目標管理において「本当に重要なこと」は定量化できない　働く人の納得感を高めるOKRの設定方法

組織拡大フェーズにおける、目標管理のキーポイント

加藤史子氏（以下、加藤）：さて、あっという間に残り10分になってしまったんですが、みなさんからもぜひ質問をお受けしたいと思います。「これを聞いてみたい」という方は、ぜひ挙手をお願いします。

（会場挙手）

質問者1：お話ありがとうございました。ウミトロンというスタートアップで働いております。よろしくお願いいたします。大変参考になります。先ほど酒井社長もおっしゃってたとおり、今後組織が大きくなっていった中で、どういうふうにうまく目標管理していくのかについてぜひ聞きたいと思ってます。

現状でいくと、OKRをやって1年半ぐらいです。一応、ジョン・ドーアの本を丸パクリしたような運用でやってまして（笑）、結果うまくいってると思ってます。

社員規模は50名ぐらいですが、今後100名とか何百人となっていった時に、どういう課題が出てくるのかを先にうかがっておくと、それを潰しながら運営ができるなと思ってまして。陥りやすい罠とかがありましたら、いくつかうかがいたいです。

加藤：ありがとうございます。ウミトロンさん、洋食とかをやってらっしゃるフードテックというか、シーフードテック的なベンチャーさんで規模は50名ということなんですが、坪谷さん、お答えいただけますか。

坪谷邦生氏（以下、坪谷）：さっきの酒井さんのお話にもありましたが、「個の主観」と「組織の主観」をどうつないでいくかが大事になってくるだろうなと思います。「物語化」ですね。

経営者が「うちはこの意義を追いかけてるんだ」と、背景と共にしっかりミッションを語ることがベースにありながらも、その距離は人数が増えるとどんどん遠くなっていくと思うんです。

組織が大きくなるほど、経営者は“雲の上の人”になる

坪谷：組織が小さなうちは実際に経営者と話せたり、ご飯を食べに行ったりできると思うのですが、組織が大きくなると経営者が言ってることがだんだんお題目になってきて、「書いてあるな」「そういえば言ってたな」ぐらいになって、経営者が“雲の上の人”になってしまうんですよね。

その時に大事なのは、現場のマネージャーがその言葉を実践できているかだと思っています。例えば、日々の仕事の中で「社長も先日言ってたけど、これは簡単な作業のようだけど、ミッションに直接つながる大切なの仕事なんだよ」とか。

マネジメント層が、「うちはこの理念をすごく大事にしてるから、お客さんに対するこの一瞬の接点に魂を込めるんだ」と、実際の仕事と経営者の理念をつなげてどこまで語れるかが、おそらく肝になってくるんじゃないかなと思います。それができると、「葛藤克服型」のマネジメントができるようになると思います。

加藤：ありがとうございます。

「会社の理念」と自分の仕事をつなげて語れるかどうか

酒井哲也氏（以下、酒井）：これは綺麗事ではなく、坪谷さんが言う「良い・悪い」じゃないんですけど、50人でうまくいってるのであれば、同じやり方を継続したほうが良いのではと思うのが私の本音なんです。

（従業員数が）50人から100人規模になるとしたら、ここで分業化しようとすることで階層が作られて、それによって共通認識を持ちづらくなるのであれば、正直100人ぐらいまでであれば現状のやり方で押し切っても良いのではないかと思いました。

もしかしたら、その規模のフェーズであれば、個人的には目標管理よりも採用にこだわったほうがよいのではとも思いました。

坪谷：まさしく、階層化することがいいことではないと思うんですよね。経営者の力量や器にもよると思うんですが、経営者によっては「100人までいける」という人もいれば、「300人までいける」という人もいて。

ただ、上司ではなく横で仕事を教えてる先輩でもいいんですけど、会社の理念、ここで言う「使命」と仕事をつなげて語れるかどうかは、どの規模においても大事だと思います。それができるかどうかにかかってるなというのが、私の考えです。

加藤：ありがとうございます。

質問者2：estieでCFOをしてます。よろしくお願いいたします。商業不動産のテックの会社で、社員数としては65名程度です。坪谷さんにご質問なんですが、先ほどの4象限の目標設定のあり方で「右上（葛藤克服型）が一番いい」という話がありまして、そこでマネージャーの力量が問われると。

「それこそマネージャーのやりがいなんじゃないか」というコメントがあって、本当にそのとおりだなと思った反面、スタートアップですと、あまりマネジメント経験がないままマネージャーになっているケースが多いのかなと思ってます。

大切なのはマネジメントスキルではない

質問者2：実際にこれをやろうと思っても、「マネジメント側にスキルがない」というのがよくありがちな課題かなと思うので、どういうふうにマネジメントを鍛えていくべきか、何かお知恵をいただけるとありがたいなと思いました。よろしくお願いします。

