時に三十何個かの都道府県に社員がいると聞いて、「マジで!? そんなことあるんすか？」って、その時は思ったんですよ。
でもそこからインスパイアされて、僕らもコロナになってからオンライン上でコミュニティができて、全国に今メンバーが増えてきているんです。「あ、できるんだな。ちょっとソニックガーデンに近づいてきたな」みたいな気持ちはありますけどね。今ってどうなっているんですか？ 相変わらずばらばらといるんですか？
倉貫義人氏（以下、倉貫）：相変わらずばらばらですね。全国各地に散らばっている感じです。でも都道府県は数えなくなりましたね、増えたのに（笑）。
坂東：（笑）。
倉貫：途中まで数えていたけど（笑）。
坂東：そうなんですね。今回も本を読んで、エンジニアは非常にクリエイティブな仕事で、設計することはデザインすることだし、デザイナーみたいな仕事だと思いました。
『人が増えても速くならない ～変化を抱擁せよ～』（技術評論社）
自分の好きなようにやりたいように仕事ができるかどうかは、すごく大事だろうなと思ったし。クリエイティブな仕事をしたい人が、誰かの管理をする、面談して評価をつける、給料を考える、いろいろな会議に出るとか面倒くさいだろうなと思ったんですよね。
だから、クリエイティブ力を発揮したい人にとっては、理にかなっている組織作りなんだとあらためて思いました。本当にふに落ちています。
倉貫：そうですね。僕らにとってのお客さまというのは、作りたいものがある人たち。そして、僕らは作ることができるケイパビリティ（能力）を持っている。そこを組み合わせて、本当にいいものを作っていきたいというのがあるんですね。
単純にいいものを作っていくことは、無駄なことはせず変な軋轢もなく、それこそ大きな会社ならではの変なしきたりもなく、もう100パーセントいいものを作ることに力を注げること。そうすることで、お客さまにとっても楽しいことになってくるんですね。
坂東：なるほど。
倉貫：僕らがお客さんから言っていただいて一番うれしいのは、「ソニックガーデンさんと一緒に、ソフトウェアやシステムを作っていく仕事が楽しいです」という言葉なんです。
坂東：へぇ～。そうなんですね。
いい仕事をする上で大事なのは「価値観が同じ人たちと仕事をする」こと
倉貫：もちろんいいシステムを作る、早く機能を作るという機能的価値もあるんですけど、一緒に働いて楽しいと思ってもらえること、その情緒的価値を提供できることは、僕らにとって最上の喜びです。エンジニアにとって一番の喜びでもあるんですよね。
坂東：あ、そうなんですね。それはもう共通認識なんですね。
倉貫：僕は、いいものを作りたいエンジニアと働きたいと思っているから、採用の時にはその思いがあるかどうか、価値観をすり合わせてから入ってもらいます。その人たちがお金はいらないかというと、もちろんお金も大事だろうし。
坂東：それはそうですよ。
倉貫：100パーセントなにもなくてもよいわけではなく、いいものを作ることを大前提で、いろいろなものを揃えていくんですよね。
坂東：なるほどね。ソニックガーデンさんと仕事をして、タケちゃんも楽しいですか。
武井浩三氏（以下、武井）：いやもう、まさに世界観が一緒というのが一番大きくて。価値観や大切にしてるもの（が同じ）。いかに効率的に金を増やすとかじゃなくて、本当に人類にとって必要なものを、いいものを作っていくという。僕にとってこの価値観が同じであることが、一緒に仕事する上で一番重要です。
坂東：確かに、そりゃそうですね。
武井：それって、システムの要件定義やエンジニアの能力などのもっと前の話で。
坂東：確かに。
武井：ソフトウェアに限らずですけど、価値観が同じ人たちと仕事をするのが、いい仕事をする、やりがいを持って仕事をする上で一番大事ですね。
チームを組むのも、価値観が合う人を採用するのと一緒
