若いメンバーが会社を辞める理由
梅原英哉氏（以下、梅原）：先ほどの「つながり」という意味では、あるアンケートでは、最近の若い方たちが会社を辞める時、「ここにいても意味がない」と感じることが一番の理由として挙げられるということでした。
これも、つながりを感じられないというのですかね。自分の存在意義を見失った時に、「もうこの環境にいても意味がないから意味があるところを探したい」と去ってしまうのが、一番のトレンドだという話です。
小仁：おもしろいですね。今は意外とマズローの所属欲求的なところにフォーカスが当たっていたりするんですね。
梅原：そうです。だから、新型コロナウイルスの流行が追い打ちをかけたと思います。僕も最近、「そりゃそうだよね」と思ったんですけど、入社2年目の方々とリアルで研修をすると、「初めまして」と挨拶したりしているわけです。
小仁：そうですね（笑）。
梅原：Webでしか会ったことがないから、初めてリアルで会って、そういうつながりを感じて所属意識が芽生えるというシーンをよく見かけます。どういうつながりを作ってあげるかがすごく大事な気がします。
小仁：本当にそうですね。
梅原：また、リーダーシップに関するキーワードがすごく多かったですね。これは、リーダー自らが正解を作っていかなきゃいけないというきらいが強いからですかね？
小仁：やっぱり、リーダーの影響は大きいですよね。「クルト・レヴィンの法則」になりますけど、上司が一番大きな「環境」であって、オンラインであってもそれは変わらないところがありますよね。
梅原：ありがとうございます。このままもっと話したいのですが、けっこう時間を使っていますので、進めますね（笑）。
小仁：そうですね（笑）。
なぜマネジャー育成は上手くいかないのか？
梅原：マネジメント育成の手法は、書籍などで広がっているにもかかわらず、「なぜマネジャー育成は上手くいかないのか」というところを掘り下げていければと思います。
小仁：私の方はどちらかというと能力開発ですね。
よくコーチングの研修を受けた後に、メンバーから「絶対この人、コーチングの研修受けてきた」とコミュニケーションでのたどたどしさや違和感を指摘されたりします。
マネジャーのコーチングって練習する機会があまりにもなくて。実際のメンバーで学んだことを試してしまうと、信頼関係の低下につながったりします。練習機会がないままにしてしまうと、モチベーション、エンゲージメントが下がって、研修が逆効果になってしまうこともあるかと思います。
そのため、実際に使えるようになるということが重要ですね。いかに学んだことを認知して、実際に認知したものを記憶して、やり方を覚えて現場でやってみて、業務適応できるようになるということですね。
（スライドに）細かく書いてありますが、「どれだけリハーサルして本番に臨めるか」がけっこう重要なのかと思います。
ただ、今まではそのリハーサルを研修以外で設けるのがなかなか難しかったということですね。
多くの企業さまからよくご相談いただく課題が次のスライドにあります。管理職向けの研修に共通するモデルがあるという会社に「どんなモデルでやっているんですか？」と聞くと、「GROW」というモデルがありますと。
「Goal」「Reality（現状）」「Option」で、実際にやってみる（Will）ということです。
ただし、例えば「ゴールを聞くような質問」というスクリプトがあっても、それをそのまま読み上げると違和感しかなかったりします。それを自然なかたちで使えるようになるところまで実践ができていないというのが各社からの課題です。
プロのコーチをつけて研修をすればいいかと言うと、その分お金がかかってしまいます。集合型対面研修の回数を増やせばいいかというと、現場も忙しく、そういうわけにもいかない。このように学習の効果とコストとスケーラビリティーのバランスが難しいということをうかがいます。
リーダーシップ開発における3つの学習アプローチ
小仁：これを解決するのにテクノロジーをうまく使うと良いと考えています。よくうかがうGROWなどの「モデルが単体」になっているリーダーシップ開発で、ポイントになるのが次のスライドですね。
例えばチャットボットなどコーチングの練習相手になるテクノロジーを導入したらコーチングがうまくなるというより、しっかりと学習の科学に基づいたデザインがベースにないと、身につかないのではないかと思います。
この3つの学習について、少しだけ触れられたらと思います。リーダーシップ開発においては「具体的にこうするべき」と教えるより、原理や原則を伝えることが重要になります。
例えば、「一方的に話すよりもちゃんと聞き出したほうがいい」といったことです。これが（スライドの）一番左側の遠距離学習です。ただし、「正しいのはわかるけれども、それをどうやってやるの？」が難しかったりします。
