明日から取り組める「半径5mの関係性を変えていく」アクション
中村英泰氏（以下、中村）：では次の「明日から取り組むところ」というものを、一緒に確認していきたいなと思っております。書かせていただいたのは、冒頭にも「指標としてもありますよね」と共有させていただいた、人的資本経営に関わる3つです。
誤解してほしくないのは、人的資本経営というものは、「有価証券報告書を公開している大企業のことですよね」というふうに思ってしまわないでください。昔は社内労働市場と社外労働市場と言って、労働市場を2つに分けて考える感がありましたが、有価証券報告書を公開していない企業であっても、もはやあなたの会社の中堅社員ですね、人的資本経営の開示をきっかけに大きく変わろうとしています。
関係性を含めた職場風土を作ろうとしている企業からしてみると、依然として『物を軸にして、人を材料と見ている企業の社員』は、一本釣りの状態になっていると思います。私たち働き側からしてみたら、手元にスマートフォンが来て、超情報化社会においては、もはやエンゲージメントが低くて、その職場に対する思い入れが低くなっている状態であれば、そこにいる意味はほとんどありません。
だとした時に、どうしていくのかということの考え方として、多くの会社、いわゆるトップリーディングをしているような会社が取り組もうとしているところを、中小企業も一緒になって、「で私たちができることは何なんだろうか？」と（考える）、そして具体的に半径5mの関係性を変えていくなどのアクションにつなげる必要があります。
今日もアンケートをいただいていると、多くの会社が自律的社員の育成に向けて取り組んでいるところがありますよね。そこは事業性、いわゆる物的側面だった時には、人的側面、関係性のところも深めていく。同時に、働く人がそこに居続ける必要、その意義・意味、またそこに時間を投じることで得られる価値というのをどうしたら最大化できるのかというところは、どこか考え方を持ち得ていく必要があると思います。
職場風土を整えていくための5つのコンセプト
中村：実際に、伴走させて頂いている多くの会社で取り組んでいるのは、（スライド）下のところに5つコンセプト（を書いていますが）、「そもそも職場風土を整えていくということは何がコンセプトなのか？」と言うと、この5つに集約されます。
1つは、社内にいる人は他人でもなく社員でもなく、同志です。これまで、「職場というものは何なのか？」というものを定義する機会は少なかったのかもしれないです。ただ、「人生100年時代」ということを考えた時に、いずれ私たち一人ひとりが、社会的意義・社会的課題を解決するために一歩踏み出すようなことが出てくると思います。それは組織内であったり組織外であったり。
この後ろにあるのは、みなさんもある程度の社会人経験があるとしたら、「許せない一言」とか「許せない側面」「納得いかない1つ」って、冒頭に「1」と掲げていただいたんですが、あったんじゃないかなと思います。それは他の誰かが解決するわけではなく、あなた自身がおそらく解決しなければならない社会課題・組織課題だと思います。
それに自分の経験も、組織の中での人脈も立場も高まってきていて、いよいよそこを解決できるようになりました。「1人でやるんですか？」ということです。職場というものは、組織というものは、そうした意味合いでは最初から1億2,000万人いる日本人口の中で、一定のカテゴリーで括られた、これはわかりやすいチームですよね。
その中で、従業員数が1,000人いるなら1,000人すべての人と仲良くなりましょうというわけではないと思います。ただ、必要な価値観でつながれる人、ちゃんと仲間を見つけ出す、同志を見つけ出す。
職場、組織、会社を「スペース」ではなく「プレイス」に
中村：そしていよいよ私が何かをやろうと思った時に、「実はさ、こういうことを思うんだよね」「あ、いいんじゃない？ 中村がやろうと思うなら、俺ホンキで応援するよ」と本当に思ってくれる人が何人いるかということを見つけ出すには、格好のプレイスだと思います。
職場、組織、会社を「スペース」にするのではなく、「プレイス」にするということは重要な発想だと思います。そのためにも、社内にいる人とデータではなくて目的を共有する。社内にいる人とメールではなくて、できる限り対話をする。そして社内にいる人に、「私も一員だ。あなたの仲間なんだよ」ということを認めてもらう。