坂東：なるほど。ちょっと話がずれるかもしれないですけど、自律分散型組織を経営している会社の社長から相談をもらったんですね。「ホームページを作りたい。自律分散型組織の経営をしていることをアピールしたいんだ。他のホームページの制作会社に頼んだら、ぜんぜん話が伝わらない」と。
ティールやホラクラシーがわからなくて「もう言われたように作ります」と言ってくれたんだけど、伝わらないからもどかしくて。それで「あ、『手放すラボ』だったら、わかってくれるかもしれない」と相談してきてくれたんですよね。
単純にスキルが高いだけじゃなくて、ベースとなる考え方や思い、価値観を共有していることは、本当にすごく大事っすよね。
倉貫：そうですね。
坂東：そういうところも、倉貫さん自身が大事にしているということですよね。
倉貫：そうですね。僕らのやり方は、長くお付き合いしていくこと。納品がないので、チームになって長く一緒にやっていく。これが（もし）半年間のプロジェクトだったら、合わないところとも一緒にやれるんですけど。
長くやるとなると、合うところと一緒にやらないと、お互いに辛くなってしまうのかなと思いますね。
坂東：確かに。そっかそっか。長くおつき合いするパートナーが前提なんですよね。
倉貫：そうですね。
坂東：なるほど。
倉貫：ある意味、お互いに採用に近い。価値観が合う人を採用するのと一緒です。チームを組む時、価値観が合う人たちとチームを組むことはけっこう大事なポイントだよなぁと思いますね。
採用基準は「友だちになりたい人を採用する」
坂東：じゃあ、お客さんになる会社も、きちっと選んで……、お互いに選び、選ばれているということ？
倉貫：そうですね。僕らが大事にしているのは、「僕らはこういうポリシーです」「こういう考え方でやっています」「そのためにこういう作り方をするんです」ということを、しっかり表明させてもらっています。
相手の要望にお応えするよりは、向こうから違うなと思ってもらう。Webサイトでもそう伝えています。「なんでもやります」と言っていたら、「なんでもやってくれるんだろう」と思ってお客さんは来てしまうんですけど、僕らは逆に「これしかできません」とお伝えしている感じですかね。
坂東：なるほどね。そっか、そっか。
武井：あと、僕がソニックで好きなのが、採用基準に「友だちになりたい人を採用する」というのがあって。これはすごく理屈を超えた深いところで、それでいてわかりやすくて、間違いがないものだと思いますね。
倉貫：会社も一緒ですからね。お客さまと長く続けていくことで、会社も長く続けていくことができる。社員もほとんど辞める方はいないんですよね。ずっと長く続けていく前提で僕らも入っていただくし、入る方も長くいようと思って入っていただいているので。
「2年でキャリアアップかな」と思っていたり、「この人は2年働いてくれたら、もうペイするかな」という考え方だったりするなら、まあ合わなくても、お互いに「経済合理性が合うならいいでしょう」という組み方をするんですけど。
でも、これでは長くは続かないと思うんですよ。長く続けると考えたら、気の合う人としか続けられない。気の合う人とやりたいよなという感じですね。
坂東：そっか。ビジネスモデルやお客さんとのつき合い方、そういうところと全部連動しているわけ。
倉貫：うん、全部連動していますね。
楽しい仲間と長く続けていくために
坂東：企業には、できるだけ長く働いてほしいという会社はたくさんあります。でもなぜそうなのかというと、社員が長く働いてくれないと、会社にとって教育効果も投資対効果もないから。要するに会社都合でそう思っている。そういう考え方と、（会社として）どうありたいかに全部ひもづいてるのでは、ちょっとしたことなんですけど、えらい違いですね。
倉貫：もちろん資本主義における民間の企業なので、経済を回すことにおいては、経済的にプラスをちゃんと出さないと意味がないなと思ってはいるんです。