坪谷：ありがとうございます。大事なご質問だと思います。葛藤克服型を行うために必要なのは、おそらくスキルではないというのが私の仮説で、この統合がご自身でできているかというところから始まると思ってます。

マネージャー自身が自分の夢を語り、それと使命のつながりを語り、自分の強みがどこなのかをわかっていて、業績達成する姿を見せていくことが、次の人たちの使命と夢をつないでいくのではないでしょうか。

ですので、私も自分の商品に寄せて言うわけじゃないですけど、MOK4シートを使って、まずはマネージャーさんと経営者の間で、マネージャーがどう統合していくのかを一緒に考えていくところから始めていけばいいんじゃないかなと思います。

おそらく大切なのはマネジメントスキルではないですね。自分の夢と使命をどうつなぐか、その中で強みをどう発揮するかを、真剣に向き合って考える練習をするという感じじゃないかなと思います。

加藤：ありがとうございます。

自己評価が高いメンバーへの対処法

加藤：では、もう1名。全部はピックアップできないかもしれないんですけど、そのあとにオンラインの質問にいきますね。

質問者3：eiiconというオープンイノベーションの支援をしております。冒頭でドラッカーの「自分で自分を評価する指標がMBOである」というお話があったかと思うんですが、それってすごく難しいと思っていて。

弊社は50名ぐらいの会社なんですけれども、たぶん「ノルマ重視型」です。みんな理念と業績を連動させながら話はしてますが、自己評価が高いメンバーが非常に多くて、自分で自分を評価するMBOってどんな感じなのかをおうかがいできたらなと思いました。

坪谷：自分で自分を評価すると、高くつけすぎてしまうということですか？　そうであれば、ファクト（事実）をもとに「低いよ」とフィードバックをすると良いと思います。

質問者3：低くつけていくのは、そういうものなんですかね？　自分でちゃんとファクトを見られるようなやり方というか……提示すると伝わるんですけど。

坪谷：伝わるのであれば、すり合わせていけば良いのではないでしょうか。

質問者3：じゃあ、別にコミュニケーションをとっていればそんなに問題はない。

坪谷：はい、すり合わせができれば良いですよ。OKRですか？

質問者3：OKRです。

坪谷：OKRで「O（Objectives）」が目的レベルでしっかり握れていて、「KR（Key Results）」が測れる指標になっていたら、構造上そんなにズレることはないはずなので、ひょっとしたらKRの設定が測れないものになってしまっているのかなと思いました。

質問者3：ありがとうございます。

メンバー自身が行うのは、評価ではなく目標の「管理」

酒井：坪谷さんの話で言うと、ドラッカーが言ってるのは「目標管理を自分自身でしなさい」で、評価を自分でしなさいとは言ってないんですよ。

なので、目標管理を自分自身で設定した上でPDCAを回すということに対して、「評価者が目標管理したものをどう評価するかは別物ですよ」という区分けをどうとらえられるかが、坪谷さんのおっしゃったことかなと思います。

坪谷：ありがとうございます。まさにそうですね。いきなり自分で目標を立てて、自分を評価して回すサイクルを立てるのは難しいと思うので。

初めは一緒に目標を考え、KRをどこにするかを設定し、指標まで達成できかどうかを共に頭を突き合わせて、（目標まで）「いったね」「いってないね」と話をするところからスタートでいいと思います。

自己評価がズレている人にはフィードバックを実施

坪谷：何回ファクトを伝えても、自分だけ高めにつけてしまう人がいるのであれば、ちょっと何かあるのかもしれないですね。

そういう人に対して大切なのは、やはりフィードバックだと言われています。360度フィードバックなどの手法によって、いろんな人から「こう見えてるよ」と伝えるのが大事です。自己認知がちょっとズレてしまっていると思うので、一度正しく捉え直す必要があります。

質問者3：ありがとうございます。どんどんKRが変わっていることも、原因としてあるのかなと思っていて。しっかりフェーズが進んでいるという認識ではあるんですけど、KRが3ヶ月ごとに変わったりしてるのも問題なのかなと思いました。

ちょっと余計なことを言ってしまうかもしれないですが、企業も本人も成長中で、やる気になってどんどん先に進んでいるのなら、自己評価が高くても「いいね」と言ってしまうのも手かもしれないですけどね。

もともとその人が自己評価が高めの性格で、勢いに乗るほど仕事をすごくがんばって業績を達成してくれるのるなら、無理に補正せずに勢いを殺さずに加速してもらう。

加藤：「褒められて伸びる子」ってやつですね。

坪谷：どこかで限界が来るかもしれないですけど、伸びるうちはそれでいくのも手としてはありだと思います。余計なことを言ったかもしれませんが。

質問者3：ありがとうございます。

目標管理における「数字」の置き方

加藤：じゃあオンラインから（質問を）1つ。「『目標は必ず数字にする』はよくある誤解とのことなのですが、無理やり数字にすると何が弊害として起きますか？　私の会社はすべて定量目標を設定しているので……」ということです。広瀬さんも含めて、どなたか答えられる方。全員でもいいです。

