意見の食い違いで「永遠に平行線」と思われた議論が即解決　「話し合いが大事」な自律分散型組織で判断を早めるポイント

エース以外でも受注ができる、再現可能な営業手法のつくり方

武井浩三氏（以下、武井）：SFAやSalesforceなどのファネル管理システムを入れる時、一番嫌がるのはすでに売れているセールスマンたちなんですよね。

高橋浩一氏（以下、高橋）：そうですね（笑）。

武井：だって作業が増える上に、自分たちはすでに売れているから「必要ないでしょ」となっちゃうんです。

高橋：それは本当によくあって。成績のいい人たちが入れないとみんなが入れなくなる（笑）。結果として、せっかくのツールが使われない。さっきの共通言語と言うか、制約条件を定めるセンスはけっこう難しいなと僕も思います。

ただ1つの方法として、「こうやればうまくいく」ことをきちんと言語化して、その言葉をみんなで共有する。やり方はある程度多様性を認めてあげる。それだけでだいぶ変わる感じはしますよね。そもそも揃っていない会社は本当に揃っていないので。

坂東孝浩氏（以下、坂東）：なるほど。高橋さんの会社では、勝ちパターンや制約条件を作るセンスなどをサポートされているんですよね。

高橋：そうですね。普通にやると、だいたいどこの会社もハイパフォーマーの真似をさせる。

坂東：そうですよね。わかる。

高橋：この時よく起こる構造は、例えば超人のトップがいるとするじゃないですか。超人のトップの下にエースの人がいる。エースの中で、真似しづらいエースと真似しやすいエースがいて、真似しやすいエースは、そんなに派手なプレイをしないんですよね。真似しづらいエースはちょっとプレイが派手なんですよ。

じゃあハイパフォーマーの真似をさせようといった時に、真似しやすい平凡に見えるエースを人選すると「あいつはダメだ」みたいな（笑）。「華がない」とは言わないですが、なんて言うんですかね。

坂東：当たり前すぎる。

高橋：うん、「奴はハイパフォーマーとは言えないんじゃないか」と言われる。だけど、当然派手な人の真似はしづらいので、それでなかなか進まないことがけっこうよくあるんですよ。

坂東：なるほどなるほど。

高橋：僕が支援に入る時には「人に注目するんじゃなくて案件で考えましょう」と言って、どっちに転ぶかわからないような案件をしっかりと受注いただけた時は、そこに再現性のヒントがあると考える。

だから、「決着した商談を並べてもらって、フィフティ・フィフティの状態から受注がいただけた案件をピックアップしてください」と言います。

坂東：なるほど。

高橋：「そこには『何かいい行動をしたから選んでもらえた』という理由があるはずなので、そこからヒントを作ってください」とお伝えをしているんですね。それはハイパフォーマーかどうかとは関係がないんですよ。

坂東：そうかそうか、基準が別なんだな。

高橋：基準が別なんですね。

自律分散と放任主義は違う

武井：「人じゃなくて案件を見る」。これは、DXO（デザインツールを活用し、組織をしなやかな形態にデザインするプログラム）につながりますね。

坂東：つながるつながる。

武井：自律分散型経営は、実は合理性を追求した結果そこにたどり着いているんです。2016年、2017年ぐらいに「ホラクラシー」という言葉が流行り始めた頃、ソニックガーデンの倉貫（義人）さんと知り合って、取材でよく一緒に対談記事などをやらせてもらったんですけど。

やはり意見が重なったのが、「自律分散とは合理的なんだ」というところ。だからこそ続けられるし、再現性もある程度作れる。自律分散は放任主義とは違うんですよね。そこがけっこう混同されちゃうところがあると思って。俺自身がそうだったので。

最初は天外（伺朗）さんの本を読んで「管理しないほうがいい」と、お金も人も仕事も管理しないでいたら、何度も会社が潰れそうになって。そこから必死に管理会計などを勉強して、会計の仕組みをガッチガチにちゃんと作り込んだんです。（作り込んだ会計の仕組みを）見えるようにして、「みんな、あとはお好きにどうぞ」にしたんですよね。

だから本当に気をつけないと、「言っていたのと違う」ということはよく起こるなと。

高橋：（笑）。そうですね。ネッツトヨタ南国の横田（英毅）さんがいらっしゃった時、見学会の移動中の会話で「表面的なところを真似しようとすると、すぐ会社が潰れそうになるよ」と言われていました。経営者の方が当然見学に来られていたわけなんですけど。

自律分散型は、おもしろいポイントがいっぱいあるじゃないですか。多数決もやらなければ、誰かが決めることもやらずに納得するまで話す、ヒエラルキーに基づいて何々しないとか。