だけど、ただ拡大するために会社をやっていることではないんですよね。そもそも僕が創業する時も、「一山当てよう」という気持ちよりは、すごくいいチームができたので、このチームを維持するために起業するしかないと起業したので。
より良い人たち、より楽しい人たちと長くおつき合いしていきたいなと思った時、ボランタリー（自発的な）なコミュニティを作ってもいいんです。でも前職時代も、アジャイル開発の活動やボランティア活動もいっぱいしたんですけど、長続きしないケースもあるんですよね。
だけど、そこにちゃんと企業としてビジネスモデルをつけてやれば、楽しい仲間たちと長く続けていけるじゃないかと。僕自身は楽しい仲間と長く続けていきたいと思っている。理念だけではなくて、そこに実業をつけることで実際に長く続けられるようになっています。僕の資産を増やすために労働者がいるわけではないんですよね。
坂東：（笑）。
倉貫：だから「売り上げ上がるから、この人を入れよう」という気持ちがぜんぜんないのは、先にそこがあるからなのかなと思いますけど。
坂東：なるほど。聞いてみれば当たり前なんですよね。
倉貫：当たり前なんですけどね。みんな、そのつもりでやっているのかもしれないですけど。
2年前から、若い社員の採用に着手
坂東：いやいや。これを実行できるかというと、またぜんぜん違いますよ。しかもビジネスモデルとも連動させて、ビジネスモデルのデザインもやりながらじゃないですか。
倉貫：うん、そうですね。裏と表、A面・B面というか。もちろん理念のこともあるけれど、それだけだと続けられないので。しっかりと経済活動を回すこともやる。僕にとって経営とはその両方をやることかなと思ってはいます。
坂東：会社の組織もセルフマネジメント型で、ずっとユニークなソニックガーデンらしい組織作りをし続けていますね。最近またいろいろと変化させているという話を聞いたので、そこらへんを具体的にお聞きしたいんですけど。
倉貫：はい。さきほど途中で出ていた、優れたエンジニアは、外から持ってくるだけじゃなくて、育てることができるのか。それに関してですが、これまで創業から10年ぐらいは、中途採用で（会社に）共感していただいた方だけに入っていただいていたんです。
でも2年ほど前から、若い社員を採用することに取り組み始めています。
坂東：新卒採用もされていますよね？
倉貫：そうです。新卒と第二新卒の採用を増やしています。毎年、7人、8人ぐらい採用しています。
坂東：そんなに採っているんですか!?
倉貫：大変なんですけど。
坂東：そうですよね。
倉貫：はい。2年前ぐらいに、会社として10年やってこれたことを振り返って、本当にありがたいことに、うまく会社が成長でき一定の体力もついたと。
僕ら自身は信念がありましたが、思っていたとおり納品のない受託開発というお仕事を多くのお客さまから求めていただき、お客さんがたくさん増えてきた中で、それにお応えしていきたい。
若い人を育てるのは、ベテランにとっての「新しいアクティビティ」
倉貫：でもさっきの話で、本当にいい人で気が合う人じゃないと採用しないポリシーでいる限り、（人が）一定増える時もあれば、ぜんぜん増えない時もある。「もう打ち止めです」となっちゃうんですね。
お客さんに来ていただいても「申し訳ない、もうこれ以上受けられない」となってしまう。しかも顧問でお仕事をしているので、長いお客さんとはもう数年以上おつき合いしてるのに、対応できるかできないかという。
坂東：余白が増えない。
倉貫：余白がまったくない。たまたまいい人が入ってくれたら、「いい人が入ってくれたんで」とお仕事を増やすことはできるんですけど、経営者として心苦しい部分があったんです。
一方で、社内の人間はぜんぜん辞めないので、年を重ねるんですよ。30歳ぐらいで入った社員も40歳になり、どんどん高年齢化していく。
