「結局何が言いたいんですか？」と思われるフィードバックの特徴　メンバーに納得感を与える「伝え方」のプロセス

良くない1on1の例から見る「フィードバック」のやり方

紺野佳南氏（以下、紺野）：では、今日は本当にボリューミーな内容になっているんですけれども、2個目のケースであるフィードバック編に行きたいと思います。こちらでは、こんなケースをご用意させていただきました。

あなたは株式会社ベンチャーマネジメントの営業チームのマネージャーです。チームメンバー5人のうち、営業成績トップを半年間走り続けている……。優秀ですね。Aさんがいらっしゃいますと。ただし、最近のAさんは勤務態度があんまり良くないんですね。勤務開始時間である10時を過ぎてから「病院に行ってから出社します」というかたちで、事後報告が多発しています。

一応、株式会社ベンチャーマネジメントには、勤務開始時間は10時で、全員が10時までに必ずSlackで「今日の勤務を開始しますよ」という勤務開始報告をしなければいけないルールが存在しています。

それだけではなくて、カスタマーサクセスチームのBさんからマネージャー宛てに「Aさんは、受注を上げてくれるのはいいんだけど、どういう状態で案件を受注してくるかわからないので、カスタマーサクセスとしてはちょっと進めにくいんだよね」とクレームが来ているそうなんですね。

Aさんはトップの成績を誇る会社を代表する営業メンバーなんですけれども、「ちょっとさすがにこのまま放置するのはいけないな」と思って、マネージャーが意を決してAさんに1on1を設定することにしました。

先ほどと同じく、今から実演する1on1も良くない例です。後ほどチャット欄に共有していただきますので、具体的にどこが良くなかったのかメモを取っていただけますと幸いでございます。きっとたっぷりあるんじゃないかなと思っております。先ほどと同じく、マネージャー役はジェイさん、メンバー役は紺野でやらせていただければと思っております。

「成果を出す上で必要なルールだったらすごく喜んで守るけど......」

紺野：では、実演スタートです。よろしくお願いいたします。

【ロープレ開始】

鈴木純太氏（以下、鈴木）：紺野さん、お疲れさまです。

紺野：お疲れさまです。

鈴木：今日は時間を取ってくれてありがとうございます。

紺野：はい。30分後にお客さんとのミーティングがあるのですが、30分で終わりますか？

鈴木：わかりました。大丈夫です。

紺野：すみません。なんかちょっと気を遣わせてしまって。

鈴木：忙しいと思うので。

紺野：とんでもないです。すみません。

鈴木：今日は実はですね、紺野さんにお話ししたいことがあって、勤務状況についてなんですけど。

紺野：はい、はい。

鈴木：先月は、10時を過ぎてから「病院に行ってから出社します」という連絡があったりとか、勤務開始の報告のルールも守れていないのかなとちょっと思ったりしています。それについてどう思っていますかね？

紺野：ええと、どうっていうか、先週は体調が悪かったので病院に行っていましたが。体調を我慢してでも出社したほうが良かったですか？

鈴木：いや、そうではなくて、事前に知らせることはできるかなと思っていて。うちの会社は10時までに勤務開始を報告するルールがありますよね。もし時間どおりに勤務開始できなくても、10時より前にそれを伝えることはできるんじゃないかなと思っていて。

紺野：そうですね。それはまあ、確かに良くなかったかもしれないですね、すみません。そもそも、10時までに勤務開始するルールはなんであるんでしたっけ？　そもそもそのルールが必要なのかどうかと思って。なんでなんでしたっけ？

鈴木：そうだよね。紺野さんは一番成績も出してくれているし、成果とのバランスや、成果を出す上で必要なのかという観点で言うと、なかなか説明するのが難しかったりするんだけど。でも決めたルールだと思うので、それはやはり守ってほしいなとは思っているかな。

紺野：今ジェイさんが「成果とのバランス」みたいにおっしゃったと思うんですけど、まさしく私は以前からそこがすごく気になっていて。成果を出す上で必要なルールだったらすごく喜んで守るし、破っている人がいたらちゃんと指摘したいなと思っているぐらいなんですけど。

