最近のマネジャーに元気がない原因
阿由葉隆氏（以下、阿由葉）：さっそくですが、今日のテーマについての問題意識をみなさんと共有してからスタートしたいと思います。
最近我々のコンサルティングや研修の現場の中で、マネジャーの方と接する機会が非常に多いのですが、なんとなくマネジャーの方々に元気がなく、焦燥感のようなものすら感じます。
その原因は何なのか。我々なりに考えると、マネジャーのみなさんが自分の未来やキャリアに前向きな希望を持ちづらくなって、閉塞感があるのではないかと捉えています。
なので、我々は今回、そんなマネジャーのみなさんが希望を持てるためにはどうしたらいいのか、みなさんと一緒に真剣に考えられたらなと思って、この場を作らせていただきました。
今日は、もちろん私と重光で基本的には話をするのですが、みなさんにもぜひ参加していただきたいなと思っています。一緒に探求していきたいので、いつでもチャットをご利用いただいて、感想や質問を投げ掛けてください。
ではさっそくみなさんにお聞きします。今回のテーマになっている、「なぜ、マネジャーは自分のキャリアを考えられないのか？」。みなさんは「なぜ、マネジャーは自分のキャリアを考えられないのでしょうか？」と問われた時に、どう答えますか？ 何でもけっこうです。チャットにぜひ入力してください。
重光直之氏（以下、重光）：私はだいぶ上の世代ですが、自分がマネジャーの頃はキャリアを考えられるかとか、あまり考えていなかった気がするんですけどもね。
今になって、マネジャー自身もキャリアを考えないといけないとなってきたのかなと。
阿由葉：視聴者の皆さんからチャットをいただいています。「会社という組織の一番底辺の管理職なので、ルールに従うのが仕事だと思っている」「自分の思いは不要だと思っている」。確かにその感覚はあるかもしれないですね。「マネジャーになることが目的となってしまっている」。
重光：昔はそうでしたね。一緒です。
阿由葉：そこである種ゴールみたいな。「マネジャーはそれなりのことをやっているので、満足して考えなくなっている」。ああ、確かにこれもあるかもしれないですね。
重光：あと業務の難易度が上がっているとかね。「なんで考えられなくなってきているのか？」というところで、やはり問題の構造を明らかにできるといいかなと思いますね。
マネジャーの心の声
阿由葉：みなさん、たくさんありがとうございます。「社内の昇格一本しか見えていないから」「仕事自体を義務感や責任感で遂行しているから」。なるほど。「外部人材市場が活発化する中で、スペシャリスト職種が注目されがち」と。
重光：そうですね。
阿由葉：「マネジャーというゼネラリスト的な仕事が外部人材市場で評価されづらい印象を持たれているんじゃないでしょうか？」。たくさんいただいてありがとうございます（笑）。これだけで1時間終わっちゃいそうな感じですね（笑）。
重光：すでに楽しい感じですね。
阿由葉：みなさん、それぞれの思いがあると思います。ありがとうございます。
じゃあちょっと進めさせていただきますね。みなさんからいろいろご意見をいただきましたが、「マネジャーのキャリアについて考える視点が新しいのかもしれないな」と、今回重光とも対話をしていて思ったんです。
みなさんも、マネジャーって1つのキャリアのゴールという感覚があるかもしれないですね。私もマネジャーだった時代があるんですけど、その時にこれからどういうキャリアを描けばいいのか、キャリアを誰に相談すればいいのかとか、ぜんぜん頭に浮かばなかったんですよね。
今日はマネジャーの方やマネジャーを支援する方、これからマネジャーになりたいという方などいろんな方がいらっしゃると思うんですが、マネジャーのこんな心の声があるんじゃないかということで、その心の声に寄り添っていきたいと思っています。
近年のマネジメントの大きな転換点
阿由葉：今日のアジェンダです。まずみなさんと問題の背景を確認しながら、問題解決の鍵としてどんなことがあるのかを一緒に考えていければと思います。
では、重光さん、よろしくお願いします。
重光：先ほどお話ししたように、「なんでキャリアを考えられないのか？」ということについて、3つぐらい理由があると思っているので、順番にご紹介したいと思います。
最初は、「やることが多くて忙しい」。そりゃそうだよと、何も答えていないように思うかもわからないですけども。マネジャーが抱えている問題は、ここにあるように、やるべきことがたくさんあります。「でも、昔から暇なマネジャーっていなかったし、マネジャーってそもそも忙しいものだよね」というご意見があるかもしれません。
今、マネジメントが大きな転換点にあるので、それを共有したいと思います。