そして最後。雑談ではなくてビジョンをできるだけ語り合うような人を作っていくことによって、職場の景色というのは変わっていくものがあります。
これはあくまで私が定めた指標ですが、みなさんの職場の中でも「では職場は何なのか」ということを職場単位でまさに話し合っていくことによって、そこから生み出されるものは、間違いなく事業性ではなく、関係性を深める方向に向かっていくのではないのかなと思います。
持続的企業価値の向上は「知る」「観る」「やる」の3ステップ
中村：では、いよいよ最後のスライドになりますが、こちらをご覧になってください。今日も、実はこの流れでずっと話をしてきているんですが、「知る」ということはとても重要です。世の中がどうなっているのかと、できるだけ正しく知る必要があります。トレンドの情報を基に表面的に知るのではなく、その後ろにある本質的なことをできるだけ正しくする必要はあるのではないかなと思います。
もはや職場は箱になろうとしているという中で、私たちが得られるものもどんどん薄くなってきています。せっかく時間を投じて最大限のものを得ようと思うのであれば、『桃太郎』の物語じゃないけれども、いつか鬼を、社会的な課題、社会悪と言うんですが、解決しにいこうと思った時に、きびだんご1つで「命を落としてもいいんじゃないか」と言ってくれるような仲間が『私のまわりにどれだけいるか』ですよね。
これは極論ですが、そういったところを目指して、しっかりとまずは情勢を知る。世の中がどうなっているのかですね。そして、職場とは、組織とは何なのか。そこに対してはフォルム、「型」があります。
今日のセミナーでは、たまたま1つ、人的資本経営という大きなトレンドに向けて、職場風土という領域からの型をご提案させていただいております。そして多くの企業とともに、「職場とは何だろうか？ そこで得られる価値を最大化するためには、我々がどうあったらいいのか？」ということを、日々話し合いなどを通じて行わせていただいております。
そして「社内をしっかり正しく観る」。サーベイがいいですね。パルス等いろいろありますが、いろいろなサーベイを通じてエンゲージメントを見る。職場、仕事、もっと言うと個々の関係性。
そしてそこから見い出される課題・問題を踏まえて、大きな単位でやっていくことも必要ですが、企業単位・組織単位で変えてゆくというのは限界が来ているんじゃないかなと思います。
そこで『職場単位』で取り組んでいく。半径５ｍの範囲を変えていく。そうしたところを、各マネジメントベースで明日からイチから取り組んでいく。それを具体的に計画に落としていく。それが持続的企業価値の向上の、それこそ足場になるのではないかなと思っております。
組織の中に「サードプレイス」を作る意味
中村：ここで、最近ご一緒させて頂いた企業の具体的事例をお伝えさせていただきます。すべての職場にというわけではないですが、活かせる点があればお持ち帰り下さい。3つあります。
1つ目は何かと言ったら、事業性のところはMBO（Management Buyout）ですね。成果を、効率化をどれだけ高めるのか。量的にそこを高めていくというところです。
では本日の共有させて頂いた関係性の管理は何かと言ったら、MBBと言います。Management By Beliefです。価値とか信念をどれだけ握って、お互いの中でそれを分かち合い、次に向かうために本当に手が握れているのかどうか。エンゲージメントのもっと根幹的なところですね。こうしたものに取り組むのは1つありなのではないかなと思います。例えば、このMBBが上司・部下の間で握り合えるとお互いに深い位置で握手を交わすことができます。
そしてもう1つ挙げさせていただくと、私自身が運営しておりますが「サードプレイス」という場所を作ってみるのもいいのではないのかなと思います。組織の中ではどうしてもみなさん、プロフェッショナルの集団なので、MBO、いわゆるアウトプットに向けて確実に成果を出さなければいけません。