勤務開始までにSlackの報告をするからといって、別に売上が上がるわけじゃないじゃないですか。なので、そこってなんでなのかなというのをすごく前から気になっていたんですよね。

鈴木：そうですね。でも、なんて言うのかな、成果を出す上で（なぜ）ルールが必要かと言われると、なかなか（説明が）難しいというかあれなんだけど、でも決めたものだから、出勤報告に関してはなんとかお願いできたらなと思います。

紺野：ごめんなさい、正直めっちゃ納得しましたという感じじゃないんですけど。

鈴木：なんとかお願いします。

紺野：わかりました。じゃあそんな感じですかね。ありがとうございます。いいですか？　もうミーティングがあと15分後ぐらいにあるので。

鈴木：あとちょっと、実はもう1個。もう1個だけありまして。

紺野：はい。

鈴木：紺野さんが受注するクライアントの事前情報がちょっと少なくて。CSチームからお客さんとのオンボーディングが、ちょっとしにくいみたいに言われていまして。これってどうにかならないんですかね。

紺野：えっ、少ないですか？　少ないのかな？　どうなんですかね。誰が言っているんですか？

鈴木：CSのキタジマさんだったっけな。ちょっとそのようなことを聞いたんですよ。

紺野：なるほど。少ないのかな。私、受注した情報とか、普通にSalesforceに埋めて、そのURLをCSチームに送っているので。普通に共有していますよ。そのメモを見ればわかるんじゃないかなぁと思っているんですけど。

鈴木：わかるんだけど、まあ、CSチームから事前情報が少ないと言われちゃっていまして。

紺野：ほーぉ？　はいはい、なるほど。それって何が足りないのかなという感じなんですけど、具体的にわからないので。キタジマさんに直接、聞いてもいいですか？

鈴木：いや、それはちょっとさすがに気まずいので、ちょっとやめてもらって。まあ、僕のほうからキタジマさんにもう1回聞いてみるので、それを聞いたらまた伝えるかたちにさせてもらえばと思います。

紺野：なるほど。わかりました。了解です。

鈴木：じゃあ、そういう感じでやっていければと思いますので。はい。ありがとうございました。

紺野：はい。わかりました。ありがとうございます。

【ロープレ終了】

紺野：はい。いったん終えさせていただきました。今の1on1のよくなかった点を、ぜひチャット欄に書き出していただければと思っております。

「何のための時間かわからなかった」

紺野：ちょっと極端な例を挙げさせていただいたかもしれないんですけれども。嫌ですよね。こんなメンバーがいたら嫌かなぁ～と思って、やらせていただいたんですけれども。こういうメンバーがいることも、ちょっと想定して、みなさんにはこのロールプレイングを見ていただきました。

いかがでしょうか。今回もジェイさんがマネージャー役。私がメンバー役をやらせていただきました。

さっそくありがとうございます。はい。ハタノさんから。「本人から状況や意見を聞き出す前に、こちらがフィードバックしたいことから切り出している。あとは、『他のチームから言われちゃっている』みたいな言い方、よくないんじゃないですか」。

ショウゴさんから「ジェイさん、冒頭からしっかり伝えるスタンスがなくて、相手に主導権を握られてしまった感覚がある」というコメントもちょうだいしております。

鈴木：まぁ、売り上げ上げていますからねぇ。紺野さん。

紺野：（笑）。その他のみなさま、いかがでしょうか。ここがちょっとよくなかったんじゃないかなぁという点ですね。ぜひチャット欄までいただければと思っております。

キモトさん、ありがとうございます。あ、これはもう、厳しい一言ですね。「何のための時間かわからなかったです」というところですね。

あとは「何がどれくらい足りないか具体性がない。あと、キタジマさんという名前が今回出ていましたけど、人の名前は出しちゃいけないですよね」といただいております。言いにくいですよね。「すごくリアルです」というコメントもちょうだいしていますね。ありがとうございます。

