定性評価の達成基準に「ばらつき」が出てしまうわけ　「目標設定の型」を使った、評価の解像度の上げ方

よくある目標設定で不足している「期待役割」の要素

辻本知範氏（以下、辻本）：じゃあこういう（初めての評価業務で思うようにうまくいかない）場合にどう対処していけばいいのかを、型を使ってご紹介させていただきます。

先ほどの50個の型の中から、2つピックアップしてご紹介させていただきます。1つは「目標設定の型」。もう1つは「個人目標トラッキングと成果評価の型」です。

それぞれ解説していきます。まずは目標設定の型です。みなさん、マネージャーになられた方は目標設定をやっている方もいらっしゃるかなと思うんですけれども。

通常よくやるパターンとして、部署の業務リストがABとあれば「これをじゃあAさんに、これをBさんに、Cさんにお願いしよう」、これが目標設定というかたちですね。その部署の業務に基づいて目標設定に移るパターンがけっこう多いんじゃないかなと思っています。

ただ、これでは目標設定としては不十分です。何が十分じゃないかを説明します。まず部署の業務と合わせた「期待役割」をきっちり定めて言語化してから、それを踏まえて目標設定に移っていく仕組みを使う必要性があります。

具体的に期待役割とは、部署で担うべき期待役割とグレードが定義する期待役割があります。おそらくみなさんには、評価制度でグレードのような職務要件の定義が書かれているものがそれぞれ付与されている。

例えばこの方はG3、この方はG4だとかが決まっているケースが多いと思います。そのG3であったりG4であったりに書かれている（グレードによる）定義の期待役割と、部署で担うべき期待役割の（スライドの）この重なる部分。

これがこの人個人の期待役割になります。「これを精緻に言語化して目標設定を行いましょう」というのが型になります。じゃあ、具体的にどういう言語化プロセスになるかを、実際に使っているシートを見ながら順を追って説明していきます。

「どういう動きを期待しているか」の言語化

辻本：例えばここにAさんならAさんと入れると、Aさんのグレードが決まりますよね。例えばG3と決まります。

まずはいったんフリーハンドで、Aさんにどういう役割を期待しているかを記します。これはセールスの例ですので「顧客A群の担当セールスとしての役割を期待している」「この方はチームリーダーなので、そのチームのメンバーのBさん、Cさんの育成を期待している」あとは、「グループ全体の営業戦略の立案をサポートしてもらいたい」という役割を記します。

次に、このグレードG3に対応する職務要件表から役割を転記していただければと思います。ここでは、自律的に以下の業務を推進し結果責任を持つ。上位組織の戦略を踏まえて、戦略の立案および実行する。難易度の高い案件を周囲の力を利用し、実現する。プレイングリーダーとしてチーム力の強化を行う。

これは会社それぞれで設定されていると思うんですが、見ていただいたらわかるように、これ（職務要件表の役割）自身はセールスとは関係がなく、いろいろな部署に当てはまるような抽象的な定義で設定されていることが多いと思います。

次にやることは、これ（フリーハンドで記した役割）とこれ（グレードの役割）を合わせて期待役割を設定していきます。具体的には「顧客A群の担当として、個人で営業戦略立案、実行、PDCAを行い継続的に達成してもらうことを期待しています」という期待役割を設定していきます。

そうすると、「顧客A群担当を期待しています」と言われるのと、「顧客A群担当として、個人で営業戦略立案・実行・PDCAを行い、継続的に達成することを期待しています」とでは、期待役割の解像度はぜんぜん違うかなと思います。

要は「何を達成してもらうか」という話だけじゃなくて、「どういう動きを期待しているか」までしっかり期待役割の中に込められている。そうすると、この後目標設定をしていった時に顧客営業担当で何万円みたいな目標が設定されると思うんですが、これを達成する・しないだけじゃなくて「こういう動き方を期待した上で目標を達成してください」ということを、きちっとAさんにも伝えることができる。

