まだ経験・能力が足りない若手でも「自律」を引き出せる　仕事の「何を、どんな目的で、どの程度」が見えない若手の育て方

仕事に「刺激」を生み出す必須アクション

神谷俊氏（以下、神谷）：では、どうやって、仕事の文脈を生み出していけばいいのか。最後に実践的な話をして終了したいと思います。

まず本人が仕事に対して刺激を生み出すために、不可欠なアクションがあります。ジョブ・クラフティング（自分の働き方を見直すことで仕事に対する主体性を引き出す方法）ですね。

いわゆる自分の気持ちや自分の能力レベル、自分の持っているリソース量に合わせて仕事内容を改造していく、調整していくことです。

例えば、仕事内容をクラフティング（改造）していく（タスク・クラフティング）。興味のない仕事量を増やすのではなく、ちょっと興味を持てる仕事にリソースを分配する。

メインで手掛ける仕事に対して、いまいち刺激ややりがいを感じられないのであれば、サブの仕事でやりがいを見出す。そのようなかたちで手掛ける仕事の内容を調整します。

興味のあることを率先して学んだ結果、勉強会を実施してもいいわけですよね。本人がやりたいことをやれるようにしていく。それを自分で調整していくことです。

あとはリレーショナル・クラフティング。一緒に働く人を調整することです。アプローチするお客さんを変える、一緒に働く仲間を変える、パートナーを変えるなど、自分にとって刺激的な仲間と一緒に働くことができれば、当然自律レベルが高まりやすいですね。

さらには仕事の意味づけを変える（コグニティブ・クラフティング）。「上司から指示された仕事」という意味づけでは、どうしてもモチベーションが高まらないと思うんですよね。例えば転職サイトに登録して、「自分の年収レベルを上げるために必要な経験だ」と意味づけができたら、それに対して向き合う姿勢も変わってくるはずです。

洋服を選ぶように自分にフィットする仕事を調整する

自分の仕事の意味づけを切り替えるだけで、刺激が生まれる可能性はあるわけです。このようにして本人が主人公になって、自分の洋服を選ぶように自分にフィットする仕事を調整する。こういう動きをジョブ・クラフティングと言います。

例えば人事の採用担当で、採用のプロモーション業務をしている方がジョブ・クラフティングをすると、いろいろな方向にアプローチを拡張させていくことができます。

採用広報業務を手掛けている場合は、プロモーションの業務をやっているわけですから、より専門性を深めることによって刺激を生み出していく。そういうジョブ・クラフティングができるわけです。

マーケティングの要素やブランディング、採用母集団のコミュニティデザイン業務などを、自分の業務に含めていく。こういう専門性の割合をより強化していくことによって、刺激を作るやり方もあります。

あるいはバリューチェーン（価値連鎖）ですね。採用のプロモーションだけではなく、面接やキャリアカウンセリングや意思決定、クロージングのプロセスにも関わる。入社後の適用や育成まで関わっていく。そうやって関わる範囲を広げることによって、刺激を作っていくアプローチもあります。

それから目線を変えること。「チーム全体がパフォーマンスするためには」と考えさせる。例えば「新卒採用は学業に対して問題を与える」という社会的な指摘がありますが、「理想の就活は社会にとってどういうものだろうか？」を、社会的な目線で考えてみる。これも1つの刺激を作り出す上で有用です。

あと時間軸もそうです。「これから労働人口が減少していく中で、採用業務はどのように変化させたらいいだろうか」を考えます。こうやって自分の仕事を自由に調整していくアプローチも、自律レベルを高める上で有効です。

経験・能力が足りないメンバーの「自律」レベルを上げる方法

ただ、このジョブ・クラフティングはある程度の経験や能力レベルがないと難しいです。せめて一人前の仕事ができる状態じゃないと、自分の仕事の調整は難しいですよね。じゃあ、若手や新人たちはどうしたらいいのか。

そこで必要になってくるのがジョブ・デザインです。

しっかりと職務の設計をしてあげること。「あれ、上司がトップダウンで挑戦を与えると、自律レベルが下がると言ってなかったっけ？」と思われた方もいらっしゃると思います。

そのとおりなんですけど、それとはまた別で、仕事内容を明確にしてあげることはすごく重要です。「何をやってるかわからない」「どんな意味があるのかわからない」「自分がどこまでできるかわからない」という、わからないだらけの中でやっていると、当然自律レベルは下がります。