その他のみなさま、いかがでしょうか。1個でもかまいません。感想とかでもかまいませんので、ぜひいただければと思っております。

シラキさん。あ、なるほど「指摘はもっと端的に伝えたほうが良かったんじゃないですか」といったところですよね。あとは、「自分なりの答えがなくて、考えていない感じがあります」という手厳しい言葉を頂戴しておりますが。みなさま、どうもありがとうございます。

けっこういろんなNGなポイントがあったんじゃないかなと思っているんですけれども、ここから具体的に解説に移らせていただきたいなと思っております。

4象限で考えるフィードバックのスタンス

紺野：ここでもまた、欠けている型についてお話をさせていただければと思っております。まず1つめの「欠けている型」ですね。フィードバックスタンスというところ。これについてお話をさせていただければと思っております。

まず、このフィードバックのスタンスについて、こちらの4象限をみなさまに見ていただきます。横軸が、「はっきり伝える」「はっきり伝えない」。縦軸が、「相手を心から気にかける」「相手を気にかけない」。

フィードバックは、ここのゾーン（誠実）ですね。相手を心から気にかけつつ、はっきり伝える。これがいわゆる私たちが言っている誠実ゾーンでのフィードバックです。

フィードバックに関しては、この誠実ゾーンに入らない限りは、絶対に相手は立て直せないと思ってください。例えば、さっきありましたよね。ジェイさんが、ちょっと恐る恐る言っているみたいな。これ、はっきり伝えていなかったんですよね。

なので、先ほどのジェイさんのやつは忖度にけっこう近かったんじゃないかなと思っています。どう見ても、メンバーのほうに主導権を握られていたという話もありましたけれども、メンバーのことを気にかけすぎて、でも伝えないから「結局何が言いたいんですか？」みたいな感じになってしまっていた。

それ以外でも、攻撃とかもだめですよね。はっきり伝えるけど、相手を気にかけていなさすぎて、相手を傷つける言葉をバシバシ投げてしまう。これも攻撃になってしまうので。絶対にそれだと傷ついて終わりというかたちになってしまいます。

なので、相手を立て直す覚悟ではっきり伝える誠実ゾーンに、まず入ってからフィードバックをすることが非常に重要になります。

相手が感情的に反論する前に要望をずばっと言い切る

紺野：あとは2つ目、フィードバックのプロセスですね。私がどんどん怒っていったの、みなさんお気づきになりましたか？　「は？　この人は何を言っているの？　何が言いたいの？」みたいな感じになっていってしまったんですけれども。相手が感情的に反論する前に要望をずばっと言い切る。これが非常に大事なんですね。

途中で「どう？」みたいなことを聞かなくていいんです。まずは言い切ってください。「紺野さん、この点を直してください。Slackの出勤報告と、あとはCSチームへの情報共有。この2点をやってほしいです」と、もうずばっと言い切っていただきたいです。

プロセスがございますので、ぜひみなさまこちらをご覧いただければと思います。このフィードバック。フィードバックすると、必ずメンバーは混乱します。「なんでそんなこと言われなきゃいけないの。私、何かした？」と。混乱の後に、内省するんですね。

その1回のミーティングで全部をやりきると思わないでください。絶対内省の時間を別で作ってあげてください。最終的に立て直しというところで、「内省できた？じゃあどういうふうにしていく？」と、ちゃんとマネージャーのほうから船を出してあげていただきたいんですね。

先ほどの1on1では、このフィードバックのところにすごくやっぱり課題があって。相手が、耳の痛い事実を、まず最初にズバっと言い切るところがすごく大事なんですけれども。ずばっと言い切らなかったことによって、感情のボルテージがどんどん上がっていって、耳の痛い事実を受け入れられなくなっていたんですね。

なので、まずは言い切るところと、このプロセスに沿ってフィードバックをやるところですね。これを大事にしていただきたいなと思っております。

フィードバックが事実に基づいているかどうかで、納得感は段違い

紺野：あとは最後。事実の記録ですね。この事実に基づかないフィードバック。「それって誰が言っていたんですか？　私、ちゃんと書いていますよ」に対して、ジェイさんは、「えっと……キタジマさんが言ってたんじゃないかな。まぁCSチームが言ってた気がするけど」という感じで、事実に基づかないフィードバックをしていました。

