サイバーエージェント藤田社長に適したナンバー2とは？　トップに合わせて組織を機能させる、2つの「右腕」のあり方

「最高の右腕」をテーマとしたセッション

矢澤麻里子氏（以下、矢澤）：それでは時間になりましたので、セッションを開始したいと思います。本日は、「経営者の能力を発揮させる『最高の右腕』とは？」というテーマでやらせていただきます。本日、モデレーターを務めさせていただきます、矢澤と申します。よろしくお願いいたします。

（会場拍手）

矢澤：今回のセッションの目的ですが、簡単に言うと、CEOはどんな右腕やパートナーを見つけていくべきかや組むべきイメージを持ってほしいところと、CXOや共同パートナーなどの自分が代表ではない方にとっては、右腕としてどういうリーダーシップや関係性や役割を作っていけばいいのか。そういったところを、ぜひ持ち帰ってほしいなと思います。

私も今、Yazawa Venturesというベンチャーキャピタルで、たくさんのスタートアップを見ていますが、代表だけイケていても組織としてあまり機能していかない企業もあります。チームとして、そして強い経営陣として、どういうパートナーシップを作っていくべきなのか。

今回すごく豪華と言いますか、多様な経験を持たれている登壇者の方々にお越しいただいていますので、それぞれの立場からそういったところを聞いていければなと思います。

まず私の自己紹介をさせていただいた後に、登壇者さまをご紹介させていただきます。パネルディスカッションの後に、簡単にですがQ&Aセッションのお時間も取りながら進めていければと思っています。よろしくお願いいたします。

あらためまして、私はYazawa Venturesというベンチャーキャピタルをやっております。

キャピタリストとしては、もともとサムライインキュベートというシード特化のベンチャーキャピタルで、4年半ほど70社以上の会社に投資をさせていただきました。その後、アメリカのVCでもあるアクセラレーターのPlug and Play Japanの立ち上げ、COO、インベストメントヘッドをやっておりました。

ただ、自分自身がキャピタリストとして大きく成長したい気持ちから、Yazawa Venturesを立ち上げようと思いまして、。妊娠して出産した後、子どもが1歳くらいのタイミングで今のファンドをスタートしました。どうぞみなさん、よろしくお願いいたします。

（会場拍手）

三者三様のナンバー2としての経験

矢澤：それでは、登壇者さまをご紹介させていただきます。西條さん、よろしくお願いいたします。

西條晋一氏（以下、西條）：西條でございます。よろしくお願いします。今日のテーマで言うと、右腕という意味では、私はサイバーエージェント時代に藤田（晋）さんの右腕的なポジションはやっていたのかなと。

あと、サイバーエージェントでいくつも子会社を作ったんですが、その時に自分の右腕になる人を必ず見つけてから事業をスタートするスタイルを、けっこう一貫してとっていました。

自分がナンバー2的に動いたというところと、自分もナンバー2の人を必ず見つけて経営チームを作ることをずっとやっていましたので、そういったところをお話しできればと思います。よろしくお願いします。

矢澤：よろしくお願いいたします。

（会場拍手）

矢澤：続きまして、エアークローゼットの前川さん、よろしくお願いいたします。

前川祐介氏（以下、前川）：みなさん、こんにちは。株式会社エアークローゼットからまいりました、副代表の前川と申します。

私は今スライドに挙げていただいているように、大学院を出た後にコンサルティング会社で、特に中央省庁、学校、自治体、病院といったパブリックセクターに対する業務改善を、IT・non-ITに関わらず、専門領域にして仕事をしていました。

そして、アビームコンサルティング時代の先輩にあたる2人のメンバーと3人で、エアークローゼットという会社を立ち上げています。

なので、今日の右腕というテーマで言うと、会社を立ち上げる前から関係性があって、3人いる中のナンバー2として、右腕としての役割を持った上で会社を起こして9年、今日まで走ってきました。

エアークローゼットを立ち上げる時に、サムライインキュベートにいらっしゃった矢澤さんにたくさんお世話になって、今日はそのご縁もあってここに立たせていただいています。