1つは、マネジメントは組織の成果を上げる仕事ですが、そのためにどうしていくか。マネジャーがプロセスを全部コントロールして成果を出す時代ではなくなり、それでは通用しなくなったので、一人ひとりが自分で成果を出すように仕向けていく。
そのために、評価制度を見直したり、一人ひとりリスキリングしたり、一般職まで年俸制を入れたりということが起こっている。その新しい仕組みの要になるのがマネジャーで、「こういったことを組織の中で浸透させてください。引っ張っていってください」というのが1つあると思います。
もう1つ、そうやって成果を上げていきましょうという時に、個々人の価値観が変化しているので、一人ひとりに対するケアが必要です。1on1をしたり、働き方改革でリモートワークを推進したり、女性やベテラン・シニアの活躍、活性化など、一人ひとりに対するケアも必要になった。
でもこういうことをやると、価値観が違うのでばらばらになるかもしれない。だからそれを束ねるために、パーパス経営とかエンゲージメントとか、理念の体系とかそういったものに向かってみんなを重ね合わせていくみたいなことがある。
こういった大きく趣の違うトレンドをマネジャーが担うようになった。これが1つ目の「やることが多くて忙しい」です。
自分が受けたマネジメントと、今自分がやらないといけないマネジメントの違い
重光：2つ目の「マネジメントが難しくなった」のは日本だけではありません。例えばこれは「リーダーシップの転換点」という2022年の『DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー』の論文です。
「私がマネジャーとして、リーダーとして成功するんだ」「私がコントロールするんだ」と、「私が」だった主語が、「私たち」になり、メンバーを支援することになった。
以前は、監督するとかメンバーを評価するとか伝えるみたいなことでしたが、成果を把握するためにコーチングしたり、フィードバックしたり、ケアをするなど、やることが変わってきた。
組織構造も、固定的なチームでオフィスにみんなが集まり、年に1回の目標設定でよかったのが、今はデジタル空間の中で、顔を合わせないままプロジェクトが全部終わるケースもある。そのために、絶えずガイダンスやフィードバック、あるいはコーチングが必要になった。
だから、自分たちが受けてきたマネジメントと、今自分がやらないといけないマネジメントが大きく変わってきたと思います。
また、マネジャーがベースにしていたものが、コロナ禍で大きく崩れたこともマネジメントを難しくしています。コロナになって場の共有が減り、得られる情報が急速に減りました。
前だったらオフィスに出て、机で自分の仕事をしていると、こっちで声を荒らげていて「なんか揉めているな」とか、あっちではずっと彼・彼女が長電話をしている。取引先かクライアントかわかりませんが、「なんかしんどそうだな」ということがわかったり。
お昼休みになると、「最近彼（もしくは彼女）が一緒に食事をしなくなった」とか、「朝、出社するのがぎりぎりになってきた」とか。意図的に何かをキャッチしようとしなくても、オフィスにいるだけでいろんな情報が入ってきたのが、急速に減ったというのが1つあります。
素朴な疑問を口にするようになった若手メンバー
重光：そして、働く人の意識の問題ですが、コロナ禍でリモートが進んで会社との距離感がすごく遠くなったと思います。リモートだと、時間が来てスイッチをオフにすると、完全な自分のプライベート空間に一瞬にして戻ります。
前はオフィスに出て、360度同僚や上司が見ている中で仕事をしたので、身体感覚で会社の中に取り込まれていた。今は、会社との距離感が大きく変わった。
出社しないので、忠誠心を問われるような場面も少なくなりましたし、先ほど言ったように上司からのプレッシャーみたいなものもだんだん弱くなり、自分で自分の働き方をジャッジすることとかが増えてきたと思います。
先ほどもコメントがありましたが、昔はどちらかと言うと会社に従属するような関係でした。指示をすればそのまま言うことを聞くので、従属関係にあるほうがマネジメントは容易だった。それが変わってきているんですね。
その変化自体はいいことだと思うんですが、マネジャーにとってはなかなか難しくなってきたということだと思います。
そういう中で若手が素朴な疑問を口にするようになったと。「なんでビジョンが数字なんですか？」とか「売上・利益が最優先なんですか？」「上司がいつも上から目線なんですが」とか。
「上司」「部下」と上下関係が文字上でもありますが、「なんで上下なんですか？」とか、「なんでいつも雑用を自分たちがやらないといけないんですか？」とか、「なんであの人が私の給料より2倍3倍取っているんですか？」みたいなことが出てくる。
ここ（スライド）に「かつては自分も？」と書きましたが、ここで言っているようなことって、私はZ世代からするとだいぶ上の世代ですけど、若い頃はやはりそう思っていました。