これが言語化のプロセスの一番のポイントになってきます。じゃあ、実際に期待役割を決めた上で目標設定に至るんですが、その時に特に気をつけていただきたいポイントです。

定性評価のばらつきが出るのは、目標を「do」で設定しているから

辻本：目標は、定量・定性、両方設定する場合もあれば、業務内容によっては片方だけということもあるかなと思いますが、（定量・定性目標）プラス明確な納期を設定しましょう。これがこの目標の型になります。定量の場合は、みなさんそんなに困ることは少ないと思うんですが、注意していただきたいのは定性目標の設定部分です。

そもそも目標って一言で言うと、評価期間の期末の日、例えば9月30日だったら9月30日に、どういう状態になっているか（be）を定義したものです。

例えば定量の目標、売上1,000万円という目標だとすると、期末の9月30日時点の合計がトータルで1,000万円以上になっている（be）状態です。

でも、定性目標で設定すると途端に、この例の「企画の立案」のようなdo目標が設定されるケースが非常に多くなってしまいます。企画の立案のように、目標を行為（do）で設定してしまうと、究極的には企画書を1行でも書ければ、企画の立案はやったことになるので「達成しています」と言えちゃいます。

「いや、1行しか書いていないと、それはぜんぜん達成じゃないでしょ」という話は、もちろん議論としてはあるんですが。結局、それぞれ個人の思惑によって達成基準のばらつきが容易に起きてしまいます。

つまり定性でも定量と同じように、be状態で目標を設定しましょう。この場合だと、企画を立案し承認されている（be）状態。「9月30日にそういう状態になってますか、なっていませんか」と、達成の度合いがある程度客観的に判別できるような目標設定を行う。

特に定性目標の時には、「○○という状態」という語尾で締められるように、意識して目標を設定していただく。すると、より客観的な判定基準を持ち目標の設定ができるようになるかなと思います。

「直近のがんばり」で評価してしまうと起きること

辻本：次に、もう1個の型を紹介させていただきます。個人目標トラッキングと成果評価の型になります。

「直近みんながすごくがんばってくれているので、評価を高くつけました」と今回の山田さんのように、最近のがんばりで評価をつけちゃってるケースはよくありがちだと思います。

ベンチャーだと、期初に対する目標が途中で変わることは日常茶飯事で起こること。例えば、この期のタイミングで目標Aでスタートしたんだけれども、途中で（目標）B・Cと変わりました。

ただ、今回の山田さんみたいに、その直近のがんばりで評価をしてしまうと何が起こるか。結局これだと、AやBですごくがんばっていたものが評価に反映されない。

そうすると「ベンチャーなんて（目標が）コロコロ変わるから、期初の最初の目標はどうせ途中で変わるよね」と最初からがんばるメリットやモチベーションがなくなってしまうことが起きます。

「期初の最後だけがんばりましょう」となってしまうと、目標の変更がやりにくくなる。本当は、状況の変化に応じて、どんどんと動的に目標を変更していきたいのに、最後のCだけで目標を評価してしまうと、目標の変更がぜんぜんできなくなることが起きてしまいます。

一方で、「じゃあ、わかりました。A＋B＋Cで評価しましょう」としても、期末9月30日に、半年前の3月にどういう目標だったか、（目標Aの評価）が5月までとしたらこれがどうだったかを、このタイミング（9月30日）で思い出して評価するのはすごく大変ですよね。

つまり目標を設定したら、変わったタイミングで評価する。その都度評価してトラッキングし続けることが、目標管理の観点ですごく重要になってきます。

目標が変更されても対応できる、評価の「トラッキング」

辻本：これも、ちょっと実際に使っているフォーマットを参考にしていただければなと思っています。（スライドが）文字ばかりですみません。

期初には、この人には3つ目標がありました。ここが目標の100パーセントの状態です。その目標のだいたい25パーセントぐらい、50パーセントぐらい、75パーセントぐらい、120パーセントで達成した状況のそれぞれの定義を作ってください。

こういうロードマップで、3ヶ月間だったら約12週でこの目標達成の設定をしていただきます。その時週次でトラッキングして、「この3週でCまでいきました。Bまでいきました」と追いかけていきます。ここに線が引いてあるんですけど、これは「このタイミングで目標変更できました」という状態です。