経営者としてもまだまだ短い経験しかないんですが、みなさんのお役に立てるようなアイデアをお伝えすることができればいいなと思っています。どうぞよろしくお願いします。

矢澤：よろしくお願いいたします。

（会場拍手）

矢澤：それでは、CARTA HOLDINGSの永岡さんお願いします。

永岡英則氏（以下、永岡）：みなさん、こんにちは。永岡と申します。今、CARTA HOLDINGSという、上場会社の取締役CFOと、子会社のベンチャーキャピタルの代表も兼務してやっています。

会社を設立したのは1999年ですが、その時の創業者に宇佐美進典がいます。ある意味彼と23年にわたって一緒に経営をやっているということで、今日は呼ばれたんじゃないかなと思います。

私なりの右腕というか、経営のコンビ論や考えていることをお話しできればと思っていますので、よろしくお願いいたします。

矢澤：よろしくお願いいたします。

（会場拍手）

共同創業メンバーの離散と音楽バンドの解散

矢澤：聞いていただいたとおり、三者三様だなと思います。その中で共通する部分、違う部分を伝えていければいいなと思います。

さっそくパネルディスカッションに移ってまいります。まず1つ目、「右腕とはどういう存在なのか」。右腕の存在がもたらしたエピソードを、ご自身のキャリアや右腕の経験からひもといていきたいと思います。それでは、西條さんからお願いします。

西條：はい。完全に僕の持論みたいなのでいいですかね？

矢澤：持論で大丈夫です。

西條：一般論ではなくて持論ですが、社長がいて、CXOもいろいろいると思うんですよね。CFOがいたり、COOがいたり、CHROがいたり。

基本的に、右腕であるべき人はCFOでもいいしCOOでもいいと思うんですが、僕の定義的には「社長のやりたいことにコミットして、強い信頼関係と心のつながりで、とにかくそばにいる人」という感じですかね。

その人はその人で、自分の「こうやるべきだ」とか「やりたい」があると思うんですが、基本的に社長を立てて、「社長のやりたいことをいかに実現するか」に集中してコミットできるかどうかですかね。

それこそ永岡さんとか、23年は超すごいと思うんです。本田宗一郎と藤沢武夫みたいな感じですが、それだけ一緒にいられるというのは相当なもんだと思うんですよ。

僕はスタートアップの投資もやっていますが、創業チームで共同創業しても、途中で別れちゃうとかあると思うんです。能力が高いだけではなく、自分が折れてでも、社長が「やる」ということに対して「やるぞ」という気持ちが持てないといけない。

能力が高い人たちとぶつかるので、「音楽のやりたい方向性が違う」というバンドの解散じゃないですけど、そういう危機が来るのは普通だと思うんですよね。来ないケースは、やはりそのへんをちゃんとわきまえているというか、理解できているのかなと思います。

ナンバー2の役割や動き方に影響を与えるもの

矢澤：西條さんはサイバーエージェントの藤田さんのところでCOOとしてやられていた経験と、WiLで共同創業者として伊佐山（元）さんとやられていた経験の中で、今のXTechを創業された。

先ほど、「右腕を見つけてからスタートする」というお話もありましたが、サイバーエージェント、WiL、そして今の代表としてご自身の中で変わった部分はありますか？

西條：基本的には自分がナンバー2をやる時も、自分がナンバー2を探して任せる時も、ビジネスモデルやそのビジネスの勝ち筋、あとはステージによって重要なフェーズって違うじゃないですか。

初期フェーズだと経営チームを作っていくとか、採用をやるとか。グロースフェーズになるとBizDev（ビズデブ。Business Developmentの略）ができるとか、営業組織が作れるとか。

そのステージごとに、「会社にとって何が必要か」をちゃんと定義する。その中で社長があまり得意ではないことや欠けている能力って必ずあるので、そこを自分が埋めにいくか、もしくは自分もできないなら、それができるような組織作りや人を採用するところにコミットする。そんな感じで考えています。

なので、毎回毎回ナンバー2的なことをやっても、事業内容によっても違うし、社長のパーソナリティによっても変わるし、ステージによっても変わるので、かなり柔軟に構えている感じです。

右腕によって生まれる付加価値

西條：永岡さんとかはどうですか？　23年と長いといろんなステージがあって、資本関係もいろいろ動いたと思うんですが？

永岡：右腕感は人によってかなり定義が違うと思うんですよね。

これは完全に私自身の定義ですが、会社は意思決定の塊じゃないですか。経営者がやることは意思決定だと思うんです。要はトップが1人で考えて何かを決めるよりも、2人で考えたほうが良い意思決定になる可能性があると思うんですよね。

