自社好きな若手が増えたのに、早期離職率は上昇トレンドの謎　居心地の良い職場で、若手社員に生まれた「キャリア不安」とは

「人的資本経営」アクション元年の取り組み

栗原和也氏（以下、栗原）：「ゆるい職場×プロティアン　新時代のキャリア開発」ということで、本日はリクルートワークス研究所の古屋さんをお招きして、イベントを進行いたします。

プロティアン・キャリア協会代表理事の田中研之輔先生のプロティアンセッションと併せて、これからの若い世代や、そういった人たちを支援するみなさまにとって、実りのある時間にできればと思います。さっそく登壇いただくお二人をご紹介したいと思います。田中先生、お願いします。

田中研之輔氏（以下、田中）：みなさまこんばんは。今日はたくさんの方が集まられていますが、濃厚な1時間を、古屋さんとお届けできればと思います。チャットも盛り上げていただければと思います。よろしくお願いします。

栗原：田中先生、ありがとうございます。古屋さんいかがでしょう。

古屋星斗氏（以下、古屋）：みなさんよろしくお願いします。タナケン先生との対談ということで、私もとても楽しみにしています。みなさんとも一緒に楽しい時間を過ごしたいなと思います。

栗原：古屋さん、本日はありがとうございます。何を隠そう、企画した私が一番今日を楽しみにしていましたので、お二人のお話をじっくりおうかがいできればと思います。それではさっそくですが、タナケン先生からセッションをいただければと思います。どうぞよろしくお願いいたします。

田中：古屋さんの前に10分弱で全体の流れを共有させていただき、そのあと、ゆるい職場の実態に迫っていければと思います。

『プロティアン―70歳まで第一線で働き続ける最強のキャリア資本論』という本を読んでいただいている方も多いのではないかと思いますが、私はキャリア開発をやっています。

今年は人的資本経営アクション元年で、「人的資本の最大化」と「人的資本の情報開示」の2つを今、私もやっています。人的資本を最大化させるためには具体的には2つの戦略の道筋を通る。1つは人材戦略で行く。もう1つはキャリア戦略で行く。

この両方をつなぐのがプロティアンの考え方ですけど、人材戦略で言うなら、社内広報、インターン、副業・兼業、越境機会、そして評価も変えていくことなどを、今CHROの方々と一緒に取り組んでいます。

キャリア戦略に関しては、『キャリアの悩みを解決する13のシンプルな方法　キャリア・ワークアウト』、もしくは『プロティアン―70歳まで第一線で働き続ける最強のキャリア資本論』という本で、どうやって主体的なキャリア形成をするかを書いています。

令和の時代に求められる「キャリア開発」の活性化

田中：リスキリングはNHKでも特集されていますが、リスキリングをするとパフォーマンスが上がることが統計データに出ています。個人のパフォーマンス、学習意欲、仕事充実感も、人生満足度も上がるんだったら、やりきりましょう。

新しいキャリア開発として、今日は職場についてフォーカスされると思いますが、ワーク・エンゲージメントをどうやって上げていくのか。1つの答えはみんなで主体的になろう、そして持続的にやろう、ですね。

今サステナブルキャリア論がかなり注目されていて、プロティアンを武装していくように展開されています。SDGsの政策目標に併せて、SDCs、キャリアディベロップメントも、念頭に入れてもらえればと思います。

最近、昭和時代に放映されていた番組がテレビで取り上げられるようになりましたが、「我々はひょっとして4時代を生きるんじゃないの」という感覚があります。古き良き昭和みたいな語り口が出るようになってきたり、やはりあの頃の伝統的な日本型雇用は、もう今の令和の時代は通用しないですよね。

それをやっていれば離職は高まるし、優秀な人材は入って来ないし、若手は定着しない。そのあたりでゆるい職場みたいな話が出てきているんだと思うんですね。

ですので、令和の時代はキャリア開発を活性化させて、キャリア開発を通じて人的資本を最大化させながらやっていこうということです。

「キャリア試算」の可視化

田中：あまり机上の空論を展開してもしょうがないので、いくつか私が、協会としても取り組んでいることをご紹介します。

（スライドの）左側が、協会と一緒になって走っているみずほさん、あるはポーラさん、住友商事さん、そしてエクサさん等々。

インテージさんと電通デジタルさんもそう。右側が、私が今戦略顧問に入っているキャリアオーナーシップコンソーシアムの取り組み。こちらには三菱重工さんとか花王さんとか、日本郵政さんとか老舗の大企業群が入っています。