そういう部分だけを表面的にやろうとするのはけっこう危険。でも表面的なところがメディアでおもしろおかしく取り上げられ、本当の真髄の部分はなかなか表に出てこないなと思いますね。

自律分散型組織における数字の重要性

武井：超わかる。僕らもダイヤモンドメディア時代にチャネルや起因の管理、単価などをめちゃくちゃやった時に、「このやり方は効果がある」「このお客さんはいいお客さん」「いい案件を取った」と語り合っても、個人の主観だけだと意見が食い違った時は永遠に平行線になって。

でも、「話し合いが大事」と思い込んでいるから、平行線のまま話し合いまくることをしていました。マジで夜10時に会社集合で朝まで会議とかしょっちゅうやっていて。

坂東：わお。

武井：話し合うことが大事だと思っていたし、話し合うとなんか気持ちいいし、仕事をしている感が出るし。

坂東：出ますね。

武井：だけど数字を並べた時には、話し合う必要性がないぐらい「これは、成果が出ているね」「ここは、ぜんぜん成果が出ないね」「以上」で。「どこにみんなのエネルギーを投下しようか」がめっちゃ一瞬で判断できる。意思決定じゃなくて、判断できる領域がすごくあった。

これは営業だけじゃなくて経営全般でもそうだと思うんですけど、ファクトを並べると、今まで「ああでもない、こうでもない」と話し合っていたことの8割ぐらいは、ぱっと見で解決するんじゃないかと思っていて。

高橋：（笑）。そうですね。コンセプトの存在感が増すと、表面的なところが真似されやすくなるし。あと、みんな回り道を嫌がるというか。例えば「ティール組織」という言葉ができた瞬間に、変な言い方ですけど「早くティール組織にしよう」みたいな。

坂東：目標になっちゃいますね。

高橋：うん。「早くティール組織にならなければいけない」ということ自体が、なんか一種の矛盾じゃないですか。

坂東：矛盾ですね。よくそういうお問い合わせが来ます。

高橋：そういう時、当の本人たちが気づかないことはよくあると思うんですよね。

坂東：本当ですね。

高橋：だからと言って「夜10時に会社に集合して話し合え」と言われてできる会社は、そんなに多くないというか。

営業支援に入っても成果を出せなさそうな企業の特徴

武井：いきなりぜんぜん違う話を振っていいですか。

高橋：どうぞどうぞ。

武井：高橋さんの知見や能力を用いると、多くの場合サポートした会社の売り上げが伸びたり、体制ができあがったりすると思うんですが、逆に「この会社のこの商材は、売りたいと思わないから手伝わない」みたいに断るケースはありますか？　

高橋：お客さまにわからないように（あります）。だから、正面切って「ダメです」と言うわけじゃないんですが、「それにお応えするためにはこれこれのことが必要です」と言って「でも、それはちょっと難しいですね」「じゃあ、もう少し様子を見ましょうか」と。

坂東：すごい。

高橋：裏側には6つの要件があります。ご支援するからにはやはり成功してほしいですし。

武井：そうか。「この会社、手伝いたくねえな」という会社はどんな会社ですか？

高橋：「これは困るな」というのは、特に自分たちの意思も意見もないけど、「プロにお願いすれば、プロなりの意見でなんかやってくれるんでしょ」というところは一定割合であるんですね。

坂東：なるほどね。

高橋：だから会社紹介やサービス紹介をする時に、「面倒くさい会社ですよ」とまでは言わなくても、丸投げではうまくいかないことを伝えますね。

あとは、「お金を払っているのはこっちなんだから、あなたたちは私たちの言うことを聞くべきでしょ」というスタンスが見えると、「これはちょっとうまくいかないな」という感じはしますね。

坂東：わかるな。

高橋：そういう違和感を無視して、「売上がもらえるんだったらいいか」でやると、後でとんでもないことが起こるので。

坂東：おもしろい。

武井：なるほど。

高橋：だから変な話、マーケティング段階においては、マーケティング、インサイドセールス、フィールドセールスと役割分担しながらやっているんですけど、「焦って売上を作りにいってはいけない」ということはすごく言いますね。

「渋柿作戦」と言って「柿が熟して落ちてくるまでひたすら待ちなさい」みたいな（笑）。

坂東：すごい。それ、おもしろいですね。それぐらいきちんと慎重にやれということですね。

無理に案件を取りにいくことのデメリット

高橋：例えば今のご時世『THE MODEL』という本が流行りましたが、マーケティング、セールス、フィールドセールスでそれぞれKPIを持っている。

マーケティングがKPIを達成しようとすると、たくさんのリードを持ってくる。インサイドセールスがKPIを達成しようとたくさんのアポを取る。注意しないと一番大事な接点に、全部しわ寄せがきてしまう構造だと思うんですよ。