なので、ちゃんと事実に基づいた、「こういうふうに聞いているから。聞いていること自体は事実だから」というフィードバックとか、あとはちゃんと一次情報を調べにいくとか、ちゃんと事実をキャッチアップして、それをメンバーに伝えてあげるというところで、メンバーの納得感が、本当に段違いに変わっていきます。

事実の記録をぜひ日頃からつけていただきたいなと思っておりまして。ふだんから実記録をしていただいて、評価面談であったりフィードバック面談に備えていただければと思っております。

1日5分でいいので、その人の良かったところとか、あとはちょっといまいちだと思ったところをちゃんと記載して、「実は、こういう事実があったよね」ということをちゃんと事実として伝えて、メンバーの納得を作ってあげていただきたいなと思っております。

フィードバック前に、すごく重要なのでぜひ準備していただきたいことがあります。それは、まず相手が受け入れられる状態かをちゃんと確認してからやるということです。

パニックゾーン、つまり思考停止状態ですよね。相手がパニックゾーンで仕事をしていないか十分確認しないと、そこに入っている時に、もしフィードバックしてしまうと、すごいダメージを与えてしまうので。パニックゾーンに入っている時のフィードバックは避けましょうというところですね。

あとは、実施判断は独断でやるのではなくて、ちゃんと上司とかパートナーメンバー、サポートメンバーに事前に相談して、客観的な意見を得て、慎重に判断していただきたいなと思っております。

また、フィードバックされた後、必ずメンバーは落ち込みます。なので、事前にこのメンバーの声を聞いてあげるサポートメンバーを用意してあげるのも非常に重要です。

用意されたサポートメンバーは、フィードバックされたメンバーの話、弱音であったりという話を聞いてあげることに徹していただきたいなと思っております。

ここまで、フィードバックの欠けている型についてご紹介をさせていただきました。

メンバーとの信頼関係構築の3種の神器

紺野：では、最後にまとめに入らせていただければと思っております。まとめについては、長村さんのほうからお願いできればと思っております。

長村禎庸氏（以下、長村）：はい。みなさん、今日は1時間という短い時間ですが、どうもありがとうございました。1時間だとなかなか伝えきれないんですけれども、さっきのロープレも、あと3倍ぐらいだめなところがやっぱりありまして。本当はもう少し詳細に解説したかったんですけれども、今日はちょっとここまでになります。

最後にお伝えしたいこととしては、ティーチングとか、コーチングとか、フィードバックとか、いろんな技術があるんですけれども。技術だけできています。ただし、メンバーとの関係性はできていませんという時に、その技術の意味があるかどうかという話ですね。それはないと思います。

メンバーとふだん人間としての信頼関係が構築できていないのに、ティーチングのテクニックだけできますとか、コーチングのテクニックだけできますと言われても、何の意味もなかったりするので。

ベースでやっぱりメンバーと信頼関係を築くのがとっても大事だと思います。その信頼関係を築く方法もいくつかコツがあるんですけれども。ちょっと時間も限られているので、3つだけみなさんにお伝えしたいなと思うんですが。

信頼関係構築の3種の神器という型がありますので、ぜひメモをしていただければと思います。1つめは当たり前ですけど「聞きましょう」という話ですね。一番最悪なのが、メンバーが今から10話そうとしてるのに、2ぐらい話されたタイミングで「あ、それってこういうことですね」と途中で要約したりする人ですね。みなさんやっていないですか。

これってメンバーからしたらけっこう、相手に絶望する、一番よくない行為だったりするんですけれども。相手が10言おうとしてるんだったら、まず10聞き切りましょう。ふだんからそういうことをやっていますかという話ですね。

メンバーに本音を言って欲しいなら、マネージャーから自己開示をする

長村：もう1つは聞き切った後なんですけれども、みなさんも自己開示してください。そもそも自己開示をしていないのに、メンバーが本音を言ってくれるわけがないですよね。あなた、誰なんですかって話なので。