研究者として、（スライドの）3つの経年分析を構築しました。

1つは「経営資本分析」ですね。キャリアオーナーシップコンソーシアムで、経営診断という評価シートをフル公開しています。そしてプロティアンでは、「キャリア資本分析（キャリアキャピタル分析）」をやってきました。

あとは協会とも提携・連携していますけれども、NEWONEさんとやったのがキャリア・クラフト診断です。経営層、人事レベル、そして個人レベルの3つで取り組んで来ました。

この（スライドの）ようにキャリアオーナーシップ経営の6つのアプローチをしています。

例えば人事の役割を変えないといけない。職場がどう変わっているかを読み解いて、可視化しないといけません。

ジャーニーを作ることでいうと、今度ご一緒する、HRBPですね。ここに集まってくださっている方々と、ある種バーチャル上でプロティアンを母体にしたHRBPを作れないかなと、今考えています。

実際にモックというかモデルができつつあるんだけど、戦略顧問として入って企業と伴走する。社内のリソースだけでは足りないから、プロティアンHRBPを作って知見を貯めて、ナレッジをシェアリングして、どんどんサポートしていくことが、欠かせないかなと思っています。

スライドのような経営診断をしながら組織の診断開発をして、こういう可視化にも成功しています。『ライフ・シフト』のリンダ・グラットン教授の因子群と、いわゆるインタンジブルアセット（無形資産）の話と、プロティアンのキャリア資本をかませて、パーソナルプロセステクノロジーさんと開発して、キャリア資産の可視化に成功したんですね。

業界ごとのキャリア資本の貯まり方が可視化されました。

このグラフも日本で初めてで、例えば小売・流通でいうと、比較的資産が貯まっていっています。

交通・インフラ業だとちょっと貯まりにくい。サービス業も貯まりにくいとわかる。ただ個人の差がある。赤い色のグラフを見てもらうとわかります。例えば研究開発部門は真っ赤。営業販売も真っ赤で、キャリア資産が貯まりやすい。

それに比べて、経理、財務、購買部門、製造生産はちょっと足りないというか貯まりにくい。貯まりにくいから悪いというわけではなくて、貯まりにくいから具体的なその職場で何をしたらいいのかを、考え抜いていくことが欠かせないのです。

キャリアは6パターンに分かれる

田中：のちほど古屋さんにバトンをつなぎますが、古い職場からゆるい職場になって何が起きているのかを、我々が把握した上で、人材戦略やキャリア戦略にこれらの数値を活かしていければと思っています。

1つみなさんにサジェストできるのは、同じメンバーで同じ業務を長年やっているとキャリア資産は貯まりにくいことが、統計データから明らかになりました。若手も中堅もミドルも社内での越境や、社外でのチャレンジを回していくとキャリア資産が貯まりやすい。

そうすると、コミュニティ感覚を持ってやりたいことが実現できたり、新たな活動意欲が芽生える。つまりウェルビーイングにもなるんです。主体的にキャリア形成をしていくと、リスキリングとウェルビーイングのスコアも上がってくる。もう1つ、昨年度のデータでいうと、組織内エンゲージメントスコアも上がります。

例えば、私は企業現場に行くと、リアルでお会いする場合は80人、100人といらっしゃいますけど、『キャリア・ワークアウト』『プロティアン』を持っていって、「とにかく読んでください。プレゼントします」とやっています。知ってもらわないと始まらないからね。その上で1on1をやってもらう。

1on1に関しても、実はやり方、接し方がわかってきたんですね。従来型の古い職場だと、「なんでこれしかできないんだ」と詰めてしまうんですけど、そうじゃないよねと。これからは期待を伝達していく。ビジョンを共有していくやり方が欠かせない。

