メンバーが一番数字を残せる「状況」の作り方
安藤広大氏（以下、安藤）：では、部下に定数を変数と勘違いさせないためにはどういうマネジメントをすればいいのか。やはり（スライドに表示されている3つの項目のうち）上の2つは非常に重要かなと思います。
1つ目は「付き合わない」ですね。コロナ禍で、僕は目標設定をちょっと変えてあげたほうがいいのではないかという考えがありました。でも、営業の責任者である副社長は、「誰かが達成している以上は達成可能な環境である」と、何も設定を変えないという意思決定をして、結果的にそれは非常に良かったと思っています。
なぜそれが成立したのかは、2つ目の「競争環境」ですよね。僕自身、営業社員に「なんでこの状況で君たちはこんなにがんばれるんだ」と聞いたことあるんですけれども、「達成している人がいます」と言われたんです。やはり競争環境を作ることで、定数を変数と認識しない環境を作れるのではないかと思います。
3つ目は、「意識できる点を絞り込み、無駄な部分を考えさせない」です。これは本では「真の変数」と言っていますが、変数とはKPIですね。これは数多く存在する。しかし、この中で最も有効な真の変数を見つけだして、そこに集中させる環境を作れた時に一番数字が上がる状況を作れるわけですね。
優れた経営者、優れたリーダーは、真の変数を絞り込んで……要は人間、その瞬間できることは1つしかありませんので、できる限り集中する変数を減らしてあげたほうがいい。今はこれに集中しよう、と言うのが優れた経営者です。
でも、ダメなリーダー、ダメな経営者は、「あれもこれもそれもやりなさい」と言ってしまう。
部下からすると、どの数字が一番重要かがわからず、すべての変数に視点がいってしまい、結果的にどの数字も上げられないということが起きてしまいます。
「真の変数」を見つけ出すポイント
安藤：スポーツのコーチでも一緒で、「今日はこのプレイをしっかりやることに集中しよう」と伝え、かつチームの勝利に一番直結することを設定できるコーチが優秀です。しかし、ダメなコーチほどたくさん設定してしまって散漫になる。
人間、複数のコミットがあると「2、3個できなくてもいいか」という思考になりますが、コミットしないといけない数字が少なければ少ないほど、絶対やらなけらばいけなくなりますので、集中力も上がります。
ただ、この真の変数を見つけるのは非常に難しいですね。私も「これが真の変数だろう」と思って設定しても、間違えることがよくあります。じゃあどうしたらいいのか。真の変数を見つけ出すポイントは、とにかく行動量です。
行動量がたくさんあれば、真の変数の設定の間違いにも、早く気づくことができます。いきなり正解を見つけることはできないという前提に基づいて、設定しないといけない。
一番まずいのは、真の変数を設定しないことですね。設定して動き出せば間違いに気づけるんですけど、悩んでいる時間は何も動いていない。なので、とにかく設定して動かすことを継続してやり続ける必要があります。
ポジションごとに視点を変えないといけない理由
安藤：数値化の最後のテーマは「時間」です。これも識学の中では、非常に重要視している概念です。当たり前ですけど、時間は流れています。
立場が低い人であれば低い人ほど、目の前の時間軸のことを判断できればいいし、目の前のことをやればいいんですけれども、立場が上になっていけば、長い時間軸で物事を見ていかなければいけません。責任の大きさによって見える景色、もしくは見ないといけない景色は変わってくる。
多くの事柄で、今この瞬間に視点を置くのか、未来に視点を置くのかで、利益の反転が起きることがあります。一番わかりやすく、部下に厳しく指導することを例にすると、部下のみなさんからすると、優しい上司より厳しくされたほうがつらいですし、その瞬間は利益がマイナスのように感じるわけですね。
上司からしても、誰しも嫌われたくない。なので、厳しく指導をして、部下のみなさんがちょっと嫌な顔をしたり、つらそうな顔をするのは、決して気持ちがいいものではない。でも、未来に視点を置くと、それは部下のみなさんにとって、もしくは組織にとってプラスになることです。
なので、時間軸が存在する以上は、上になればなるほど、未来に視点を置いて、何が一番利益を大きくするかを、常に考えながら意思決定をしなければいけないですし、組織とも接していく必要があります。
これは本当に、すべての事柄に当てはまることかなと思いますので、「時間」の概念を最後にお伝えさせていただいて、私の講演を終わりにさせていただきたいと思います。ご清聴ありがとうございました。
営業職以外の「行動量」の単位
司会者：ご質問も10件以上いただいています。時間が限られますが、可能な限りすべてのご質問にお答えできるように進めてまいります。
最初は、「行動量について、営業的な成果だとイメージが付くが、設計業務などでは単位化はどうしたら良いか？」。もう1つ「既存技術と新規で取り組む技術では、難易度が違うので上記の行動量はどのように考えたら良いか？」。このようにいただきました。
安藤：僕は本を出させていただいていて、編集者の人とも当然、行動量の話はさせていただきました。例えば、おかげさまで僕の本はけっこう売れていますが、本を一冊作ろうとすると、編集者の人たちも会社に提案する回数とかが減ってしまう。設計業務の場合は、設計業務に取り組む回数や、上司から評価を受ける回数を単位化することになるのではないかと思いますね。
「既存技術と新規で取り組む技術では、難易度が違うので上記の行動量はどのように考えたら良いのか？」というところは、これは既存と新規の差だけではなく、取り組む物事によって難易度に差があると思います。その物事に応じた最大の行動量をどう上げていくのかが大切なので、既存と新規の行動量の設定が変わってくるのは、普通にあっていいと思いますね。
司会者：続いて「成果視点 ＜ 結果視点とありましたが、「＜ 行動視点」を重要視するのは間違いですか？」と質問をいただきました。
安藤：行動視点はちょっとどういうものかわからないんですけど。例えば50件電話するとか、そういう完全に自らコントロール可能で、スキルがいらない部分を行動視点とするのであれば、重要視するというよりは、それは大前提というイメージかなと思います。
司会者：「とてもおもしろかったです。COO/CTOとして、どんな組織にするか？ どんな管理職候補を集めていくか？ 会社としてどう動かすか？ 整理する1つの指標にできました。ありがとうございます。質問なのですが、管理職に向いている人の特徴と、向いていない特徴は何でしょうか？」
安藤：これは、あまり難しく考えないほうがいいと思っています。人間、生きていくと、あらゆるコミュニティで、例えば友だちグループとか、それこそ彼氏彼女もそうですし、管理職とは言わないけど上の位置を取ったことがない人間ってほぼいないので。誰でもできると思うんですね。
なので、向いている向いていないは、あまり考えないほうがいいと思います。そうすると逆に難易度が上がってしまうと思います。誰でもできるという前提に基づいて組織を作っていったらいいと思います。ちなみに、管理職に向いているかどうかは、管理職をやらせてみないとわからないので、あまりそれを選考基準に置かないほうがいい気がするんですよね。