ただ、その枠を外してお互いに「どうしてここにいるんだろうね」と話し合えるような場所です。「どうしてうちの社長はバカなんだろうか」ということを話し合える場所でもいいと思います（笑）。社長にちょっと確認を取っておかなければいけないと思いますが、「なぜうちの会社は風通しが悪いのか」とか。
いろんな会社の、このところの不祥事のその後の報告書を見ていると、決まって3つが出てきます。旧体制。風通しが悪い。そして課題が置き去り。「なぜなんだろうか？」ともう少し話し合いましょうよというところですね。
若い方たちというのは、会社の課題に対して、そのうち良くなるとは思わず見切りをつけて抜け出していきます。そうしたところも踏まえて、仕事の職位を外して互いが向きあえる取り組みというものはどうなんでしょうかということですね。
「若い人」をどう見るかと言うと、昔の若い人というのは20代と見ていたかもしれませんが、人生80年時代ですので40代も若いですね。折り返し地点ですからね。そう考えると40代の人ももう待ちません。そこに意義・意味がない限りは抜け出していくのではないかなと思っております。価値を共有する場所としてサードプレイスを作ってみるのはいいのではないかなと思います。
社員数の多い会社でも、「些細なこと」から組織風土は変わっていく
中村：そして最後は、ビリーフとサードプレイスというものがある程度担保できてきた段階で、1on1というのは多くの会社でも取り組んでいると思いますが、「シャッフル1on1」というのをしてもいいのではないかなと思います。
本当にランダムにシャッフルさせてしまうんです。社長とパートの人が話すとか、事業部長と入社2年目の彼が話すとか、そんな仕組みです。
話すテーマだけは決めておかなければいけないと思いますが、毎月替わるテーマに対して誰といつどんな話しをするのかわからないけれども、何もかまえる必要はないですよ。なぜかと言ったら同じ会社ですからね。
私も実際、試験的なことをやっているんですが、とある企業に登壇で呼ばれたりします。そのフロアは、その会社のいわゆる事業部しかないんです。エレベーターを降りたところでピーンと鳴って降りる。「おはようございます」とか「こんにちは」というかたちで、そのフロアに降りた方に話し掛けるんですが、いや、目も合わせてくれない場合があります。
けっこうな規模の会社なので、社員同士、顔はわからないと思います。だから私が社員のような顔をして声を掛けても、なかなか目も合わせてくれません。いかに会社のバウンダリーがレスになっているかが伺えます。そしてサイロが、上から下のですね、強くなっている。そして岩盤といわれるところのスラブが強固になっているからという証だと思います。
ただ一方で、別の日に時々社員証を付けている方がいますよね。エレベーターの中で「田中さん、おはようございます」と言うと、「あ、おはようございます」という感じで表情を変えてくれたりします。
だから、社員数が多い会社でも社員数が少ない会社でも、外部の人があいさつをする時にも、あいさつの仕方とかつながり方とか、いわゆるところの職場風土を作っていこうとする人が一歩踏み出すと、些細なところでも変わっていくのではないかなということも考えております。
人がアクションを起こせる「5m」の範囲
中村：では、今日はこれで終了になりますが、半径5mからですね。5ｍというのは人がアクションを起こせる現実的な範囲です。見渡していただいた時に何人いるのか。誰が思い浮かぶのか。無理して10メートル先の人に声を掛ける。これもやってみたらいいと思いますが、できるところから変えていくことによって、何よりも私たち自身の自律性というのが抜群に高まると思います。
そこをきっかけにみなさん自身が、いいですか？ 「ソーシャルパイオニアとして大きな物事を変えていくんだ」。これこそが、他でもない私自身の価値を最大化させる。それはきっと言い得て職場の変革であり、組織の変革であり、企業の変革につながっていくんじゃないかなと、こんなところを共有させていただきました。どうもありがとうございました。
松岡永里子（以下、松岡）：中村さん、ありがとうございました。
中村：ありがとうございます。
松岡：もしご質問等があれば、ぜひQA機能を使って入力いただければと思います。あらためてありがとうございます。
中村：ありがとうございます。