この（目標達成した目標設定の欄）の下に目標変更後の目標を設定して、変更した目標は、ここから同じくロードマップを作成します。そのロードマップを、あらためて追いかけていく。目標が変わったら、ロードマップを引き直してトラッキングをし続けます。

これをしっかり週次でやっていれば評価のタイミングでも、わざわざ思い出す必要がなく、この表を見て「期初の目標はこうだったよね」「達成度をしっかりBまでオントラックでついていけてたよね」と知ることができます。しっかり継続的にトラッキングができる仕組みになっています。

この表はあくまでも参考ですが、このようなかたちでトラッキングしていただければいいんじゃないかなと思っています。

今回の山田さんのケースに関しては、この目標設定の型と個人目標トラッキングと成果評価の型を使えば、問題は回避できたんじゃないかなと思います。これが、EVeMの提案する型になります。

自分は成果が残せているのに...チームに関する評価の「あるある」

辻本：では、2つ目のケースということで。これも評価あるあるで若干ややこしいものかなと思うんですが、ぜひちょっと答えていただければと思います。

少し読み上げますね。山田さんは、チームのエースメンバーの1人である伊藤さんへ評価を伝えます。伊藤さんは大きく成果は出せているが、周囲との協力体制の構築に課題があり、伊藤さんのグレードに期待する要件を考えると、大きく評価することは難しい状況です。

大きな成果を上げてくれたことは、すばらしいです。ただ、少し周りとうまくやれていない部分があったことを加味して、今回の評価はステイです。

伊藤さんは「え、周りとうまくやれてないってどの部分ですか。成果を残せているのに、この評価は不当です」と、まったく納得がいっていない様子。

エースの伊藤さんに辞められるのは困るので、上長に相談し、ほんの少し評価を上げて、「成果が上がっているのは確かなので、調整しました」と伝えました。

伊藤さんは、まだ納得がいっていない様子ですが、調整によって、一定留飲は下がったようです。ただ、仕事の仕方はまったく直らず、周囲との協力体制はさらに悪化していきました。山田さんは、伊藤さんの評価において、どうするべきだったのでしょう？　

紺野佳南氏（以下、紺野）：……これは難問ですね。辻本さん。

辻本：はい。これまた、シビアなシーンかなと思いますが。

紺野：みなさま、いかがでしょうか。「山田さんは伊藤さんの評価において、こうすべきだったんじゃないか」をぜひチャット欄までお寄せください。と言った瞬間に今来ましたありがとうございます。

「能力評価と成果評価を分けるべきで、成果を出したので賞与で報いて、昇格はさせない」というコメントをいただいております。

辻本：これ、ちゃんと能力評価、成果評価という2軸の意味合いを使い分けて評価に用いられているので、すばらしいですね。評価制度を理解された上での対応方法で、非常にすばらしいなと思いました。

紺野：すごい。なんか、もう経験豊かな方なのかなと思ってしまいました。みなさまはいかがでしょうか。「自分だったら、こういう評価をしたよ」ということをぜひチャット欄でお寄せいただければと思っております。

マツイさん、ありがとうございます。「協力体制という抽象度が高い言葉の定義のすり合わせを事前にしたほうがよかったんじゃないですか」というコメントですね。

辻本：これも、まさにおっしゃるとおりですね。何を指しているのかがわからないと、やっぱり評価のすり合わせは難しくなってしまいますよね。

紺野：ありがとうございます。この「辞められては困るんだよな～」という山田さんの気持ちもすごくよくわかりますよね。

キムラさん、ありがとうございます。「成果の定義を伝えたほうがいいと思いました。成果＝個人の成果？　それともチームとしての成果？　どっちかを明確にしたほうがいいんじゃないか」というコメントですね。

辻本：これもおっしゃるとおりですよね。やっぱり成果というと、どうしても個人の成果のイメージ。個人の成果でもチームの成果でも、人によってイメージが違ったりするので、このあたりをすり合わせしておくのもすごく大事かなと思います。みなさん、シビアなケースにも関わらず、すばらしい回答ありがとうございます。

紺野：ありがとうございます。