1on1は、月に1回でいいですよね。1時間やる必要もないですよねある管理職には45名のメンバーいます。その管理職が45人全員に1on1をやったら、それだけで時間のコストが掛かってしまう。どうやるの？

1onNでもいいですよね。スライド（「総合的キャリア開発施策の見取り図」）を用意して、説明します。

去年から今年に掛けて、ど真ん中に人材戦略とキャリア戦略が躍り出てきた。そのために診断してトレーニングを積んでいくことを、今日お集まりいただいている方々とやろうと思っています。

ですので、ブレーキを特定して、アクセルを踏む時には、これからのキャリア形成はキャピタル（資本）だよねと再確認する。10万人くらいのデータをベースにすると、キャリアは6パターンに分かれるわけですよ。だからキャリアって見えないものではないんですよね。

フェーズによってどれを選択していくのかは見えるから、どの資本を貯めていったらいいのか。『キャリア・ワークアウト』にも入れていますけど、こんなふうに3ヶ月で自分の資本を可視化させるんです。そうして取り組んでいくと、人的資本を最大化させる、人材戦略とキャリア戦略をつなぐかたちで、組織内キャリアから自律型のキャリアが促進できる。

これについては、実は中小企業で取り組んでいるだけではなくて、大企業で旗を振ってやっています。ぜひみなさんも今日のお話を聞いて、「自分たちの会社はどこまでできているのか」みたいな話をしていただければと思います。

大きな見取り図を共有させていただきましたが、ここからは古屋さんにバトンをおつなぎします。よろしくお願いします。

職場における若手社員の不安要素

栗原：田中先生、ありがとうございます。怒涛のように情報をインプットいただきました。キャリアは可視化できる。そして古い職場からゆるい職場に変わっていくにあたって、具体的に可視化したものを、どうアクションに落とし込んでいくか。重要な示唆をいただきました。

ここからゆるい職場の最前線がどうなっているかを、古屋さんに紹介いただきたいと思います。古屋さん、よろしくお願いいたします。

古屋：よろしくお願いします。タナケン先生の倍速学習というか、本当にめちゃくちゃインプットされましたね。

田中：（笑）。だって古屋さんの時間を奪ってはいけないと思って（笑）。

古屋：いやいや。私も同じ気持ちですけど、このあとは対談がメインコンテンツになりますから、私のほうからも話題提供させていただければと思っています。タナケン先生がおっしゃっていた古い職場がゆるい職場になったというのは、私が言おうとしていたことをど真ん中でおっしゃっているなと思います。

私も「ゆるい職場」と申し上げていて、いろんなところでこの言葉を使っていただいて、ある種バズワード的になって、「しまった」と思っているんですよね。つまり本質的には、ゆるい職場は単なる社会現象に過ぎないんですよね。

ですから、今日はそういう話を含めて、社会変化、社会現象としてのゆるい職場時代をテーマに、キャリア形成の話をしたいと思っています。

自己紹介は割愛させていただきます。古屋星斗と申します。今日話す内容はこの本（『ゆるい職場　若者の不安の知られざる理由』）のエクゼクティブサマリー、プラス直近の研究内容になります。リクルートワークス研究所におりますが、一般社団法人スクール・トゥ・ワーク代表理事もしていまして、自分の研究を活かしたキャリアの支援を、若者向けにやっています。

今日考えていただきたいことは、「なぜ職場環境が良くなっているにもかかわらず、若手は不安なのか」です。みなさんもいろんなお考えがあると思います。

（スライドは）「職業生活における不安要素」というトピックです。

大手企業に入社した、1年目から3年目までの社員の方に聞いたところ、約半数の48.9パーセントが「別の会社や部署で通用しなくなるのではないか」と感じているという結果が出ています。

その他、3人に1人以上が「所属する会社の仕事をしていても成長できない」とか、「学生時代の友人と比べて差をつけられている」と回答しています。私はこういったものを捉えて「キャリア不安」と呼んでいますが、このキャリア不安が今、職場において持ち上がっていることをまず把握する必要があります。

今の若手は、昔の若手よりも自分の会社のことが好き

古屋：その上で、職場環境がこの5年くらいで急速に変わったという話をしたいと思います。大きな原因として法改正があります。ここ5年ほどで非常にドラスティックな法改正がされました。それが若手育成を取り巻く職場環境を大きく変えた。私はそのことの発端は、実はけっこう地味な法律ですけど、若者雇用促進法だと思っています。