坪谷：これ、広瀬さんのお話を聞いてみたいです。

広瀬好伸氏（以下、広瀬）：僕も「何か弊害があるんですか？」と思うんですけど（笑）。

坪谷：そうか、数字にすべきだと。

酒井：一番大事なのは、最初に数字にできるものを徹底的にこだわって数字で置くことだと思ってます。

あとは前提の話になりますが、数字という概念をどう捉えるかだと思っていて。例えばですが、よく言う「クオリティ」や「納期」なども定量化できる観点だと思います。

そのため、ここで言っている「数字にならない可能性がありますよ」というものが、どういうものなのかをすり合わせたほうがいいかなと。「いつまでに、どのぐらいのものを」ということも、1つの数字だと思いますし。

広瀬：そうですよね。組織でやろうと思った時に、例えば物差しがあるから「これは5センチぐらいだよね」とわかるわけであって、物差しがなけりゃどうやって測定して共通認識を持つんだろうって思うんですよね。

全部が全部は無理だとは思うんですけれども、できる限り定量化した言葉で話すほうがいいと思います。

「真に重要なことは定量化できない」

広瀬：例えば「酒井さん、もっと来月がんばってよ」というコミュニケーションはわかりづらいですよね。「『もっと』って何？」みたいな。あとから蓋を開けてみると、「もっと」の認識がぜんぜん違ってたということになりがちなので、コミュニケーションのツールとして、できるだけ定量化はやったほうがいい。

酒井：ある種、今日のMBOからOKRの流れじゃないですけど、KRとして位置付けるところの目標化は必須だと思います。

例えば、「シェアNo.1になる」というObjectivesの設定をした場合、競合がいる中で一番になれるかどうかわからない。そのために、KRを数値化することが必要です。

坪谷：確かに。たぶんお二人と同じ認識なんですが、私もOKRのKRは測れるものにすべきだと思います。ただ、Oの目的レベルは、先に数字にできない・定量化できない概念として置くべきだと私は考えます。ドラッカーが言ってるのもこれなんです。

なぜかというと、「真に重要なことは定量化できない」からです。測れるものってすでに世の中にあるもので、測ると良さそうと言われているものなんですね。

それを測ることで、あたかも管理できているかのように感じて安心してしまうので、真に重要で測れないものを見過ごすんですよ。

なので、例えばIntelでいうと「モトローラより有効であると示す」という大きい概念としてのObjectivesの達成を測るために、KRを置きにいって定量化・言語化していく努力をする。

数字が一人歩きする「ゾンビ目標」を避けるために

坪谷：「SMART」という概念がありますよね。あれもチェックリストとしては有効なのですが、いきなり「定量から入りましょう」と使ってしまうと、低いところで終わってしまいます。

概念が抽象化されないままいきなり数字から入ってしまうので、「売上」「利益」のみが取り沙汰される。例えば新規提案の話でいくと、提案数とかで思考が止まってしまうんですよ。まったく本質的ではなく、管理のみしやすい数字が一人歩きしていくのです。私はこれを「ゾンビ目標」と呼んでいます。

堀り切られない、ただの経営者が管理しやすい「数字」、働く人からすると意味を込められない「数字」で止まってしまうことが現場で起きてしまう。

坪谷：それを避けるために、一度定性的な「真に大事なものは何か」という概念としての目的を考えにいくのがObjectivesの考え方です。

そのあとで、達成されたかどうかを測るためのKRは定量的にするというのが、アンディ・グローブのOKRの考え方ですね。一足飛びに定量に行かず、順番に、分けることが重要です。

加藤：Oという、あえて定量化しない大きな概念というのは、ビジョンみたいなものに近いってことですか？

坪谷：ビジョンから考えても良いと思います。組織の「共通の目的」となるものですね。「組織の使命と結びついていて、人々を鼓舞して、行動を促す、もっとも重要なことをObjectiveにせよ」と、ジョン・ドーアは言っています。

目的を外して管理しやすい「数字」だけを羅列してしまうと、いかなくていい目標を追うことになるというのが、ドラッカーが「定量化ではない」と言ってる理由ですね。

加藤：なるほど、わかりました。無理やり数字にすることの弊害として、一言で言うならば「ちっちゃくまとまっちゃう」みたいな感じですかね。

坪谷：そうですね。追うべきかどうかわからない、ちっちゃい目標を追ってしまうということですね。

加藤：わかりました。ずいぶん盛り上がってしまいましたが、これで終了したいと思います。みなさん、本当にありがとうございました。

坪谷：ありがとうございました。