一方で（スライド）右側の近距離学習。これは「一言一句こう言ったほうがいい」というスクリプトをたくさん覚える、暗記スタイルです。しかし、「これだと応用が利かない」みたいなことになります。
現場で指導する時には、スクリプトを見ながら「こういうふうに言おう」とやっている時間はないので、経験から導き出された習慣のパターンをたくさん身につけていくことが重要です。
そのため（スライド）真ん中の中距離学習が重要です。実際のコーチングでも、スクリプトを覚えるよりかは、「こういう時にはこのパターンがあるんだ」みたいなバリエーションを手に入れることが重要です。この中距離学習が今後リーダーシップ開発で必要な要素になってくるのかなということでした。
当たり前すぎる話ではあるのですが、前半をまとめると、「練習が重要だよね」ということですね。
マネジャーの役割
梅原：僕は小仁さんとこの話をした時に、すごく気づきを得ました。確かにマネジメントは練習期間がないですよね。いきなり本番で、部下からすごいボールが飛んでくるじゃないですか。
そのボールに学んだばかりのスイングで当てにいくんですけど、まぁ、当たらないというのがありますね（笑）。
小仁：本当に当たらないですよね（笑）。
梅原：過去を振り返ると「1回このシーンで練習しておければもうちょっと適応できたのに」って、謝りたいくらいいろいろなメンバーの顔が浮かびます。
小仁：まったく一緒ですね。
梅原：（笑）。
小仁：先に失敗しすぎて取り返せなくなるんですよね（笑）。
梅原：情報化社会はいろいろな知識が得られますが、「わかっていたけれどできなかった」ということが多いですよね。「このシーンって、どうやって対応すればよかったのかな」と。「1回練習を積んでからPDCAサイクルを回せると、自分の中で違った蓄積ができたのかな」ということが往々にしてありました。
このままの流れでお話していければと思うんですが、「結節点」ですね。リーダーシップやコーチングなどいろいろな手法があるにしても、つなぐことがすごく重要な役割なのは明解かなと思っています。
初めにもお伝えした通り、「管理職の役割って何なの？」と一言で言うならば、さまざまなステークホルダー、さまざまな関係性をつなぐ「結節点」の役割だと思います。
もう1つ、時間軸と空間軸をつなぐことも大事だと思います。時間軸は、「短期」と「長期」です。現場になればなるほど短期のところに目線がいくし、経営になればなるほど長期に目線がいきます。この短期・長期の間でギャップが生まれるので、いかに管理職がつないであげられるかが重要です。
また、空間という意味でいくと、「顧客に適応する」筋力と、「メンバーのモチベーションをあげる」筋力は違う筋力になので、両方の満足度を上げるためにどうやってつなぐのかが、マネジャーの腕の見せ所かなと思います。
マネジャーが陥りやすい状態ということで、みなさんもぜひ、お考えいただければと思います。
「結節」するためのマネジメント手法
梅原：スライドの縦軸が上司評価で横軸が部下評価ですが、上司評価も高くて、部下評価も高い方は見事に結節されているということです。
上司からの満足度はすごく高いけど、部下からの評価がなかなか得られない方は、いわゆる「ヒラメ管理職タイプ」です。この名前をつけた人はすごいですよね。上ばかり見ているということです。
あとは、部下からの評価も上司からの評価も残念ながら低い方は、孤高のプレイヤーです。部下からの評価はすごく高いけど、上司からの評価は低い。現場に寄り添いすぎてしまう方は、「お山の大将タイプ」と名づけています。
ネーミングはさておき「上位接続・下位接続、両方要りますよ」ということです。
では、どうやって結節していくのかという話です。先ほどお話ししましたが、縦軸が時間軸で横軸が空間軸です。経営視点で長期的に人を束ねていくマネジメント手法を、我々は「ビジョンマネジメント」と呼んでいます。
また、経営視点で長期的に事業を作っていくマネジメント手法を「戦略マネジメント」と呼んでいます。これは外部環境なんかを把握しながらビジネスモデルを作れる力です。
（スライド）上段の絵に近づけるために、日常的に短期的にマネジメントする手法、事業を回すマネジメント手法として「PDCAマネジメント」があります。
今、この瞬間のメンバーのモチベーションを高める手法は、「メンバーマネジメント」です。
この「ビジョンマネジメント」「戦略マネジメント」「PDCAマネジメント」「メンバーマネジメント」をうまく接続させ、回しながらマネジメントができるようになると、非常に生産性やクオリティが高いマネジメントができると思いますので、ぜひ、こちらも参考にしていただければと思います。