エンジニアとしてベテランになればなるほど、技術に関しては一定できるようになってくるし、自分なりのスキルアップもできるようになってくる。いわゆるフロー理論で言うと、難しさがそこまでないという。
もちろん技術だけやっていても難しさはあるんですけど、余裕が出てくる。そんな時に、新しいアクティビティがあったほうがエンジニアたちにとってもおもしろい機会にもなるし、成長の機会にもなるのではないか。人生経験の場にもなると考えた時に、若い人を育てるのは、チャレンジとしてできることなのかなと思ったんです。
坂東：アクティビティとして捉えたんですね。
倉貫：そうですね。
坂東：おもしろい。
倉貫：僕らの会社も創業から10年ぐらいは、ある意味ボーナスタイムとして、ずっと中途採用で会社を作ってきた。
言ってみたら僕らはぜんぜん教育にコストをかけずに、どっかの会社で経験を積んでくれた人を採用してきたんです。会社として10年経ち、もう一段社会に対してなにかできることはないのかと考えた時、僕ら自身も教育にコストをかけ、投資していくべきかなと。
若い人を採用して数年かけて育てる。10年かけないと1人前になれないんじゃないか。そのくらい長く（時間を）かけて育てようと。
僕らは時間が味方なので時間さえかければ、多くのお客さまにも価値を提供していけるようになるし、僕ら自身も新しい能力、人を育てる能力も身につけられる。だからチャレンジしてみようと思ったんですね。これが、ここ数年来やっている大きな変化ですかね。
新卒がまず身に付けるのは「セルフマネジメント」
坂東：10年かけて育てるのはすごく（長い）スパンですけど。7～8人採用してみて、実際に今どんな感じなんですか。他の会社だと新卒で採用した人の離職率がすごく高い、なかなか育たないとか、いろいろ聞いていたりもしますけど。
倉貫：そうですね。まだ始めて2年目なので。だいたい若者は3年で辞めると聞いているので、来年が怖いんですけど（笑）。
（一同笑）
去年入ってくれた人たちは、今のところ誰も辞めずにがんばって続けています。今年入った人たちもがんばっています。まあ、僕らの会社では、入社する時もだいぶ変えたところがあって。
先ほどの「セルフマネジメント」。基本的に自由である会社だったんですけど、新卒の社員もそこに混ぜてしまうと、おかしなことになってしまうんですよね。
坂東：なります。
倉貫：彼らにとって自由な環境は本当にいいことなのか。自由には責任が伴うし、その責任は能力が高くないと果たせない。まだなにもできない、これから学んで経験を積んでいく状態の人をただ自由なところに放り込むのは、サファリパークに赤子を置いてくるようなもの。
坂東：（笑）。
倉貫：まずは1人で獲物を捕れるようになる。少なくとも、生きるすべを身につけないといけない。自由なところには自由の代わりに厳しさがある。自然の厳しさがあるので、（まずは）保護しなければいけないと考えました。
かつセルフマネジメントできるからこそ、人とコミュニケーションが取れるし、お客さんとも仕事できる。そんなふうに何段階かあると思った時に、（若い人には）階段を上ってもらったほうがいいなと思ったんです。
新卒でいきなりリモートワークで、「いつでも出勤していいです」となったら、マジで仕事しなくなっちゃうかもしれないし、会社に来れなくなっちゃうかもしれないんで。
本人がよければいいんですけど、そうなったら会社に居場所がなくなってしまう。結果として、本人のためにならないこともあるとしたら、（まずは）セルフマネジメントを身につけてほしいなと思って。
成長機会のための「徒弟制度」
倉貫：若い人にはセルフマネジメントが足りない。100がセルフマネジメントできている状態だとしたら、（若い人は）まだ10ぐらい。だから残り90のマネジメントを担うために、会社ではマネージャーをつけるようにしています。
今までいなかったところにもマネージャーをつけたんです。マネージャーは管理するのではなくて、彼らが足りてないセルフマネジメントの残りの部分をサポートする。それがマネージャーの仕事です。