「やらなきゃいけない」という気持が強くなり、緊張して、どうしてもDriven to Workが促されやすくなっちゃう。だから自分が何をどういう目的でやって、どれくらいできるのかを全部見える化してあげる。仕事の透明度を高めてあげることで、本人のオーナーシップが促されやすいと言われています。

自分で判断できますからね。自分でどこまでできるかが見えていれば、調節もできるじゃないですか。仕事の見える化をする上で、ジョブ・デザインはけっこう重要です。ジョブ・デザインを適切にできれば、刺激や挑戦も生まれやすくなります。

自分の能力レベルが「これぐらいしかないな」とわかったら、次に「ちょっとステップアップしてみようか」もできると思いますし、また仕事の重要性が見えてくれば、「けっこう大事なんだな。がんばらなきゃな」と挑戦意欲も高まってくるわけですよね。仕事の見える化を促すことは、新人、若手にとってはすごく重要なポイントです。

仕事を任せるためのジョブ・デザイン10か条

じゃあ何を押さえたらいいのか。仕事を任せるためのジョブ・デザイン10か条があります。少なくとも職務の設計、役割設計の時に、こういう側面をきちんと整備してあげるのが大事だと言われています。10か条は大きく分けると「枠組み」「イメージ」「学習環境」の3つのカテゴリーになります。

「枠組み」とは仕事の基本的な枠組みです。どういう目標に対して、どれぐらいの水準を達成すればいいのか。どういうスケジュール感で進めればいいのか。それを達成するとチームや部署のミッションが、どう前に進むのか。大きな目標との連動性ですよね。このあたりをしっかりと設計してあげる。これは多くの企業さんがやられているかなと思います。

「イメージ」は、プロセスのイメージや進めるイメージですね。どういう順番で進めていくのか。どんなステップで進めていくのか。どんなツボを押さえなきゃいけないのか。あとはレファレンスですね。参照できる他社の事例や先輩の事例があるかどうか、こういうものを見える化してあげる。

そして「学習環境」を設計すること。プラクティス・フィールドと言われる失敗できる環境です。いきなり大事な顧客に対してプレゼンテーションさせるのではなく、まず社内で社内の人に向けてプレゼンの機会を用意しフィードバックを受けるとか。そういう練習ができて学べる機会を作ってあげます。

さらには利害関係者ですね。押さえておかなきゃいけない重要人物、困った時に助けてくれる人物、そういう人間関係を見える化する。ここまで見える化できていると「あ、この地図の上だったら、けっこう自分の足で歩けそうだな」と自律レベルが高まりやすいと言われています。

やはりトップダウンでこれをドンと課してしまう、上司が全部作りこんで部下に与えてしまうと、自律レベルが下がってしまうんですね。ジョブ・デザインの診断的利用という誤った運用方法です。

これをMBO（目標管理制度）でやってしまいがちな企業さんがあります。上司が全部作りこんで「これをやっておいて」と言って、あとはシステムで進捗管理してアラートを出したり、リマインドを促す。これをやると、義務感が加速されてしまいますから、自律レベルは下がると言われています。

ジョブ・デザインを作る際のポイント

じゃあどうしたらいいのか。ジョブ・デザインを作る時に、部下に相談するんです。

対話をして部下がどうありたいのか、どうなりたいのか、今何を感じているのか。対話によって深く引き出して、本人の意向をしっかりと反映させた上で、一緒にジョブ・デザインを進めるのが理想です。

目標管理制度でも、期初の面談が一番重要だと言わるわけですよね。ちゃんとそこで深い対応をして、信頼関係を築き、目標を握り合えていれば、自律も促されやすくなる。

ジョブ・デザインを設計するだけではなくて、部下と一緒に設計していくのがポイントです。上司はサーバント（召使）、サポーター、黒子になる。部下を主人公にするために、いい脇役、いいプロデューサーになっていくことが必要です。

1on1をやられていても、対話の質を問題視したほうがいい企業さんが多いなという印象があります。けっこう高圧的な面談が多かったりします。ジョブ・デザインの対話的利用を意識する時には、「対話がちゃんとできているかな？」「どんなコミュニケーションを取っているかな？」という目線でも見ていただくと、自律レベルを効果的に高める促しができると思います。

最後のスライドは参考までに、対話をする時は少なくともここまで（Needs：叶えたいと思っている状態・理想の状況）深くアクセスできるコミュニケーションをとりましょうね、ということです。