詳細は割愛しますが、その他、2本目の法律が働き方改革関連法、3本目がパワハラ防止対策法。この3つの法律を若者の育成を取り巻く職場環境を改革した「3本の矢」と私は呼んでいます。さらにコロナが起こり、若手の職場環境は非常に大きく変わりました。

職場運営法改革と呼んでいますが、2015年以降の10年弱で、非常に大きく職場環境が変わったわけですが、ことの発端はブラック企業批判だったわけですよね。それに呼応して、時の政府が作った法律が若者雇用促進法です。

先ほどタナケン先生から情報開示が大事だというお話がありましたが、まさにその情報開示の法律が若者雇用促進法です。新卒採用をやる際に、「いろんな情報を開示しなさい」という努力義務が企業に課せられた。今、多くの会社が採用力を増すために、こういった情報の開示を行っていますが、その発端になった法律です。

情報開示によってインセンティブが生まれますよね。職場環境を良くして採用力を高めようと、残業時間を削減するといったことが行われるようになりました。非常にいいことですよね。

弊社が5万人に毎年やっている調査がありますが、新入社員期の週あたり労働時間を分析すると、こういったかたちで確実に漸減しているんですよね。

有給休暇取得率も、直近のデータを比べると着実に上がっている。すべて取得できた、概ね取得できた、そしておおよそ半分は取得できたという方。50パーセント以上取得できた方は、実に20パーセントポイント以上上昇している状況です。

居心地もよくなっていて、「休みが取りやすい」「副業や兼業する人に肯定的」「失敗が許される」とか、職場の状態に対してポジティブな評価をする若手が増えている。とてもいいことですよね。

結果として、職場環境も労働環境も職場の居心地もよくなっているので、今自分がいる会社の評価については、最近の若手になればなるほど、昔の若手よりも肯定的になっているという傾向が見られます。

直近の新入社員のうち48.6パーセントが「6点」以上の評価をしているんですよね。この（スライドの棒グラフの）紫よりも右側の部分ですが、明らかに昔の若手よりも今の若手のほうが、自分の会社のことが好きですよね。

自社好きが増えたのに、早期離職率は上昇トレンドの謎

古屋：じゃあいいじゃないか、万々歳じゃないか、とはならないのは、みなさんも感じていらっしゃることかなと思います。

早期離職率。特に、大手企業の、大卒社会人3年未満離職率は、コロナで一瞬下がったんですけど、中長期的に実は上昇トレンドが続いています。20ポイント台だったのが、25パーセント前後で進捗している状況です。

これ実は謎で、マクロなデータ分析をすると、こういうことにならない。単年のデータを分析すると、労働時間が短くなればなるほど離職率は下がりますし、有給休暇取得率が上がれば上がるほど、離職率が下がるという明確なトレンドが出るんですが、中長期的にそうなっていないのが、非常に不思議なことです。

背景を辿っていくと、職場環境には肯定的な評価をしているにもかかわらず、例えば仕事に関する「不安」などのストレス感は、全項目において横ばい、もしくは微増の傾向を示し、75.8パーセントに達しています。

不安の内容を分析すると、冒頭で申し上げたような「自分はこの職場で仕事をしていても、他の会社で通用しなくなるのではないか」のような、キャリア不安が高まっているんですね。

若手は、仕事における負荷が低下するなど、相対的に労働環境が好転している。これはとてもいいことですよね。若手を使い潰すような会社は許さないということで、法律が変わったわけですから。会社のことが好きになっているわけです。ですけど、他方でキャリアにおける不安に直面していることがわかっています。

これをさらに考察すると、会社が若手のキャリアを丸抱えするという、ある種の平等性があった時代が終焉して、タナケン先生もおっしゃっていました、若手自身が会社も使ってキャリアを作る時代に、急速に転換してしまったんですよね。それに端を発したモヤモヤした不安がある。

私は「会社に満足しているんだけど、不安がある状態」が、今の若手を取り巻くシンプルな言葉だと考えています。