だから「右腕が」と言ってもいいんですが、機能するということは、ここにプラスアルファの価値があるということだなと思います。要は「補完する」という付加価値が生まれるということだと思うんです。

一方で、それには2つの視点があると思っています。物事を考えるってものすごくいろんな視点が必要です。二項対立の中を行ったり来たりしないといけない。マクロの視点やミクロの視点もそうですし、抽象的に考える・具体的に考える、合理・情理や長期・短期とか。

ものすごく触れ幅が広く、いろいろなことを考えて、「やはり今はこれだね」というのを決めないといけない中で、1人の人がカバーできるところってけっこう偏りがあるんですよ。そんなスーパーマンはいないので。

2人で意思決定すると、カバレッジが1人よりも広くなるという意味で、「補完する付加価値が出てき得る」ということかなと思うんですよね。これが1つ目の視点です。

もう1つは、得意領域があると思うんですよね。会社にはいろんな機能や事業、サービスとか切り口があります。いろんなファンクションがある中で、1人の人が全部が得意ってまずないですよね。

2人で担えるということは、それだけ得意領域をカバーできる可能性がある。コンビの価値はそういうところにあると思うんです。

トップに合わせて組織を機能させる、2つの「右腕」のあり方

永岡：でも、これって無条件に機能するわけじゃない。2人集まれば必ずプラスアルファの価値になるかというと、そうでもなくて。先ほど西條さんがおっしゃっていた「トップがやりたいことを是が非でも実現する」「トップが決めたことは絶対だ」と思う考え方もある。

一方で、先ほどの話じゃないですが、「いやいや、それ違うじゃん」と。「むしろこっちの観点で言うと、こういうことを考えなきゃいけないんじゃないの？」というのを徹底的に議論し合う。トップが言ったからそれを忠実にやるのとは違うと。

これを「権威指数」と私は勝手に呼んでいますが、権威指数が高い関係性もあれば、低い関係性もあると思うんです。

どっちが良いとか言っているわけではなく、先ほど西條さんが話していたのは権威指数の高いケース。私なりに本当の意味で右腕と定義するのは、どっちかというと権威指数の低いほう。「いやいや、それ違うよ」という話を普通にしちゃう関係性だと思うんですね。そうしたほうが、「補完の価値」が出るんじゃないかと思っているんです。

一方で、権威指数が高いケースは調整コストがすごく低いんですよね。だって、トップが「こうだ」と言えばそれでワッと動いていくわけだから、意思決定も早いんです。

だから、「むしろこっちのほうがうまく機能するよね」というケースも、世の中にはたくさんあると思います。西條さんがおっしゃったのはそういうことだと思いますし、たぶんサイバーエージェントはそれですごくうまくいっている会社なのかなと思うんです。

西條：社長の事業とかの勘がすごく良い時は、必ずしもずっと続かないじゃないですか。僕の場合はずっと藤田社長の勘が良かったので、間違えているなと思っても、結局良くなったりしていた。

永岡：確かにね。藤田さん、めちゃめちゃ勝負強いですもんね（笑）。

西條：なんかまあ、「このままか」みたいな。

矢澤：その勘の強さみたいなのを信じきれる何かはあったんですか？　絶対に「こっちのほうがいい」って言いたくなっちゃう何か。

西條：基本的には成果がずっと出ていたからじゃないですか。

永岡：そうなんですよね。それでうまくいく場合は、こっちのほうが絶対ストレスもないし、早いし、うまくワークするケースもたくさんあると思うんですよね。

西條：コケまくっていたらもしかしたら違ったかもしれない。

矢澤：確かに、そうですよね（笑）。

永岡：まあそうですよね。後でまた他のQで出てくると思いますが、権威指数が低いケースは、時間とエネルギーがかかるけれども、調整コストさえ下げられれば、コンビの価値が比較的プラスに働くことも出てくる。こういう整理かなと思っています。

矢澤：そうすると、率直に議論できる土壌が必要になってくる感じですかね。後でぜひお話いただけたらなと思います。ありがとうございます。