若い人がだんだんと育ってセルフマネジメントできるようになっていけば、マネージャーの仕事量は減るはずなんですね。
スキルも磨き、セルフマネジメントも身につけたら、最後マネージャーは、なにもしなくてもよくなるはず。「自由な、自然な、厳しい世界にようこそ」になるまでは、マネージャーをつけることにした。
これは会社の世界観やソニックガーデンのソフトウェアの作り方を、身につけてもらうための流派みたいなものなんです。入社する時にも、若い人たちに「一定期間厳しい環境でがんばっていこうね」という話をします。入社じゃなくて「ここは入門ですよ」と言っているんですね。
坂東：（笑）。おお、いまどき。
倉貫：僕らの流派に入門してもらうと。
坂東：虎の穴ですよと。
倉貫：そうなんですよ。まあ、入門してもらうということは、少なくともいろいろなやり方を学んでもらうし成長の機会を作るけれど、「そんな自由で楽な環境ではないですよ。それでもがんばるん？ ねぇ、がんばりたいの？」と話を聞いて、本人が「がんばりたい」と言うんであれば「じゃあ、入ろうか」という感じです。
本当にそこはもう徒弟制度。師匠と弟子の世界です。僕らはエンジニアのマネージャーのことを、今「親方」と呼んでいるんです。
坂東：（笑）。
倉貫：「マネージャー」ではなく「親方」と言っていて、社内でも公式な親方ミーティングがある。親方が4人ぐらい集まって、若い人たちをどう育てるのか、どうすればいいのかを話し合ったりしていますね。
坂東：なるほど。名前は昔ながらですけど、やり方はきっとアナログじゃないですよね。
倉貫：どうでしょう。
クリエイティブな仕事だからこその厳しさ
坂東：きっとマネジメントの考え方からしても、「俺の背中を見て学べ」「てやんでい」みたいな感じじゃないですよね？
倉貫：まあ、そうですね。ただ事細かに教育するかというと、教育したり勉強したりではないです。プログラミングはデザインの仕事だし、クリエイティブな仕事なので、アーティストやアスリートに近いもので練習や経験が必要だったりします。
そこに関しては、もう一定の経験を積んでもらわないといけない。勉強していれば身につくものではない。非常にフィジカルなものだと思うので、厳しさはあるのかもしれないですね。
坂東：そうですよね。
倉貫：あと若い新卒で入った「弟子」と呼ばれてる人たちは、リモートワークはしないんです。
坂東：あ、しないんだ。
倉貫：基本的にリモートワークはしないで、出勤します。彼らが出勤するための場所を、今、東京と神奈川と岡山に3ヶ所作っています。それぞれ親方が住んでいる近くに拠点を作っているので、彼らだけはそこに出勤しているんですね。
坂東：（笑）。そこは親方中心なんですね。
倉貫：そうですね。
坂東：そこに入門ですね。
倉貫：ある意味一定人数、7～8人入れるのも同期を作るためなんです。これが1人だけだと、1人で悩んだりしてしまう。でも一定数何人かいると、別に一緒に暮らしているわけじゃないですけど、オフィスに行ってある意味共同生活みたいな……。
僕らは、オフィスとして田園調布に一軒家を借りているんです。その一軒家にみんなが通って仕事をするので、お昼ご飯を一緒に作って食べたりするんですね。お互いに切磋琢磨する仲間たちとの絆を作りながら、親方の元で仕事をする。
もしかしたら時代錯誤な感じだけど、クリエイティブな仕事をする人たちを育てていく環境としては、新しいというか、いまどきなのかもしれない。むしろ、このほうがうまくいくんじゃないかなと思って、今実験している感じですね。
坂東：コロナの時はリモート企業の最先端みたいに「フルリモート」と言っていたのが、親方の徒弟制度あり、拠点あり、入門ありで、最高ですね。
倉貫：いえいえ、今までのベテランの人たちは変わらずにリモートでやっていますけどね。