坂東：なるほどなるほど。

高橋：無理に案件を取りにいくと、どこかでしわ寄せがくるから長い目でやりましょうという。

坂東：確かに、全体最適にならないということですよね。

高橋：そうですね。あとは、あんまり長続きしそうもない、努力でなんとかしようとしている場面を見ると、さっきの“ガンバリズムの罠”もあったりするので。

坂東：はいはい、罠にね。

高橋：だから、けっこう会社では「がんばらなくていいよ」と言うことが多いです。

坂東：なるほど。

高橋：本当に必要なことは「がんばらなくていいよ」と言われても、たぶんやると思うんです。

坂東：無理ながんばりはしなくていいということですね。

高橋：はい。

手放す経営ラボラトリーの活動

坂東：そろそろ9時半になるので、ここで一区切りにしたいんですが、今、チャットにアンケートも付けたので、ぜひスピーカーへのメッセージをお願いします。

少し告知をしてクロージングしたいと思います。次回6月のトークライブでは、京都のお寺、寳幢寺の松波龍源さんというお坊さんのところに行きます。これ、たけちゃんも大好きですね。

武井：大好きだし、しかもこれ、実際に京都でやるんですよね。

坂東：京都の寳幢寺に行ってやります。

武井：ヤバい。

高橋：すごくいいですね（笑）。

坂東：これはヤバいっす。よかったら、高橋さんもどうぞ。

武井：龍源さん、マジでヤバいです。

高橋：これはすごい。

坂東：はい、お薦めです。このQRコードからも読み取れますので、メッセージをよかったらお願いします。寄付もありがたくいただいています。それから、武井さんの「手放すじぶんラボラトリー」という経営塾で、マインドフルネストレーニングをやっていまして、これは5月9日に鎌倉山で行います。これもたけちゃんも行くので、よかったら来てみてください。

あとは、自律分散型組織に興味がある方は、たけちゃんのDXOのテキストの解説動画で6時間、7時間しゃべっている動画があるんですけど、興味がある方は見てみてください。

あと最後にラボではいろいろな活動をしていて、ラボ研究員という会費制の仲間がいるんですが、そこに入ってもらってもいいですし。オンラインコミュニティのFacebookグループには誰でも入れるので、これも興味がある方は見てください。中に入ると、僕らが今やっている自律分散型やコミュニティカンパニーとしての取り組みが見えるので、よかったら覗いてみてください。

制約条件とクリエイティビティ

坂東：あっという間の1時間半でしたが、今日のテーマは「無敗営業は自律分散型組織で可能か？」ということでした。今日の話を聞いてくれた方はわかると思いますが、これはもちろん可能です。

でもそれよりも、自律分散は会社のビジネスモデルや勝ちパターンがあるからこそできること。それがないと「自律分散的な経営は無理だよね」という話だと私は理解しました。

もともと自律分散型組織があって、それにどうやって営業の仕組みを取り入れるかとはちょっと違うなと感じました。勝ちパターンの作り方、言葉を揃えて見える化する、制約条件を付けるなど、今日もたけちゃんと高橋さんの話は重なるところが多かったし、合理的に考えて経営するという根っこは一緒だなと思いました。私もすごく参考になりました。

手放す経営ラボも、今、マーケティングは苦戦していますので、今日の話を参考にもう1回勝ちパターンを作って、言葉を揃えていきたいなと思いました。たけちゃん、よかったら一言チェックアウトを。

武井：ありがとうございました。整理できたというか、めっちゃすっきりしたなという感覚があって、気持ち良かったです。やはり営業組織と会社全体、結局フラクタル（相似性）な話で一緒だなと思うし。

でも逆に言うと、僕はクリエイティブな人たちとも仕事をするんですけど、クリエイティブな仕事は属人的であるからこそ価値がある仕事。

だから、そういう人たちは組織化しないんですよね。勝ちパターンも何も、パターンじゃなくて最後は人の話になる。だから、逆に組織を組織化しようとしすぎてもいけなくて、そのへんの肌感、どのくらいでくくるかとか。

制約条件を付けすぎると、クリエイティビティが発揮できなくなる人たちはそこからいなくなっちゃうので、まさにその案配をどのへんに設計するか。今はセンスや感性でしかないのかなと思うんですけど、もう少しそれを科学してみたいなとちょっと思いましたね。

坂東：高橋さん、貴重な時間を本当にありがとうございました。これでトークライブを終了します。ありがとうございました。

高橋：どうもありがとうございました。