疑問に思うけども、「それは会社の中では言っちゃいけない」とか、「仕事ってこういうものだ」とか、「こんなことを疑問に思わないほうが自分が楽だ」とか、それに慣れていくみたいなことをやってきた。
でも自分がマネジャーの立場になった今、若い人たちが、かつて自分が思ったようなことを言葉にしている。自分は抑えてきたのに、マネジャーの中でも「これはどうしたらいいんだ？」と混乱する。「そんなことを言うものじゃない。何を言っているんだ、わかっていないな」みたいになったりする。
優秀なメンバーが辞めてしまう問題
重光：もう1つは中堅クラスの（社員の）話です。コロナ前ぐらいから顕著になり始めてきたんですが、人事の方から、「最近、優秀な中堅クラスが辞めてしまうのが大きな課題だ」という話を聞いたりします。それについて、リクルートさんがこのような調査をしています。
水色が「低適応群」、茶色が「高適応群」。高適応群が組織に馴染んでいるということなので、上司や会社から見ると優秀と思われがちな人たちかもしれません。
（スライドの）これが高適応群で実際に転職したり転職意向のある人です。
「仕事の領域を広げたい」「働き方を見直したい」「会社の将来に不安を感じた」とかですね。私の身近な例でも、大手グローバル企業に勤めたけど、将来性があまり感じられずベンチャー企業に転職した例もありました。
ここでも、過半数の人が、今の規模よりも小さい会社に転職しています。4番目には、「ある程度働いたらそもそも転職を考えていた」みたいな。自分たちの世代の時と大きく変わっているということです。
2022年、ある大手グローバル企業の人事部長がマネジャーの人たちに檄を飛ばしました。「中堅クラスの優秀な人たちのリテンションが大事です。人事の大方針は中堅のリテンションだ。その鍵は何かと言うと、メリハリのついた報酬制度です。だからあなたたちは、中堅クラスの人たちの出来・不出来をちゃんと評価をしなさい」。
メリハリのついた報酬にすると中堅社員は残る、リテンションする、ということですが、高適応群を見ると、賃金の問題は6番目なんですよね。でもそれが一番だと思っている。そこに大きな考え方のずれがあると、いくら施策を一生懸命やってもすれ違ってしまうと思います。
若いメンバーの7割が“多重責務者”のマネジャーになりたくない…
重光：3つ目は、「ロールモデルが見えない」ということです。
先ほどちょっとお伝えしましたが、私がマネジャーの頃は、マネジャーの先をあまりキャリアとして考えなかったというか、管理職になったらそれで定年か、その少しあとまでを終着点としてイメージできたと思います。
ところが人生100年時代になって、役職離任後も70歳、80歳までとけっこうな年数がある。若い人からすると、80歳ぐらいまで働き続けないと収入の不安があるとなった時に、マネジメントをやることで自分の専門性が見えなくなるとか、今の会社はどこまで再雇用してくれるのかとか、転職、副業、リスキリングなどすごく不安を抱えたまま今はマネジャーをやっている。
目の前のマネジメント業務はとても忙しいけど、新しいチャレンジをしていかないといけない。そのことによって、キャリアを自分で考えられなくなっているということかなと思います。
阿由葉：ありがとうございます、重光さんの話をうかがっているとそれだけで胃が痛くなりますね。（笑）。重光さんは、前から「今のマネジャーは“多重責務者”のようだ」とおっしゃっています。
あと、今回この話をする時に、私が6年前のマネジメント経験の話をしたら、重光さんに「いや、そんなの経験に入らないよ」みたいなことを言われて、個人的にはちょっとショックだったんですけど、本当にそうですよね。コロナ前後で、大きく難易度も変わっているし、いろんな事情がありますよね。
あとロールモデルも、マネジャー自体が1つのキャリアのゴールになっているので、それ以上を描く考えがないというのはあるかもしれないですよね。
重光：そうですよね。
阿由葉：「これはマネジャーだけの問題かな？」と思いつつ、「いや、そんなことはないのかな」と、次のスライドを見ると思うんです。（スライド）左側の20代・30代の男女の、今後管理職になりたいと思っている割合をご覧ください。
男性は3割、女性にいたっては20代が26パーセント、30代が16パーセントと、7割ぐらいは管理職になりたいとは思わないと。
理由も、「責任の重い仕事をしたくない」が51パーセント。“多重責務者”とか難しさとか「先が見えない」みたいなことを言われちゃうと、余計したくないですよね。そうなると、メンバーのキャリアに対する前向きさもなくなりますし、組織全体で、「ここを目指していこう」みたいな思いや活力も、ちょっとなくなってきますよね。