なんであなたが本音も言っていないのに、こっちが本音を言わなきゃいけないんですかというのも普通にあると思いますので、「メンバーが本音を言ってくれません」というのを技術で解決しようとするんじゃなくて、みなさんが思いっきり自己開示するというのも先にやってみてください。

それから「相手に教えてもらう」というのが3つめになります。マネージャーって、私は上でも下でもなくて、ただの役割だとしか思っていないんですけれども。上だと思われているその時点では、絶対にメンバーは心を開いてくれないので。

「私、上じゃありません」というのをちゃんとメンバーにわかってもらわなきゃいけないんですけれども。わかってもらうための一番早い手段としては、相手に教えてもらうことです。敬意をもって教えてもらうのがすごく大事になります。

そうすると、メンバーからすると、「あ、この人自分は上だと思っていないんだな。私からでも学ぼうと思っているんだな」と感じてもらえて、本音を言ってくれやすくなりますので。

聞く、自己開示、教えてもらうという、この3つは、今回の型とは別にベースでみなさんもふだんからやっていただければと思います。

コーチングからティーチングへ切り替えるには、まず「聞き切る」

紺野：はい。ありがとうございました。1on1の型についてお話をさせていただきました。では、最後に質疑応答に入らせていただければと思っております。

これを聞いてみたいなぁということがございましたら、ぜひQ＆A欄までお寄せいただければと思っております。

最初に、事前にいただいた質問に、1つだけお答えさせていただきたいなと思っております。

「1on1の中でのコーチングからティーチングの流れが難しいなと感じています。抑えるべきポイントなどがあったら教えていただけたらうれしいです」というご質問をちょうだいしております。

コーチングからティーチングの流れなんですけれども、これはすごくよくいただく質問です。ちょっとこっちからも教えてあげたいなぁという時ってあると思うんですけれども。まずは、聞き切るというところをすごく大事にしてあげてほしいなと思っております。

聞き切った後に、切り替えをやってほしいんですね。もう、このまま聞いても、なかなか答えが出なさそうだなと思ったら、まず「話してくれてありがとう」と言ってください。

「ここからは自分の意見なんだけど」というかたちでティーチングに切り替える。これをぜひちょっと実践していただけるといいんじゃないかなと思います。

逆に、まだ十分に相手が出し切っていないのに、「こうしたらいいんじゃない」としてしまうと、それはもう完全にコーチングの効果が本当にゼロになってしまいますので。この切り替えですね。「話してくれてありがとう。ここからは自分の意見を伝えていいかな」といったところですね。

この言葉を入れるだけで、切り替えがわかりやすくなりますので。ぜひ実践していただきたいなと思っております。はい。ありがとうございます。

1on1の頻度は、目的に合わせて設定する

紺野：もう1つご質問をいただいております。「1on1は定期で入れたほうがいいか、随時で入れたほうがいいか」。これはせっかくなのでジェイさんに回答していただきますかね。いかがでしょうか。

鈴木：ありがとうございます。そうですね。やっぱり目的にもよるかなと思っていて。その1on1をどういう目的でやるかって、一番最初に総合格闘技の話があったと思うんですけれども、メンバーがどういう状況なのか。目標がどうなっているのかをコンディションというか、現状把握をしっかりしていただいた上で……。

まあそれこそなんて言うんですかね。定期的に確認して、業務の進捗具合とかも必要であれば定期で入れたほうがいいですし。

ある程度任せられるようであれば月1とかでキャリアの話を聞いたりというのがあるんじゃないかと思います。

紺野：目的に合わせて設定していただけますと幸いでございます。ありがとうございます。では、本当に短い時間だったんですけれども、時間が迫ってきておりますので、本日は以上とさせていただければと思っております。

みなさま、本日はお昼時にお集まりいただきまして、本当にどうもありがとうございました。またこれからもウェビナー等やらせていただければと思っておりますので、またその際はご案内させていただければと思っております。引き続き、どうぞよろしくお願いいたします。ありがとうございます。

鈴木：ありがとうございました。

紺野：どうもありがとうございます。